بيان المعلومات والبدء

(١) تعيين حدود الملعب

نحن بصدد البحث، على سبيل المثال، عن منتج شوكولاتة جديد. يحتاج الأشخاص المسئولون؛ أيْ مالكو المشروع، إلى التفكير مسبقًا وبشكل مُفَصَّل في عملية توليد الأفكار؛ أيْ تحديد ما يبحثون عنه بالفعل، بناءً على المنتجات القائمة، ومنتجات المنافسين، وإمكانات الشركة. أنت بحاجةٍ لأن تكون لديك «فكرة» عن الاتجاه الذي يمكن أن تسير فيه الفكرة، فإذا كانت شركة الشوكولاتة تواجِه، على سبيل المثال، جمهورًا طاعنًا في السن، فقد يكون منطقيًّا تطويرُ منتجٍ موجَّه لجمهور أصغر سنًّا، والعكس بالعكس. من الممكن أن يكون السؤال «ما الذي نحن مؤهَّلون لتصنيعه فعليًّا؟» سؤالًا ثانيًا ممكنًا. هل من الوارد الحصول على ماكينة جديدة أو مصنعِ إنتاجٍ يقوم على أفكار المنتَج الجديد، أم أن ذلك سيخرق الميزانية؟ ما الوقت المناسب لتنفيذ الفكرة الجديدة، بمعنى ما مدى السرعة المطلوبة لتنفيذ الفكرة؟ ما هي ميزانية البحث والتطوير المتوفرة للمنتج الجديد؟ على سبيل المثال: هل يمكن أن تتحمَّل الشركة مرحلةَ تجارب معملية باهظة التكاليف يُطوَّر خلالها منتجٌ بخصائص جديدة كليًّا مثل القوام أو الرائحة؟ أيُّ المنتجات حقَّق نجاحًا مميزًا خلال السنوات الأخيرة وما المنتجات التي لم تحقِّق أيَّ نجاح؟ هل بيانات السوق متاحة؛ تلك البيانات التي توفر معلوماتٍ عن عادات أكل الشوكولاتة لدى المستهلكين؟ أي المواد الخام/المكونات يحظر استعمالها، وأيها مرغوب فيها؟ ما المعايير الأخرى التي ينبغي أن يَفِي بها المنتَج؟ ما الاسم التجاري القائم حاليًّا للشركة والذي يمكن استعماله كوسيلة لتسويق المنتَج الجديد؟ أم هل سيكون من المنطقي البحث عن اسم تجاري جديد كليًّا؟ هذه فقط بعض الأسئلة المحتمَلة التي ينبغي الإجابة عنها قبل البدء في البحث عن الأفكار.

(٢) التعليمات المبهمة تؤدِّي إلى أفكار مبهمة

إذا لم تُعيَّن حدود الملعب بوضوح من أجل رحلة البحث عن الفكرة، فلن يكون بالإمكان إيجاد أفكار جيدة. وتوفر أمورٌ مثل المعايير، ومستويات الميزانية، والمحظورات، وثقافة الشركة إطارًا جيدًا للبحث، وكلَّما كانت معرفتك بما ليس مرغوبًا قطعيًّا أفضل، كان بإمكانك تحديد المجالات التي يمكنك البحث فيها بشكل أفضل. فإذا كنتُ أعرف، على سبيل المثال، أن مؤسسةَ مساعدةِ الأطفال لديها ١٥٠ ألف يورو فقط متاحة للحملة الجديدة في العام القادم، فحينئذٍ سوف أبحث عن مجالات وأفكار مختلفة تمامًا عمَّا لو لم تكن هذه المعلومات متوفرة لي. الأسوأ من ذلك، أنه إذا لم تكن هذه المعلومات الأساسية متوفرة لي، فسيكون من المحتمل أن أطوِّر أفكارًا بعيدة تمامًا عن الواقع ولا يمكن تنفيذها.

أخبرني مديرو «مايند لاب» بكوبنهاجن — وهو مركز أبحاث تابع لوزارة الاقتصاد بالحكومة الدنماركية — أنهم غالبًا ما يضطرون للتشكيك في صياغة عملائهم للأسئلة بشكل كامل. ويُعزَى هذا لكون الأمر يتعلَّق بمشروعات معقَّدة للغاية لا يمكن إحالتها إلى عملية توليد الأفكار. فكان أحد المشروعات، على سبيل المثال، يتعلق بموضوع «النمو الاقتصادي في الدنمارك»، ويُعَدُّ إيجاد صياغة واضحة لهذه القضية، يمكن لجميع الأطراف المَعْنِية بالمشروع الموافَقة عليها، بمنزلة تحدٍّ كبيرٍ. أولًا، يحتاج الجميع إلى الوضوح بشأن ما يقصدونه بكلمة «نمو»، وما العوامل القابلة للتغيير مستقبلًا (مثل الظروف بالنسبة إلى الشركات، والقوانين، والتوجُّهات الاجتماعية والثقافية …) وينبغي إنشاء هذه القاعدة المشتركة قبل البدء في البحث عن الأفكار. وكلَّما زادت الأطراف المَعْنِية ذات المصلحة، كما في مثال الحكومات، زادت صعوبةُ إيجادِ قاعدةٍ مشتركة بشكل واضح. ولكن الأمر يستحقُّ الجهد دومًا؛ لأن هذا يمكِّنُك من تجنُّب الالتباسات وسوء الفهم في المشروع.

(٣) ألف وواحد من الأسئلة «الغبية»

عند البدء في مشروع جديد، نقوم بتنظيم اجتماعٍ أول مع عملائنا، أو اجتماعٍ افتتاحي لمشروع توليد الأفكار. يعمل هذا الاجتماع على توضيح كل التساؤلات القائمة بشأن توليد الأفكار. وكأطراف من الخارج، يعرفون عادةً القليلَ عن الشركة وثقافتها، يوفِّر لنا هذا الاجتماع فرصةً للإلمام بأنشطة الشركة على أفضلِ نحوٍ ممكن. وفي بعض الحالات، نقضي بضعة أيام في الشركة من أجل استيعاب ما يعكفون عليه حاليًّا على نحو صحيح. خلال الاجتماع الأول نطرح الكثيرَ من الأسئلة ونتساءل عن الكثير من الأمور؛ فنحن نتناول المشروع بشكلٍ شبهِ صحفي؛ فكلَّما تساءلنا، زادت معرفتنا.

كأطراف من الخارج، تكون لدينا بالطبع ميزةُ القدرةِ على طرح أسئلة «غبية»؛ لأننا لا نعرف أنشطةَ ومشكلاتِ عملائنا بشكلٍ جيد في تلك الفترة (ملحوظة: نحن لا نطرح الأسئلة الغبية بحقٍّ إلى أن نحظَى بالتكليف بتوليد الأفكار …) وقد لاحظنا أن هذه الأسئلة الغبية ظاهريًّا غالبًا ما توفر معظمَ المعلومات عن المشروع؛ وهي حقيقةٌ ينبغي أن تضعها في اعتبارك في مشروعاتك للأفكار. لماذا لا تقوم بمناقشةِ بيانِ المعلومات مع شخص تثق به من خارج الشركة؟ سوف تذهل من كمِّ الأسئلة التي سوف تسمعها، والتي ستساعدك على تكوينِ وصياغةِ سؤالك.

غالبًا أيضًا ما يكون الأمر مثيرًا ومسليًا لأقصى حد بالنسبة إلى الأطراف الخارجية عندما يشغلون أنفسهم بصياغة الأسئلة من أجل توليد الأفكار. فنحن كمصنع أفكار نطَّلِع على معلوماتٍ شديدةِ الخصوصية عن عملائنا، ونتعرَّف على العديد من ثقافات الشركات المختلفة كلَّ يوم، فضلًا عن المعرفة الشديدة الاتساع عن قطاع الصناعة، التي اكتسبناها خلال ١٤ عامًا من نشاطنا التجاري. وتضم ملفاتُ عملائنا قطاعاتٍ من كل حرف من الحروف الأبجدية: الملاحة الجوية، الفضاء، الروائح، البنوك، السيارات، الكيماويات، معدات أطباء الأسنان، معارض السلع المخفضة، المشروبات، المباني المضادة للزلازل، الأغذية، الأغذية الوظيفية، مبيدات الأعشاب، الأجهزة الإلكترونية المنزلية، المستشفيات، التأمين، جماعات المصالح، السلع الاستثمارية، الإعلام، معدات المكاتب، العطور، الأحزاب السياسية، الحملات الوقائية، الأفراد العاديين، وسائل النقل العامة، ساعات الكوارتز، المحطات الإذاعية، تجارة التجزئة، الاتصالات، التليفزيون، الأدوات، مراكز اليوجا، منتجات الشباب، وغيرها الكثير. وهذه المعرفة الواسعة بالقطاعات مفيدة لكلِّ مشروع جديد؛ لأن بإمكاننا دائمًا استدعاء نماذج مشابهة من القطاعات التي لدينا إلمامٌ فعليٌّ بها. ومع ذلك فنحن كأطراف خارجية في حِلٍّ من المعرفة التفصيلية المزعجة، والتحيُّزات، ومسارات التفكير المحددة سلفًا، والمحظورات التي تضعها الشركات. إضافة إلى ذلك، نحن نحظى بحرية أكبر فيما يتعلَّق بمظهرنا أمام العميل؛ نظرًا لنشاطنا المتخصص في توليد الأفكار؛ فلا أحدَ يتوقع أن يرى مستشارين عاديين يرتدون حُلَلًا سوداء وحول معاصمهم ساعات ثمينة.

وكلَّما استطعنا الإلمام بالأسلوب الذي يدفع عملاءنا للعمل بشكلٍ أفضل في الاجتماع الأول، استطعنا مرافقتَهم عبر مشروع توليد الأفكار بشكل أفضل، والتأقلم على طبائعهم وعاداتهم الغريبة، وأمنياتهم الخاصة وجوانبهم «غير التقليدية». على سبيل المثال: يحتاج عميلنا؛ شركة سينجينتا — إحدى الشركات الزراعية الرائدة — إلى القدرة على التنسيق بين عدد لا يُحصَى من قادة المشروعات الدولية وصُنَّاع القرار لكل مشروع لتوليد الأفكار. من الممكن أن يحدث بسهولةٍ أن نمضي أول ساعة من الاجتماع الأول في اختيارِ مكانٍ مناسب لمشروع توليد الأفكار، لينتهيَ بعد ذلك بمناقشة حامية وطريفة لمميزات ومساوئ المطارات الدولية المتعددة. وفي المشروع التالي، يمكننا دمج هذه المعرفة الخاصة بالعميل بشكل مباشِر في الاجتماع الأول واقتراح حلٍّ مناسب للعميل: «روبرت، ما رأيك في لندن؟ في الحقيقة لقد اكتشفنا مطعمًا جديدًا في المطار سينالُ إعجابَك، ووجدنا فندقًا على بُعْد ساعة من المطار.»

في حالات أخرى، نلاحظ كَمْ يتوحَّد عملاؤنا مع منتجاتهم ومدى قلة إدراكهم أن هذا التوحُّد يمكن أن يبدو سخيفًا وتافهًا بعض الشيء للأطراف الخارجية؛ فقد تحدَّث أحد المُصَنِّعين البارزين لأنظمة المراحيض، على سبيل المثال، بصوت جهوري أثناء تناول الطعام بعد الاجتماع الأول عن مزايا هذا المرحاض وذاك، وعن «الوظائف» الخفيفة والثقيلة، وعن المشكلات التي يواجهها بعض عملائهم مع المراحيض التي يقومون بتصنيعها. وكما يمكنك أن تتخيَّل، فقد واجَهْنا صعوباتٍ في «غمس أنفسنا» داخل هذا الموضوع، أكثر ممَّا واجهناها في كل الحالات الأخرى، غير أننا بمجرد أن نشغل أنفسنا تمامًا بموضوعٍ ما، نبدأ أيضًا في التصرف بنفس أسلوب عملائنا، ومن الوارد جدًّا أن نبدأ في التحدُّث بشكل مكثَّف عن المراحيض ومزاياها وعيوبها في جميع المناسبات الملائمة وغير الملائمة.

على أي حال، تُعتبَر مسألة البعد موضوعًا مهمًّا، خاصةً في بداية عملية توليد الأفكار. ففي موضعٍ ما بين الموقف الغامض نحو الشركة ومنتجاتها من جانب، وبين غياب الاهتمام على الجانب الآخَر، هناك حالة ذهنية نفسية وعاطفية مثالية ﻟ «تقصِّي صلاحية» المشروع على نحوٍ بنَّاء. عليك فقط أن تضمن أن بإمكانك إدخال أولئك المشاركين في المشروع في هذه الحالة الذهنية، وسوف تقدِّم لك الأطراف الخارجية التي تجلبها داخل المشروع خدمةً قيِّمة في هذا الصدد.

(٤) اللغة المشتركة تؤدي إلى نتائج أفضل

نتيجةً للاجتماع الأول، يُصاغ السؤال الخاص بمشروع توليد الأفكار بأسلوب معين، بحيث يجعل الجميع متفقين بشأن الاتجاه الذي ينبغي أن تسير فيه الفكرة التي نبحث عنها. ومهمتنا كمصنعٍ للأفكار هي ضمان أن تكون صياغة السؤال منطقية بالفعل؛ لأن الفكرة الجيدة بحق لا يمكن تطويرها إلَّا بصياغةٍ منطقيةٍ للسؤال، وهو ما يمكن أن يكون عملًا شاقًّا للغاية.

في ورش العمل التي نعقدها مع الشركات الراغبة في تعلُّم كيفية تطوير بيانات المعلومات، رأيتُ أن معظم الأشخاص يواجِهون الكثير من الصعوبات في مرحلة الإعداد؛ لتوليد الفكرة عن مرحلة التوليد الفعلي للفكرة. فهم يبدءون مباشَرةً بالبحث عن الأفكار ويهرعون — إنْ جاز التعبير — إلى أول طريق مسدود يجدونه. ومن أجل المساعدة في فصل مرحلة الإعداد عن مرحلة البحث الفعلي عن الأفكار، قدَّمتُ «منطقة إيداع الأفكار» في ورش العمل المذكورة. بمجرد أن ينحرف أحدهم ويبدأ في وصف فكرةٍ ما، يطلب منه المشارِكون الآخَرون كتابةَ تلك الفكرة في منطقة إيداع الأفكار؛ وهكذا يمكن فصل المرحلتين بشكل واضح إحداهما عن الأخرى. بعد ذلك يمكن إدراج هذه الأفكار داخل المجموعة الكلية للأفكار في الوقت المناسب، تحديدًا في مرحلة توليد الأفكار. وبالمناسبة، إذا خطر لك بعض الأفكار أثناء قراءتك هذا الكتاب، فأرجو ألَّا تضع الكتاب جانبًا لتبدأ على الفور في التطبيق، فقد أدرجنا لك منطقةَ إيداعٍ للأفكار في بداية الكتاب لهذا الغرض. اكتبْ ملحوظةً بأفكارك هناك لوقت لاحق، وعاوِد الاسترخاء واستكمِلِ القراءة …

(٥) بيان المعلومات: الاختصار واستخدام لغة سهلة

لا يتولى العميل كتابة بيان المعلومات الخاص بعملية توليد الأفكار في مشروعاتنا، ولكنْ نحن مَن نقوم بكتابته، كنوعٍ من «المُخالَصة» حتى يتسنَّى للعميل التحقُّق من أننا قد فهمناه على نحوٍ صحيح. يمكنك أيضًا استخدام هذا المبدأ في المشروعات الداخلية، بتكليفِ فريقِ توليد الأفكار بكتابة بيان المعلومات كنتيجةٍ للاجتماع الأول. وينبغي أن يكون «العميل» الداخلي المَعْنِيُّ حاضرًا في الاجتماع الأول، ثم يصدِّق على بيان المعلومات. سوف يضمن هذا أن النتائج ستكون ذات صلة فعليًّا لاحقًا.

يُصاغ بيان المعلومات بأسلوب بسيط، وعادةً لا يتجاوز ثلاثَ صفحات. تحتوي الصفحة الأولى على وصف للموقف المبدئي الذي يجد العميل نفسه فيه حاليًّا؛ ما حقيقة الوضع، وما القضايا التي تشغل العميل في ذلك الوقت. في الصفحة الثانية نتحدَّث عن أهداف توليد الأفكار، وهنا نقوم بتحديد ما نبحث عنه بالضبط، وكيفية صياغة السؤال المحوري، وما المعيار الأساسي الذي يصلح للبحث عن الأفكار، وما المعايير الثانوية المهمة (على ألَّا تزيد عن معيارين ثانويين). بالإضافة إلى ذلك، نذكر بالتحديد عددَ الأفكار التي يمكن أن يتوقَّعها العميل في نهاية عملية توليد الأفكار. ينبغي أن تكون كل هذه المعلومات مقتضبة، وقاطعة، وفي صميم الموضوع، ويمكنك فهمها دون الحاجة إلى أن تكون من أفراد الشركة. واختبارنا لهذه النقطة هو: إذا استطاع طفل في الثانية عشرة أن يكرِّر مضمونَ بيان المعلومات بعد قراءته مرة واحدة، فإن بيان المعلومات واضح.

بدءًا من هذه المرحلة فصاعدًا، يصبح بيان المعلومات هذا (الذي بُسِّط واختُصِر ها هنا) هو بوصلتنا عبر مشروع توليد الأفكار بأكمله؛ فهو يعمل بمنزلة أساسٍ لجميع خطوات العمل، وتتم قراءته والتشاور حوله مرارًا وتكرارًا. وإذا كان بيان المعلومات جيدًا وواضحًا، فلن يكون هناك مبرر للأسئلة، وهي دلالة جيدة. أما إذا لم يكن واضحًا أو كان مَصُوغًا بأسلوب رديء، فسوف تتعثَّر مرارًا في هذه العملية لتوليد الأفكار، ولن تكون قادرًا على الاتفاق على الأهداف والمعايير. وبيانُ المعلومات غيرُ الواضح يمكن حقًّا أن يجمِّد عمليةَ توليد الأفكار برُمَّتها؛ لأنك ستضطر على نحوٍ متكرر إلى أن تشغل نفسك بالتساؤل عمَّا يدور حوله الأمر برُمَّته.

ووجود بيان معلومات جيد له أهمية خاصة عند إشراك أطراف من خارج المؤسسة في العملية؛ فبيانُ المعلومات الجيد يجلب أهمَّ النقاط إلى مستوًى مفهومٍ للأطراف الخارجية؛ ومِن ثَمَّ يضمن أن يتحدَّث الجميع لغةً واحدة.

(٦) بيانات المعلومات الواضحة تحتاج إلى الممارسة

أنت بحاجةٍ إلى التمرُّس بإعداد بيانِ معلومات جيد. ويسري هذا أيضًا علينا في برين ستور، وقد وجدنا مجالًا مثاليًّا للتدريب: فنحن نمارسه مع الأفراد العاديين. فقد أنشأنا متجرًا للأفكار يمكن للأفراد العاديين من خلاله تفويضنا بمهمةِ إيجادِ فكرة مقابل ١٠ يورو تقريبًا؛ فنقوم بكتابة بيان معلومات معهم، ثمَّ ننفذ عملية توليد أفكار قصيرة ولكنها مكثَّفة (العصف الذهني المكثف). يُعتبَر الأفراد العاديون عملاء جيدين للممارسة والتدريب على كتابة بيانات المعلومات؛ لأنهم، على عكس موظفي الشركات، لم يعتادوا صياغةَ أيِّ نوعٍ من التفويضات بشكل عام (أما مسألة أن الكثير من الموظفين يقومون بهذا يوميًّا ولا يزالون لا يجيدونه، فتلك قصة أخرى).

يتطلَّب التعامل مع الأفراد العاديين أسلوبًا غاية في الحساسية والدقة؛ نظرًا لتعلُّق الأمر بأسئلة خاصة. ومع ذلك، من المهم أن تطرح أكبرَ قدرٍ ممكن من الأسئلة لكي تستطيع تعيينَ حدود الملعب بوضوح؛ لذلك إذا سأل رجل عن الهدية التي يمكن أن يقدِّمها لصديقته كهدية في عيد ميلادها، فعليك أن تسأله عمَّا تحبه صديقته، وما لا تحبه، وماذا أهداها العامَ الماضي، والمبلغ الذي يرغب في إنفاقه، وما إذا كان مستعِدًّا أن يفعل شيئًا بنفسه … إلخ. وللحصول على إجابات لهذه الأسئلة، أنت بحاجةٍ إلى السؤال بأسلوب موجَّه ومثابر أكثر بكثير مما تتبعه مع الشركات. أنت بحاجة أيضًا إلى التحقُّق بنفس الدقة مما إذا كانت الأسئلة منطقيةً أثناء صياغتها؛ فهناك أفراد عاديون يأتونا بذرائع زائفة بينما هم في الحقيقة يحتاجون إلى شيء مختلِف تمامًا. فقد جاءتنا، على سبيل المثال، سيدة مُسنَّة في برين ستور، وقالت إنَّها كانت تسمع ضوضاء غريبة في المطبخ، وأرادت أن تعرف ما الذي يمكن أن تفعله بشأنها. فقام مدير مشروعٍ بكتابةِ بيان المعلومات معها وهما يتناولان القهوة، وسألها بضعة أسئلة موجَّهة، واتَّضَح منها أن الضوضاء في المطبخ كانت مجرد مشكلة ثانوية، وأن المشكلة «الحقيقية» كانت بالمنزل بغرفة المعيشة؛ إذ كان زوجها الذي اقترن بها منذ عقودٍ قد تقاعَدَ قبل شهر، ولم يكن يعرف كيف يشغل وقته، وكان يثير أعصابها بشكل حاد، ولم يكن حتى يريد أن يتقَصَّى عن الضوضاء الغريبة الصادرة من المطبخ … فقمنا بإيجاد بعض الأفكار لها عن كيفيةِ دفعِ زوجها لمعاوَدة الاهتمام بشيءٍ ما مرةً أخرى.

(٧) طلبات أفكار لا تُصدَّق

نحب هذه الطلبات الخاصة في متجرنا للأفكار؛ فنطاق الأسئلة التي واجهَتْنا لا يُصدَّق. كان هناك شخصٌ يعمل بأحد المتاحف، يشعر بالتجاهُل من قِبَل رئيسه في العمل، وأراد أن يعرف كيف يستطيع أن يحظى بمزيد من التقدير منه؛ وكان هناك ذلك الصبي ذو الاثني عشر عامًا، الذي أراد إقناع والده بأن يشتري له جهاز كمبيوتر؛ وهناك سليلُ أسرةٍ يونانية لها باعٌ في مجال الشحن كان يبحث عن اسم مناسب للشاليه الخاص به الكائن في سويسرا؛ والسيدة العجوز ذات الخمسة والسبعين عامًا، التي كانت تريد الوقوع في الحب مجددًا؛ والوالدان اللذان يبحثان عن مَراسِم احتفال لا تُنسَى بتعميد طفلهما؛ وكذلك والد الفتيات الثلاث المهووسات بالهواتف، الذي أراد السيطرة على مشكلة التكاليف للأبد.

إن العمل مع الأفراد العاديين دائمًا ما يمنحنا أفكارًا جديدة، فيما يتعلَّق بالشركات التي قد تحتاج إلى أفكار. فعلى سبيل المثال، كانت هناك صاحبة الكلب التي أرادت أن تصنع روزنامة، للأسابيع الأربعة التي تسبق عيد الميلاد، لمحبوبها الصغير وطلبت منَّا بعض الأفكار عن الشكل الذي يمكن أن تبدو عليه، وكيف يمكن أن تعمل. وجدنا السؤال مشوِّقًا للغاية، حتى إننا سارعنا بالاتصال بأحد كبار مصنِّعي طعام الحيوانات، وطوَّرنا معه أفكارًا جديدة لمنتجات الحيوانات. بالطبع لم نكن لنعرض الأفكارَ التي قمنا بتطويرها مع فرد عادي على شركة، فتلك مسألة شرف. ولكن السؤال يتيح تطبيقًا تجاريًّا، على طريقة: كل مَن يبحث عن فكرة يجلب لنا واحدة أيضًا.

يواجهنا الأفراد العاديون كلَّ يوم بطلبات أفكار، تتراوح ما بين المضحك والجاد، ويساعدوننا على تحسين عمليتنا بشكل متواصل.

إن لعملنا مع الأفراد العاديين ميزات أخرى لنا أيضًا؛ فباستخدام مهامَّ بسيطةٍ نستطيع مراقَبةَ عملية توليد الأفكار باستمرار والعملَ على تحسينها، أو يصبح بالإمكان اختبار أدواتٍ وإجراءاتٍ جديدة في ميدانٍ «مَرِح». وأخيرًا وليس آخِرًا، تُعتبَر المشروعات مع الأفراد العاديين المجالَ الوحيد الذي يمكن لمنتجي الأفكار المستقبليين التدرُّب فيه؛ فلسوء الحظ لا يمكنك أن تدرس إنتاجَ الأفكار في جامعةٍ أو تتعلَّمه في فترةِ تدريبٍ مهني. ليس حتى الآن، ولكنْ مَن يَعلم، ففي عام ١٩٥٠ لم يكن هناك ما يُسمَّى بعالِم كمبيوتر …

(٨) بيان المعلومات مهمةٌ إدارية عليا

لا يمكنك تفويضُ آخَرَ بمهمةِ كتابةِ بيان معلومات؛ فمن المهم أن يشترك الشخصُ صاحب القرار النهائي فيما يتعلَّق بالفكرة التي ستُنفَّذ في إعداد بيان المعلومات. والأسباب بسيطة: فإذا لم يُشارك شخصٌ ما في كتابة بيان المعلومات الخاص بتوليد الأفكار، فلن يكون قادرًا على تقييمِ جودةِ الأفكار النهائية، ولكنْ إذا حَظِي صانع القرار بفرصةِ تحديدِ معايير الجودة في البداية، فسوف يكون قادرًا أيضًا على تقييم الجودة بموضوعية في النهاية.

نعرف عددًا كافيًا من العملاء الذين يرغبون في تجنُّب تحمُّل مسئولية بيان المعلومات، وفي معظم الحالات نتمكَّن من إقناعهم بالمشاركة في وضع بيان المعلومات، باستخدام أسلوبِ جدالٍ دقيق وأمثلةٍ سيئة من الماضي؛ فنوضِّح لهم أن العميل يُنفِق الكثيرَ من المال لأجل عملية تنتج أفكارًا مفصَّلة وفقًا لبيان معلومات محدَّد، وأنه لن يكون من المؤسف فقط، بل من الحماقة أيضًا، ألَّا ننتهز الفرصة لضمانِ إنتاجِ أفكارٍ مناسبة، وليس فقط لتجنُّب إنتاج أفكار قديمة.

كانت تلك المشروعات التي قمنا بتنفيذها — بما يخالف قناعاتنا الشخصية — دون أن يكون لصُنَّاع القرار هذا المستوى من المشاركة؛ تثمر دائمًا نتائجَ أقل إرضاءً من تلك التي كان يُتوصَّل فيها إلى المعايير والأهداف بالاتفاق مع مَن يصنعون القرار. فلا يكفي أن يقدِّم صانع القرار مساهمته في المشروع (وهو ما يفعله على أي حال إذا كان المشروع يمثِّل أهميةً له)، بل لا بد أن يشارك في إعداد بيان المعلومات، وأن يكون حاضرًا في الاجتماع الأول، ويطَّلِع على بيان المعلومات الذي أُعِدَّ ويقرؤه بعد كتابته ويوافق عليه؛ فهذا هو السبيل الوحيد لتجنُّب سوء الفهم والتأويلات الخاطئة.

حتى عند اتباع كل هذه الخطوات تفصيليًّا، يظل هناك شكٌّ في أن يكون الجميع يتحدثون عن نفس الشيء. حتى في المشروعات التي أُعِدَّ لها جيدًا، قد يتصادف أن تكون لبعض المشاركين رؤيةٌ لنوعية الفكرة التي سيُبحَث عنها، مختلفةٌ عن رؤية جميع المشاركين الآخرين في المشروع؛ لذلك يكون من المفيد لو رُوجِع بيان المعلومات من حينٍ لآخَر. وينبغي أن يقوم مدير المشروع بتكراره إلى أن يلمَّ الجميع بشكلِ خارِطةِ البحث عن الفكرة.

أذكر مشروعًا لتوليد الأفكار لصالح شركة ميجروس؛ كبرى شركات بيع المواد الغذائية بالتجزئة بسويسرا. في هذا المشروع، كان من المفترض إيجاد أفكار تتعلَّق بكيفية قيام موظفي الشركة بنقل شعار «الطَّزاجة» للعملاء والموظفين الآخرين، باعتباره الفكرةَ الرئيسية لدى الشركة. تمَّ تحديد بيان المعلومات وكان واضحًا، وكنا على أُهْبة الاستعداد لأول اجتماع للفريق الإبداعي، الذي سيبحث فيه موظفو ميجروس عن أفكارٍ مع برين ستور وأطرافٍ من خارج الشركة. حينها ظهر لمالك المشروع، الشخص الذي اتفق معنا، موعدٌ آخَر مهم في اللحظة الأخيرة، وأرسَلَ شخصًا آخَر لحضور ورشة العمل. كانت المشكلة أن المندوبة التي أرسَلَها لم تكن على علمٍ ببيان المعلومات؛ ومِن ثَمَّ لم تكن مستعدة. وحين عكفنا على تناوُل بيان المعلومات معًا في الاجتماع الاستهلالي؛ إذا بالمندوبة تقول فجأةً: «لا، هذا خطأ تمامًا! ليست تلك هي الفكرة التي نبحث عنها!» جاءت هذه العبارة في التوقيت الخطأ وأربكت جميع المشاركين، واحتجنا لأكثر من ساعة لمناقشةِ بيان المعلومات معًا، وتوضيحِ حقيقةِ أن المشروع قد تم الاتفاق عليه على هذا الشكل — وليس بأي شكل آخَر — من قِبَل المدير، وحينها استطعنا أخيرًا أن نبدأ الاجتماع مع الفريق الإبداعي.

(٩) بيان المعلومات يمكن أن يتطوَّر

بالطبع يمكن أن يتغيَّر بيان المعلومات أو يتطوَّر أكثر خلال مشروع توليد الأفكار، ولكن كل تغيير من هذه التغييرات التي تطرأ على بيان المعلومات ينبغي دراسته بعناية، وينبغي — قبل كل شيء — أن يُدوَّن بوضوح. بالطبع يمكن أن يكون التغيير منطقيًّا؛ على سبيل المثال: إذا ظهرت اعتبارات استراتيجية جديدة في المشهد، أو إذا طرأت تطوُّرات على الميزانية، أو إذا أدَّى ظهور معلومات جديدة إلى تغيير بيان المعلومات. في مثل هذه الحالات، ينبغي أيضًا التسجيل الواضح لما سوف يتغيَّر في عملية توليد الأفكار من حيث خطوات العمل المستخدَمة، والأدوات، والمشاركون، والإطار الزمني.

تبدأ الخطورة حين تتغيَّر عملية البحث عن الفكرة كليًّا داخل مشروعٍ ما. ومن واقع الخبرة يحدث هذا في معظم الحالات إذا تغيَّرت إدارة المشروع، وتمَّ تحديد الأهداف بأسلوب جديد تمامًا. في هذه الحالة، ينبغي التفكير بعناية فيما إذا كان لا يزال منطقيًّا الاستمرار في المشروع تحت هذه الظروف المتغيِّرة، أو إذا كان من الأفضل البدء من نقطة الصفر من جديد، فاحتمالاتُ أن تكون لدى إدارة المشروع الجديدة أهداف مختلفة تمامًا مرتفعةٌ؛ لذلك من المحتمل في هذه الحالة أن أي بيان معلومات موجود لن تعود له صلة بالمشروع.

(١٠) تحليل بيان المعلومات

سوف تستخدم هذا النوع من الأسئلة الواقعية «الصغيرة» أثناء المشروع بدلًا من الأسئلة «الكبيرة»، سواء في مرحلة الفريق الإبداعي، أو الاستطلاعات، أو استكشاف الاتجاهات، أو استكشاف الإنترنت. وكقاعدة عامة: كلَّما كان المشروع معقدًا، زادت الحاجة إلى تحليله، وزاد حجم الوقت اللازم لتوليد الأفكار (ثمة مزيد من المعلومات عن هذا في فصل «الفريق الإبداعي»).

(١١) التفكير من منظور مستقبلي

كما ترى، الفكرة هي أن تحدد جميع المشاهد المحتملة للفكرة وتصوغ لها أسئلة بسيطة. في مثال المتجر، من المنطقي للغاية أن تزور المتجر برفقة المشاركين في عملية توليد الأفكار، وتقوموا بتوليد الأفكار هناك. سيكون من الضروري أيضًا أن تَعدَّ أسئلةً لهذا الغرض، ومن الأهمية بمكان أن تكون جميع الأسئلة الفرعية — كما هو الحال مع بيان المعلومات — بسيطةً وواقعية لأقصى الحدود. أنت بحاجةٍ إلى ترشيح الأسئلة البالغة التعقيد إلى الحد الذي يجعل طفلًا صغيرًا يستوعب الأسئلة الفرعية؛ حينها فقط يمكنك أن تُنهِي مرحلة بيان المعلومات والبدء، وتُطوِّر المرحلة التالية بشكل مُثمِر بِناءً على العمل الذي تم القيام به.