العائلات والشركات

حدود الشركة

الإجابة ليست بسيطة بحيث نختصرها في كلمة «التكنولوجيا» أو «التوحيد القياسي». بعض الأنشطة العالية التقنية، مثل صناعة الطائرات، تجري بالتأكيد داخل شركاتٍ كبرى؛ فمثلًا تُوظف شركة بوينج للطائرات أكثر من ١٥٠ ألف عامل. لكن أنشطة أخرى، مثل تصنيع الأجهزة الدقيقة، تُنفَّذ بحماسٍ في شركاتٍ صغيرة تضم ثلاثين أو خمسين أو على الأكثر مائة موظَّف. يعجُّ وادي السيليكون بمثيلات هذه الشركات، وكذلك المناطق حول كامبريدج بإنجلترا وميونخ بألمانيا. ويُناسِب التوحيد القياسي كلتا الحالتَين؛ فكما مَكَّن هنري فورد من تركيز الإنتاج في مصانع ضخمة، هو اليوم يُمَكِّن شركة نيسان من طلَب مواصَفات دقيقة جدًّا من مُورِّدي المكوِّنات، الذين ربما يُكوِّنون شركاتٍ صغيرة على بُعد مئات أو آلاف الأميال من مصنع التجميع الرئيسي.

ولكي نفهم الإجابة، علينا أن نعود بالزمن إلى الوراء، إلى العائلات، التي كانت في فجر التاريخ الشكل الوحيد الذي عرفته البشرية للمؤسَّسة ذات التنظيم المركزي. العائلات هي شكل من أشكال المُنظَّمات التعاونية التي تطوَّرت في الأصل من أجل الاهتمام بالأطفال، الذين يَبقَون بلا حَولٍ ولا قوة لوقتٍ أطول في الجنس البشري من أيٍّ من الكائنات الأخرى، فهو الثديي الصغير الوحيد الذي يَستلزم التغذية من الوالدَين حتى بعد فترةٍ طويلةٍ من فطامه. كانت التغذية والحماية المُتبادَلة مُهمَّتَين بإمكان الصيادين وجماعي الثمار أن يؤدوهما في عشائر صغيرة نسبيًّا، ولكن ما إن بدأت الزراعة المُستقرَّة، حتى صار بإمكان التغذية والحماية الاستفادة من التعاون المُنظَّم على نطاقٍ أكبر. كانت المهام المُعتادَة للزراعة — الحرث والبَذْر والجَني — وما زالت في متناول العائلات المُنفرِدة التي تعمل بمفردها، وأحيانًا تطلب المساعدة من الأصدقاء والجيران في فتراتٍ حرجة مثل وقت الحصاد. ولكن كما رأينا في الفصل الحادي عشر، أحيانًا يَحتاج الريُّ إلى تنظيمٍ أكثر تعقيدًا بكثير، خاصة عند تحويل مسار أنهارٍ كاملة عبر أنظمة قنواتٍ لري أرضٍ عطشى على مسافةٍ بعيدة. تطلَّبت الحماية أيضًا مبادَرة فردية وكذلك تضامنًا جماعيًّا. كانت كل أسرةٍ بحاجة إلى عنصر حيطة، وبعض مهارات القتال، وعلى الأخص، حُسن تقدير لمعرفة متى تُقاتل دفاعًا عن بيتها ومُمتلكاتها ومتى تفِر. اعتمدت بعض العائلات على الحيطة الفردية وحدَها، لتجد الحماية من خلال التخفِّي؛ مثل الحطَّاب في الغابة، وهي شخصية شهيرة في عددٍ لا حصر له من قصص الأطفال، الذي كان يأمُل ألا تظنَّ الجيوش المُغيرة كوخَه الحقير مكانًا يستحقُّ السطو وأن يكون بإمكانه الفرار والاختباء إذا ما فعلوا ذلك، وهو ما كان أمرًا مُستبعَدًا.

إلا أنَّ التضامُن كان في أحيانٍ كثيرة استراتيجيةً أكثر حِكمة. مثلما تجد سمكةٌ الأمان في الانضمام إلى السرب حتى وإن صار السرب أكثر لفتًا للانتباه نتيجة لذلك (ومثلما تُبحر السفن التجارية في وقتِ الحرب في حماية قوة عسكرية حتى وإن كان هذا يَجعلها أوضح للغواصات)، كذلك وجد عددٌ كبير من المزارعين الأوائل أن التكتُّل معًا والانضمام إلى مجموعاتٍ أكبر من العائلات كان يُعطيهم مزيةً مهمة في الدفاع. فالمزارعون مُلفتون للانتباه على أيِّ حال؛ لأن عملهم الجهيد بالحقول يترُك علاماتٍ واضحة في المشهد الطبيعي وكذلك لأنهم بحاجةٍ إلى مكانٍ لتخزين محاصيلهم وربط ماشيتهم. لذا، وفَّر تشكيل القرى والمدن وسيلةً لهم للتكتُّل معًا في حصنهم الخاص، ثم تشييد حصونٍ أصلب من أي شيءٍ يُمكن لأُسرة واحدة أن تستطيع تشييده بمُفردها. أرجع الباحثون تاريخ تأسيس أول قرية في أريحا إلى ما قبل عام ٩ آلاف قبل الميلاد، وفي غضون ألف عام كانت قد نمَت لتُصبح مُستوطنة كبيرة تضمُّ عدة هكتارات من البيوت المبنية بطوب اللَّبِن ذات جدران سميكة. وتعود الأدلَّة الأولى على أسوار المدينة الشهيرة إلى أوائل القرن الثامن قبل الميلاد، وثمَّة أدلة من القرن السابع تشهد على وجود خزَّانات مياه ضَخمة، لأعمال الري على الأرجح. وحفر خندق ضخم، بعُمق ثلاثين قدمًا وعرض عشرة أقدام، في الصخر بدون استخدام معداتٍ معدنية. وما كان بمقدور أسرة واحدة أن تستطيع الحماية والتحصين على هذا المستوى مُطلقًا.

استغرق نموُّ القرى والبلدات والمدن وقتًا. كانت الحصون استثمارًا كبيرًا للوقت والطاقة للناس الذين كان لديهم حاجة أكثر إلحاحًا لزراعة الغذاء أو البحث عنه. وكان من الممكن للحصون الواضحة للعيان في حدِّ ذاتها أن تجتذب الهجوم كما كان من المُمكن أن تردَعَه، لأنها كانت تُشير إلى وجود شيءٍ يستحقُّ السرقة. دُمرت أسوار مدينة أريحا وأُعيد بناؤها مرَّاتٍ كثيرة. كانت المُستوطنات بحجم أريحا نادرةً للغاية قبل حوالي عام ٣ آلاف قبل الميلاد (كانت جاتال هويوك بتركيا مُستوطَنة أخرى، ازدهرت في الألفيَّتَين السابعة والسادسة قبل الميلاد). لكن ببطء أصبحت مزايا الحجم الكبير تبدو قاطعةً لبُناة المدن أولئك الذين كان بإمكانهم تعبئة القوى العاملة الضرورية، وهو اكتشاف بَلْوَر على خريطة العالَم الحضارات المدنية في كلٍّ من بلاد الرافدين ومصر ووادي الجانج وكريت المينوسية والصين، وجميعها كانت قبل نهاية الألفية الثانية قبل الميلاد. مع الدفاع أتت زيادة هائلة في تعرُّض كل أُسرة للغرباء، الذين أتَوا بغرَض التجارة والإعجاب والاستجداء، وكذلك الغزو أحيانًا، والذين جلبوا معهم حيواناتهم وطعامهم الغريب وأمراضهم، وكذلك أفكارهم الغريبة وأحيانًا الجميلة. مع الدفاع أيضًا أتى الخضوع لقوانين وأهواء الحكام.

وعلى الرغم من أن قدرًا كبيرًا من الاعتماد المُتبادَل بين البشر منذ مولد الزراعة كان الدافع وراءه هو التجارة الثنائية (عن طريق ما أطلَقَ عليه آدم سميث نزعة البشرية نحو «المُقايضة، والمُبادلة، والتبادُل»)، فإن تأسيس القرى والبلدات والمدن هو علامة على وجود الكثير من الأمور المُهمة التي لا تستطيع التجارة الثنائية بين العائلات أن تُحقِّقها. هذه الأمور هي مهام تحتاج إلى عمل جماعي على نطاقٍ أكبر، وعلى مرِّ أغلب التاريخ المُسجل، اشتملت هذه المهام على ما يُعرف ﺑ «الحوكمة»، أي تأسيس الأصول الجماعية للمجتمع وإدارتها والدفاع عنها. تضامنت الأُسَر معًا للصيد والبناء والدفاع عن أنفسها وإقامة المهرجانات ومناقشة وإنفاذ القوانين التي تحكُم مجتمعاتها المحلية، بما فيها القوانين التي من خلالها تتمُّ التجارة الثنائية وتُنفذ اتفاقياتها. هذه المهام — إرساء البنية التحتية المادية والاجتماعية للحياة المعاصرة — هي موضوع الفصل السادس عشر.

التوحيد القياسي والمراقبة

ولكن، ما هي بالضبط الصِّلة بين التوحيد والإنتاج الواسع النطاق؟ أتاح التوحيد نطاقًا واسعًا وتطلَّبه كذلك. «أتاح» نطاقًا واسعًا؛ لأنه سمح بأن تكون العمليات آلية، غالبًا من خلال فصل المكوِّنات العديدة لنشاطٍ معقَّد، مما يُتيح تنفيذها على نحوٍ مُتكرِّر وبسرعةٍ عالية، بواسطة الأفراد أو الماكينات أو كليهما. استعرض آدم سميث نقاشًا شهيرًا في كتابه «ثروة الأمم» عن الطريقة التي يُمكن بها تقسيم تصنيع حتى شيء بسيط للغاية من الناحية الظاهرية مثل تصنيع الدبُّوس إلى عدة أنشطة مكونة (اليوم قد نُطلق عليها وظائف فرعية). هذا لا يجعلها ذات أداءٍ أسرع فحسب ولكن يجعلها أيضًا أسهل في التعلم، لا سيما للأشخاص الذين يَنقصهم تدريب حِرَفي. بالطبع، لعب نظام المصانع دورًا مهمًّا في نقل نوعيات مُعيَّنة من المعرفة من شخص إلى آخر، وهو دور أكثر أهمية في العالم المعاصر مما كان عليه في زمن سميث، وسنُلقي عليه نظرةً عن قرب أكثر في الفصل الرابع عشر.

«تطلب» التوحيد نطاقًا واسعًا أيضًا بسبب الحاجة إلى مراقبةٍ عن قرب لجودة العمل في كل مرحلة من مراحل عملية التصنيع. كان نظام التعاقُد من الباطن، الذي كان الناس يعملون فيه من بيوتهم، نظامًا جيدًا جدًّا إذا كان في مقدور أي أحد أن يحكم بنظرة واحدة على ما إذا كان عملهم جيدًا بالقدر الكافي لتأدية الغرض المطلوب. ولكن ما إن اكتسبتِ التفاصيل الأدق أهمية، تلك التي ربما لا تُلاحظها العين المُجرَّدة على الفور، صار من المُهم الإشراف على عملية الإنتاج أثناء سيرها، بحيث يُمكن تصحيح العيوب والأخطاء قبل أن تتسبَّب في أضرارٍ بالغة للمُنتَج الكُلِّي. هذا الدرس، الذي تعلَّمَه أصحاب المصانع الأوائل، لم يُقدِّره على الإطلاق ورَثَتُهم في نظام المصانع السوفييتية بعد مرور قرنٍ ونصف من الزمان؛ فتوحيد عمَّال المصنع تحت سقفٍ واحد كان يُعتبر مُهمًّا للسوفييت من أجل مراقبة الانضباط العام للعمال والجهد المبذول من جانبهم، ولكن ليس من أجل المراقبة التفصيلية للجودة. لم يكن أي أحدٍ يكتشِف ما إذا كانت الأجزاء الداخلية مَعيبة أم لا إلا بعد أن تخرج السيارة أو الدبابة من خطِّ الإنتاج (وأحيانًا بعد أن تصِل إلى المُستخدِم النهائي)؛ حينئذٍ يكون الضرر الواقع أعظم بكثيرٍ مما لو كانت اختُبِرَت كما ينبغي عند تصنيعها في البداية.

أحيانًا، بالطبع، يكون للنطاق الواسع مزايا أخرى لأنه يُتيح استخدام الماكينات أو المباني، وخاصةً الكبيرة أو غالية الثمن منها، بفعالية أكبر. تزداد، أيضًا، الشركات الكُبرى في العالَم المُعاصر التي هي في الحقيقة شبكات من المصانع التي ربما تكون منفردةً ذات حجمٍ متواضِع جدًّا. وحجم الشركة (خلافًا للمصانع) ضروري للاستفادة من بعض الأصول غير الملموسة وغير القابلة للتجزئة، مثل اسم العلامة التجارية، أو مجموعة من العلاقات مع البنوك والمستثمرين الآخرين، أو قدرة مُعيَّنة على إجراء أعمال البحث والتطوير، أو حتى ببساطة نطاق انتباه فريق إدارة موهوب على نحوٍ استثنائي. إلا أنه كثيرًا ما تدعو الحاجة إلى النطاق حين يُولي التوحيد أهمية قصوى للمراقبة الفعالة على الجودة، وحيثما يصعب مراقبة تلك الجودة عن بُعد. حسبما يَميل علماء الاقتصاد الدارسُون لخصائص المؤسسات المختلفة إلى القول، فإنه من المتوقَّع أن نرى شركاتٍ كبرى عندما تكون «تكاليف المعاملات» المرتبطة بالقيام بمختلف الأنشطة داخل الشركة أقل من تكاليف القيام بها عن بُعد، عبر السوق.

فيما يتعلَّق بالأنشطة التي يكون فيها النطاق أقلَّ أهمية، فعلى النقيض، قد يكون للأُسَر ميزة كبيرة تتفوَّق بها على الشركات الكبرى. عادةً، تتراجع أهمية النطاق حين لا يُمكن توحيد العمل؛ فربما يكون العمل عبارة عن خدمةٍ لا تتطلَّب الكثير من الدعم التقني ويكون فيها التواصُل الشخصي مع الزبون هو أهم شيء، أو تصنيع منتج لا بدَّ من تصميمه خصيصًا وفقًا لاحتياجات المشترين كلٍّ على حِدَة. تتراجَع أهمية النطاق أيضًا حين يسهل تحديد مُتطلبات الأداء بشكلٍ جيد، بحيث يُمكن القيام بالمهمة بعيدًا عن الشخص الذي يَرغب في إنجازها. وبدلًا من ذلك، لعل العمل يتألف من مهامَّ تتطلَّب خروج الناس لأدائها مثل حراثة حقل أو طلاء جدار. لا يُمكنك أن تأتي بالحقل أو الجدار إلى خط إنتاجك، ومع أنه قد يُساعدك امتلاك ماكينة لتساعدك، لن يعمل أناس كثيرون بالضرورة على نحوٍ متناسب بفاعلية أكثر من شخص واحد. (مثل هذه الأنشطة المُعدَّة خصيصًا، المحصورة في مجالٍ ما، يُمكن حتى أن تَشتمِل على تكنولوجيا متطورة جدًّا، مثل تصميم حزمة برامج لعملٍ تجاري غير مُعتاد أو ابتكار سلسلة من أجهزة قياس سرعة التدفُّق لمنجم تحت الأرض.) إذن، عندما تتراجَع أهمية النطاق، فمن الأهم أن يعمل مختلف أعضاء الفريق معًا على أساسٍ من ثقةٍ عامة في جُهد وحُسن نية كلٍّ منهم. على خلاف شبكات الغرباء، تعالج الأُسَر مُشكلة التعاون على نطاقٍ صغير منذ عصور ما قبل التاريخ. ومن المعروف أنها عادةً ما كانت تَفشل في هذا الصدد، إلا أن خبرتها الجماعية لا تضاهيها أيُّ مؤسسة إنسانية أخرى.

التخلُّص من هيمنة العائلات

عادةً ما تُواجه العائلات التي تطمح إلى التوسُّع في أعمالها خيارًا صعبًا. فالديون تُبقيها مسيطرة ولكن تُجبرها على إجراء عمليات سداد الدين بمُستوًى ثابت؛ لا يؤخَذ بعين الاعتبار الثروات المتنوعة الخاصة بالشركة (مع أنها قد تختلف باختلاف الظروف العامة في الاقتصاد). عدم مرونة هذه الوعود بالسداد يجعل العائلة عُرضةً لفقدان السيطرة تمامًا. من جهة أخرى، تشتمل حقوق المُساهِمين على قدرٍ أكبر من المرونة؛ فبإمكان الشركة أن تُعلنَ بكلِّ بساطةٍ عدم وجود حصة أرباح إذا كانت ظروف العمل سيئة في ذلك العام. ولكن هذه المرونة الأكبر تأتي بتكلفةٍ حقيقية؛ ألا وهي إتاحة حصَّةٍ من السيطرة اليوم، والآن.

السيطرة المشتركة هي مفهوم ذو طبيعة حسَّاسة. فأي شخصٍ يُسيطِر على أكثر من نصف حصص التصويت بالشركة يُمكنُه من الناحية النظرية أن يأخذ جميع القرارات دون مشورة أولئك الذين يمتلكون باقي الأسهُم. وهنا يأتي دور القانون. عادةً ما يحمي القانون (بدرجاتٍ مختلفة في نظُم قانونية مختلفة) حقوق الأقلية من المُساهمين. وأكثر الطرُق وضوحًا للقيام بذلك هي فرض نفس حصة الأرباح المُخصَّصة للسهم الواحد المُستحَقَّة لجميع المساهمين؛ إذ لا يجوز للأغلبية التصويت لنفسها بحصةٍ كبيرة من الأرباح بينما تُصوِّت بحصة صغيرة للأقلية. عادةً ما يحمي القانون الأقليات بطرُقٍ أخرى أيضًا، على سبيل المثال، من خلال ضمان أن مُقدِّمي عطاءات الاستحواذ لا بدَّ أن يُتيحوا عروض الأسهم للأقليات بموجب نفس الشروط مثل الآخرين. ومع ذلك، ربما تُحصِّن الأقليات نفسها — فيما يخص رأس مال الشركة — بأن تظل أغلبيةً فيما يخصُّ عمليات التصويت؛ فقد احتفظت عائلات كثيرة بحقِّ السيطرة على التصويت داخل شركاتها من خلال جمع رأس مالٍ خارجي قائم على أساس عدم إعطائه حق التصويت. وفي هذه الظروف، يحمي القانون الغرباء من أصحاب الشركة، وليس العكس.

التكنولوجيا وحجم الشركات

ولكن التكنولوجيا مُهمة أيضًا؛ فلثورة المعلومات في أواخر القرن العشرين ومطلع القرن الحادي والعشرين تأثير قوي على بنية الشركات. بدايةً، تُتيح تكنولوجيا المعلومات إنتاج سلعٍ بالطلب، بمواصفات شديدة الفردية، دون فقد الاقتصاديات الكبيرة الحجم. كما تتيح أيضًا التوريد إلى العملاء من على بُعدِ أيِّ مسافة، شريطة أن يتوصَّل العميل والمورِّد إلى اتفاقٍ بخصوص تلك المسافة، وكذلك ما يُشكِّل نوعية الجودة المقبولة. وهذا يتناسب مع البرمجيات؛ فكثير من البرمجيات المُستخدَمة في القطاع المصرفي الأمريكي يُنتَج في الهند. وهذا يتناسَب مع المكونات الهندسية الدقيقة التي يُمكن تسجيل حدود احتمالها واختبارها بموضوعية («بموضوعية» تعني أنه يمكن إجراء الاختبار في ميلان أو مانيلا، ومع ذلك نصل إلى النتيجة نفسها). وهذا يتناسَب — إلى حدٍّ مُعيَّن — مع الخدمات المالية. إلا أنه لا يتناسب مع شراء اللوحات الفنية أو الأسماك الطازجة. يُمكن شراء سمك السَّلَمون المُدخَّن عبر شبكة الإنترنت، ولكن لكي تَشتري السلمون الطازج، عليك أن تراه بنفسِك مباشرة. بالمثل، تُناسب شبكة الإنترنت شراء مُعظَم الكتب، ولكن لا تُناسب شراء معظم الملابس. وتناسب — إلى حدٍّ مُعيَّن أيضًا — شراء قطع الماس والمجوهرات الألماس ولكنها لا تناسب على الإطلاق شراء الألماس الخام، الذي لا يزال يحتاج إلى مُعاينة فعلية لتحديد سماته الطبيعية. في اليوم الذي أُجرِيَت فيه المقارنة، وصل سعر أغلى قطعة بين أكثر من ٦٨ ألف قطعة ألماس مصقول أو قِطَع مجوهرات ألماسية للبيع على موقع إيباي ٤ ملايين دولار، في حين كان سعر أغلى قطعة ألماس خام ٢٩٩ دولارًا فقط، وهي نسبة ضئيلة من المستويات التي تتبدَّل بها العطاءات على الألماس الخام في مزاد دي بيرز (المعروف باسم «سايتس») في لندن.

ومع ذلك، حتى وإن بدا أحيانًا كما لو أن لا جديد حقًّا تحت الشمس، يمكن أن يترك التأثير التراكمي للعديد من التغيرات الدقيقة أثرًا على المشهد المؤسَّسي. وإذا كانت الشركات في الكثير من قطاعات الإنتاج التقليدية آخِذةً في التقلُّص من ناحية الحجم وماضيةً في التركيز على أنشطتها الأساسية، فإن الشركات، في بعض قطاعات الخدمات وتلك القطاعات التي تمثِّل فيها العلامات التجارية أهمية، آخذةٌ في التنامي بدرجة كبيرة جدًّا. ثمَّة قوة في صالح الحجم هي حقيقة أنه يُمكن نسخ المعلومات الرقمية بلا تكلفةٍ تقريبًا. فشركة مثل مايكروسوفت يُمكنها تخصيص مليارات الدولارات لتطوير النُّسخة الأولى من مُنتَج برمجيات، ثم تصنع ملايين إضافية من النُّسَخ بتَكلِفة لا تزيد عن تكلفة إنتاج قُرْص مدمج. وهذا مفيد إذا كان يُوجَد عدة ملايين من المُستخدِمين المُحتمَلين للمُنتَج، ولكنه عديم الفائدة إذا كان هذا المنتَج الشديد التخصُّص مُوجَّهًا لقطاع صغير فقط من المستخدِمين. وثمة قوة أخرى للحجم تتمثَّل في أهمية الشبكات؛ إذ تعتمد شركة بطاقات الائتمان على قُدرة المستخدِمين على العثور على منافذ تقبل بطاقاتهم وعلى قُدرة المنافذ على إيجاد مُستخدمين؛ وتتزايد قيمة هذه الشبكة المترابطة نظرًا لأنَّ الناس يُسافِرون لمسافاتٍ أبعدَ وعبر مختلف أنحاء العالم على نحوٍ أكثر تواتُرًا. ثمة قوة ثالثة هي قوة العلامة التجارية؛ فزائر فندق الشيراتون أو مُشتري الكوكاكولا يحتاج إلى الشعور بالثقة بأن الخدمة التي يتلقَّاها أو المشروب الذي يشربه مُشابه على نحوٍ مُعترَف به لِما قد يتلقَّاه من نفس العلامة التجارية على الجانب الآخر من العالم. وذلك بدوره لا يكون ذا مصداقية إلا إذا كانت الشركات التي تَمتلِك هذه العلامات التجارية شركات كبيرة ومتماسِكة ومنظَّمة بطريقةٍ موحدة يُمكن الوثوق بها. ربما يكون فريق العاملين بفندق شيراتون هونج كونج قد تلقَّى تدريبًا في نيويورك؛ وربما يكون مشروب كوكاكولا المباع في أفريقيا مُعبَّأً في فرنسا. ونظرًا لأن وسائل التواصُل والبث المباشر تُوفِّر مساحة أكبر لسكان العالم كي يصلُوا إلى مجموعة مشتركة من المعلومات، يَزداد عدد الشركات التي تجد أنَّ من المُجدي أن تكون كبيرة الحجم.

ومع ذلك، ففي نفس الوقت الذي تُفضِّل فيه هذه القوى الحجم، تلعب التكنولوجيا الحديثة دورًا في تَشجيع التنوُّع. ربما تجعل شبكة الإنترنت المزيد من الأشخاص على عِلم بسلسلة فنادق شيراتون؛ إلا أنها تُمكِّن المُتصفِّح الذكي من معرفة أن جميع الفنادق ليسَت متشابهة وأن بعضها يعكس روحًا محلية على نحو أفضل كثيرًا مما تستطيع أي سلسلة كبيرة. عندما أسافر إلى دولة مختلفة في إجازة، أرغب في الاستمتاع بأشياء مشابهة لما هو موجود في بلدي؛ كمياه صالحة للشرب، ومُستوًى معقول من النظافة العامة، والسلام والهدوء. ولكن ثمَّة أشياء أخرى أودُّ على الأرجح تغييرها؛ مثل الطعام والمَشاهِد والديكور ومُقوِّمات ذلك العنصر صعب المنال المُسمَّى الجاذبية. غالبًا ما يُمثِّل اسم العلامة التجارية إشارةً صريحة؛ فهو يَعِدُ بالموثوقية من دون تنوُّع. لذا، قد أستخدم شبكة الإنترنت للبحث عن فنادق محلية أصغر. وهذا لا يَعني أن العلامة التجارية تصير غير ذات أهمية؛ بل على العكس، تتخصَّص بعض المواقع، مثل بعض سلاسل أدلة السفر، فيما يُمكن أن يُطلَق عليه «التمييز التجاري المحلي»، الذي تُقدِّم من خلاله للمُستخدِمين ضمانةً بأن الفنادق ستتمتَّع بقدر معيَّن من الجودة والجاذبية حتى وإن كانت تُعبر عن تلك الخصائص بطرقٍ مختلفة. الفكرة في هذا النوع من التمييز التجاري هي أنه إذا رغبَت الفنادق في أن تشترك مع سلسلة فنادق عالَمية في سماتها، فإن عليها أن تَنتميَ إلى الشركة نفسها، أو على الأقل إلى سلسلة فنادق ذات درجةٍ عالية من التنظيم. أما إذا رغبت، بدلًا من ذلك، في مجرد أن يكون لها نصيب من سِمة أصعب منالًا مثل «الجاذبية»، فيكفيها أن تَنتمي إلى شبكة المعلومات نفسها. إذن، يُمكن لتكنولوجيا المعلومات أن تُساعد بعض الشركات الكبيرة جدًّا، ولكن يُمكنها أن تمنح مزايا الحجم الكبير لشركاتٍ أخرى حتى وإن ظلَّت هذه الشركات صغيرة الحجم.

الشركات والقيود الخاصة ببيئتها

لنعود مرة أخرى إلى السؤال الذي بدأ به هذا الفصل: ما الذي يَجعل بعض الأنشطة مناسبةً للشركات الضخمة والبعض الآخر مناسِبًا للشَّركات الصغيرة؟ وهل يُمكننا فعلًا تفسير نمو الشركات الضخمة بأنه ظاهرة مُتجذِّرة في قوام الحياة الاقتصادية؟ هل لا يعدو الأمر أن يكون مجرَّد صدفةٍ تستند إلى نمطٍ أو ميثاق أو سعي للسلطة من جانب أولئك الذين يُديرون تلك الشركات؟ لن يُنكر سوى قلَّة ممَّن رسَّخوا أقدامهم داخل مؤسسةٍ حديثة أن السعي للسلطة دافع واضح يُشكل الحياة اليومية للأفراد. فالمديرون التنفيذيون مُتعطِّشون إلى قيادة الآخرين وفي الوقت نفسه يتملَّكُهم الشعور بالاستياء من الإهانات التي تأتي من الخضوع لأوامر الآخرين؛ وأحيانًا يعيش صغار المُوظَّفين طيلةَ حياتهم في إذعانٍ مُستمر لمُدرائهم. وتُوجَد أدلة وافرة من دراساتٍ أكثر منهجية، وكذلك من تقارير صحفية، على أن صفقات الاستحواذ والدمج المُبرَمة في قاعة اجتماعات مجلس إدارة الشركة يُمكن أن تكون ناتجة عن الجشع والغرور والرغبة في السلطة، والرغبة في إدارة شركةٍ ضخمة (بصرف النظر عما إذا كانت فعَّالة أم لا)، والرغبة القوية؛ لأن تكون رقم واحد، والحاجة إلى الانتماء إلى ما يُطلِق عليه رجال المصارف الاستثمارية «مؤسسة استثمار فائقة السمعة.» لا يَنبغي لأيٍّ من هذا أن يُدهِش أي أحد يألف المادة الخام للطبيعة البشرية. ولكن رغم أن لا شيء من هذا يُثير الدهشة، فإن مما يَبعث على الدهشة أن لا شيء من ذلك يُمكن أن يُشكِّل أهمية بالغة. قد تكون المشاعر المسرحية المُتكلَّفة هي التي تبُوح بالقصة، ولكنَّ قوى اقتصادية أكبر هي التي تكتب نَصَّها.

ما السبب؟ لطالَما كان الجشع والغرور والرغبة في السلطة دافعًا للبشرية في السعي نحو غزو البيئة الطبيعية، بَيْد أن ذلك الغزو يبوء بالفشل عادةً. وأولئك الذين نجحُوا لم يكونُوا بالضرورة أكثر جشعًا أو أشدَّ غرورًا ولا رغبوا في السلطة بحماسٍ أكبر من أولئك الذين فشلُوا. وإنما ببساطةٍ كانوا أكثر نجاحًا في تطويع تلك الدوافع لتتناسَب مع إمكانيات البيئة، بما في ذلك البيئة المُبتكَرة نتيجة لدوافع الآخَرين. والأمر نفسه يَنطبِق على عالم الأعمال التجارية. فليسَت الرغبة في إدارة شركة كبيرة هي ما يَجعلك قادرًا على القيام بذلك. وليس التعطُّش إلى السيطرة على منافس، أو إلى تنويع نشاطك التجاري داخل أسواق جديدة، هو ما يجعل هذه الاستراتيجيَّات قابلة للتطبيق. كما هي الحال في الطبيعة، لا بدَّ أن تَتناسَب الاستراتيجيات مع الفُرَص التي تُتيحها البيئة. قد تُثير الحيوانات الضخمة التي تجوب إقليم سيرينيتي في إفريقيا إعجاب المُنافسين أو علماء الحيوان أو السائحين؛ ولكنها أيضًا تستهلك كمياتٍ مهولة من الطاقة، ولا يستطيع حيوان ضخم أن يبقى على قيد الحياة ما لم تُوفِّر بيئته له الغذاء. ولهذا السبب، قلَّة قليلة جدًّا من الحيوانات في العالم، التي نجحت في التكيُّف، ذات حجم كبير جدًّا؛ ولهذا السبب ثبت أن أضخم الحيوانات، مثل الديناصورات، كانت مُعرَّضة جدًّا للوقوع ضحيةً لخطر الاضطراب البيئي؛ ولهذا السبب نجد أن أكثر البيئات مواتاةً للحيوانات الضخمة هي تلك البيئات الموجودة في أوساط المُحيطات المُستقرَّة نسبيًّا. وعلى المنوال نفسه، تستهلك الشركات الكبرى كمياتٍ ضخمة من الموارد لمجرَّد أن تُواصِل العمل، ولا تستطيع شركة كبرى البقاء لوقتٍ طويل ما لم تكن بيئتها — مُلَّاكها ومُستهلكوها وحكومتها — توفر لها الغذاء. فالشركات التي حاولت أن تنمو أكثر مما ينبغي — مثل إنرون وفيفندي وورلدكوم وليمان براذرز — غالبًا ما تراجعَت عندما نضبت إمدادات التغذية.

أحيانًا، تبقى الشركات، على الرغم من فشلها الذريع في التكيُّف مع بيئتها، قائمةً من خلال إيجاد داعِمين مُستقلِّين ذوي نفوذ. ففي منتصَف تسعينيات القرن العشرين، بعد مرور بضع سنوات على انهيار الشيوعية، زرتُ مصنعًا بالقُرب من العاصمة الأوكرانية، كييف. كنت مُعتادًا على زيارة شركات كانت تصنع مجموعة واسعة من المنتَجات؛ ومع ذلك فقد أذهلتني هذه الشركة. كانت تصنع معدات إرساء للمَحطَّات الفضائية. وكانت تصنع أثاث مطابخ خشبية. وكانت تُنتج مَحاقِن طبية بلاستيكية. وكانت تصنع ألعاب فيديو. وكانت تصنع طائرات. وكانت تُنتج معدَّات تعدين. وكانت تصنع لوحات مفاتيح خاصة بأجهزة الكمبيوتر الشخصية. وكانت تصنع أدواتٍ دقيقة. لم يكن أي من هذه الأنشطة معتمدًا على أي رؤية مُتَّسقة، ولا أدنى فكرة عما إذا كان ثمَّة أوجه تكامُل مُتأصِّلة بين المهارات اللازمة لتصنيع أدواتٍ دقيقة وتلك اللازمة لتصنيع أثاث خشبي. كانت الشركة تصنع أي شيء يروق لفريقها المكوَّن من ١٢٠٠ مخترع عبقري، بصرْف النظر عما إذا كان يُوجَد أي أحد يرغب في شراء هذا المنتج. لقد ظلَّت الشركة قائمة لأنَّ مديرَها كان لديه جهات اتصال ممتازة داخل وزارة الصناعة التي كانت على مدار عدة عقود على استعداد لإهدار المال على مشاريع لا جدوى منها.

يُمكن ملاحظة تبايُنات مُماثلة في مختلف أنحاء العالم. كثيرًا ما عبَّر عمال الإغاثة والمسئولون الحكوميون في الكثير من الدول الفقيرة عن حالة ارتباك ويأس تجاه عجز المصارف المدعومة من الحكومة والخطط الائتمانية عن إزاحة المرابين التقليديين عن أماكنهم في الحياة القروية. بيد أن المرابين بمثابة قوارض صغيرة أيضًا؛ إذ يَستفيدون من الحصول على معلومات عن المُقترضين منهم بتفصيل أكثر مما يستطيع أي بنك، ويُعدِّلون استراتيجيتَهم، وشروطهم، وإمكانية إتاحة تمويلهم حسب احتياجات المُقترضين وظروفهم ونقاط ضعفهم. لدى البنوك الحديثة، بمكاتبها المُكيَّفة وسجلَّات الإقراض المُحَوسبة، مهارات جبارة؛ ولكنها بمثابة إحدى الثدييات الضخمة التي تشغلُ مكانةً بيئية مختلفة تمامًا. ولا يبدو أن أيًّا منهما على استعداد ليحلَّ محل الآخر مطلقًا.

أيضًا كشفت مُحادثاتي في أوكرانيا عن تشابهٍ مُدهِش بين عالَمَي السياسة والأعمال التجارية. تحت لواء الشيوعية، كانت الشركات الأوكرانية تُدار عبر شبكة خطوط استبدادية، تناسبَت مع أصولها السياسية القيصرية المُستبدة. ربما يكون المدير بذاته فردًا صالحًا أو فاسدًا، كادحًا أو مُلهمًا، ولكن ما كان يقوله (ولطالَما كان «رجلًا») كان قانونًا لشركته. على النقيض، الشركات في أمريكا أو أوروبا الغربية عبارة عن ائتلافات، نتاج لنظرية القرن الثامن عشر السياسية المُنادية بضوابط وتوازنات رقابية، والتي يرتكز عليها الدستور الأمريكي. وراء المخترع المُلهم يقف مُحاسِب يتساءل عما سيتكلَّفه المنتج، أو مدير تسويق يتساءل كيف سيَقتنِع أي شخص بشرائه، أو مدير شئون الموظفين يتساءل عن تأثيره على القوى العاملة. وهؤلاء بمثابة أصوات مُحبِطة يَسمعها المُفكر أو المخترع المبدع، وأحيانًا يكون من المُغري الاعتقاد بأن المجتمع الحديث سيكون أفضل حالًا بدونهم. قد ترى المُخترعين ورُوَّاد الأعمال كثيرًا على شاشات التليفزيون أو في أعمدة خطابات القراء في الصحف يتحسَّرُون على القيود الخادعة التي يضعها رجال المصارف والمحاسبون والبيروقراطيون والتي تعوقُهم عن المُضيِّ بإبداعهم إلى آفاقٍ مُلهمة حقًّا. وهم يستحقُّون نفس القدْر من التشكيك مثل الساسة الذين يتحسَّرُون على القيود التي يفرضها عليهم المُستشارون والبيروقراطيون والناخبون. ونظرة على الفوضى التي حدثَت داخل ذلك المصنع في مدينة كييف كافية لتبديد هذا الوهم.

لقد نتج كثير من أغرب إخفاقات الشركات في العصور الحديثة عن مُبدعين عظماء بدَّدوا جهودهم، وجزء من هذا يرجع إلى فشل آليات التقييد المعتادة للشركات الحديثة. وكما هي الحال مع القدرات الحسِّية الخاصة بالثدييات الضخمة والتي تُمكِّنها أن ترى أو تسمع أو تشمَّ الخطر قبل وصوله؛ ومن ثَمَّ ضبط الرغبة في التصرُّف بناءً على نزوات الشعور بالجوع أو الرغبة الجنسية، كذلك تُعتبر الضوابط والتوازنات الرقابية داخل المؤسَّسات الحديثة أدوات لاستشعار الكارثة قبل وقوعها؛ ومن ثَمَّ تقييد الرغبة في التصرف بناءً على نزوةٍ ما، حتى وإن كانت نزوة عظيمة وإبداعية. وعندما تبدأ الضوابط الداخلية للشركة في الفشل في أن تؤدي دورها، تكون أيامها معدودة بالتأكيد كحال تلك الثدييات الصيَّادة الضخمة التي تفقد حاسَّة الشم أو السمع. وكلما كان حجمها أكبر، كان نفاد الوقود اللازم لاحتياجاتها الأيضية اليومية أسرع.

ومن ثمَّ الإجابة عن السؤال الوارد في بداية هذا الفصل واضحة. أحيانًا تستطيع مجموعات من الغرباء أن تتعاون لأداء المهام الإنتاجية المعتادة للحياة الحديثة؛ ولكن لن تُهيمن المجموعات الكبيرة على المجموعات الصغيرة إلا حين يكون لديها استراتيجية أفضل تكيُّفًا مع بيئتها. فالقوة الغاشمة والطموح لا يَكفيان أبدًا. فقط حين تتطلَّب البيئة تعاونًا على نطاقٍ واسع، باستخدام مهاراتٍ يُمكن نقلها داخل المؤسَّسات من خلال التواصُل الشخصي على نحوٍ أكثر فعالية (و«بتكاليف تعاملات» أقل) من نقلها من خلال عمومية الأسواق وشبكات المعلومات، حينئذٍ ستتمتع المجموعات الكبيرة بميزة تصنيفية على المجموعات الصغيرة. وإلا ستسقط ضحية الشك المُتأصِّل بين الغرباء، والذي يرجع تاريخه إلى أصل نوعنا.

الشركات الحديثة ليست المؤسَّسات الوحيدة التي تُنسِّق تقسيم العمل خارج الأسواق. فالجمعيات الخيرية ومنظمات المافيا والهيئات الحكومية والكنائس والشبكات العرقية والجيوش جميعها تفعل شيئًا مُشابهًا تشابهًا واضحًا. كما رأينا في بداية هذا الفصل، الشركة الضخمة هي ابتكار حديث نسبيًّا، وقد حقَّقت نجاحًا لافتًا للنظر لا لشيء إلا لأنها أثبتت فعالية بالغة في ابتكار واستيعاب ونقل المعرفة والمهارة من شخصٍ لآخر. طيلة جانب كبير من التاريخ البشري منذ فجر الزراعة — أي تسعة آلاف وخمسمائة عام من العشرة آلاف عام الماضية تقريبًا — ظلَّ التحكُّم في المعرفة حقًّا مُقتصِرًا على الجنرالات والكهنة والحرفيِّين المهَرة (في الآونة الأخيرة). وكما سنرى في الفصل الرابع عشر، كان تحرُّر المعرفة من قبضة سيطرة هذه المجموعات هو ما أتاح أن يتَّخذ تقسيم العمل هذا الشكل المُعقَّد والثري والخطير في العالم المعاصر.