القيادة الواعية

(٤-١) قيادة الذات

مثلما يقدم هذا الكتاب الأفراد على القيادة، يجب أيضًا أن تقدم قيادة نفسك على قيادة الآخرين.

توجد نماذج كثيرة لأساليب إدارية كئيبة إلى حد مفزع لكنها ملحوظة، مثل: إدارة الفطر (وفحواها: «اتركهم في الظلام وأطعمهم الفضلات»)، وإدارة النورس (وفحواها: «اظهر على نحو مباغت، وتذمر بصوت عالٍ لبعض الوقت، وألقِ بفضلاتك على الجميع، ثم غادر مسرعًا») وهكذا. إننا نعلم بوجود هذه الأساليب الإدارية لأننا جميعنا رأيناها واختبرناها!

هل ستساعد هذه الأساليب القيادية المؤسسات على الازدهار في القرن الحادي والعشرين؟ لا أعتقد ذلك حقًّا. إذن ما الذي سمح بوجودها في المقام الأول؟ أمران: انعدام الوعي المؤسسي، وانعدام الوعي الشخصي.

مع زيادة الشفافية في المجتمع بصفة عامة، وداخل الشركات بصفة خاصة، سيتوفر المزيد والمزيد من التعقيبات العلنية على أداء المدير والقائد. ونظرًا لأن خطة العمل تهدف إلى جعل قاعات مجلس الإدارة أكثر شفافية ومساءلة، أمام المساهمين وأصحاب المصلحة في العموم، فإن هذه القوى نفسها ستؤدي مجددًا إلى صراحة ووعي غير مشهودين في السابق. سوف تدرك المؤسسة بسرعة أكبر، وبمزيد من الشفافية، الأمور التي تحقق النجاح، والأشخاص الذين يسهمون بالأداء؛ مما لا بد له أن يؤثر بطبيعة الحال على كل قائد وكل مدير. للشفافية زخم خاص بها، وسوف تفيض في أنحاء المؤسسة كافةً.

ونتيجة لذلك، في المؤسسة المتطورة سيكون من الصعب جدًّا قيادة الآخرين إذا لم تتعلم باستمرار، وتتحسن باستمرار في طريقة إدارتك لذاتك. (في الحقيقة، هذا هو الوضع في الوقت الراهن: الكثير من الأشخاص يفلتون بفعلتهم المتمثلة في اتباع أسلوب قيادي بالغ السوء؛ لأن العالم يسمح لهم بذلك.)

معرفة إجابات هذه الأسئلة هي عملية تعلم مكررة ومستمرة. قد تتغير الإجابات مع مرور الوقت، أو قد تصبح أكثر وضوحًا (أو أقل). إن إدراك ضرورة الاستمرار في التفكير في هذه الأسئلة، وتطوير طرق عمل مكتسبة من تلك الإجابات وممارستها، هما أساس القيادة الذاتية. سنتناول في موضع لاحق من هذا الفصل بعض الممارسات التي تساعدك في تحديد تلك الإجابات في نفسك.

(٤-٢) الأسلوب

مثلما يختلف بعضنا عن بعض، كذلك تختلف أساليبنا ومناهجنا في التعامل مع الناس، ومن ثم في «القيادة». لا يوجد أسلوب واحد صحيح لهذا النوع من الأعمال المتطورة التي نتناولها خلال هذا الكتاب.

ورغم ذلك، يوجد بعض الموضوعات، أو حالات الشد والجذب الأسلوبية، اللازم إدراكها. أولى حالات الشد والجذب توجد بين كونك البطل الذي يحل كل المشاكل وكونك منسقًا أو مشرفًا على المجموعة.

(٤-٣) الثقة والأخلاقيات

تدعم الثقة والأخلاقيات قدرًا كبيرًا من نهج القرن الحادي والعشرين المتوجه نحو قيادة أكثر وعيًا، مثلما دعمت الثقة والحرية الفصل السابق.

يتمثل بُعد الثقة في الوثوق في أن أفراد وممارسات المؤسسة سوف يحققون النتائج المرغوبة. الثقة مفيدة إلى حد كبير في المساعدة على قبول بعض الممارسات المعاصرة التي نتناولها في هذا الكتاب؛ مثل إعطاء السلطة لمزيد من الأشخاص في المؤسسة، والسماح بظهور متحدثين جدد، وتخويل المجموعات باتخاذ القرارات الكبيرة بدلًا من اتخاذها على نحو فردي أو ثنائي.

بدون ثقة لا يمكن أن يحدث تمكين للآخرين، بل إن فقدان الثقة يخلق مركز جاذبية يقود إلى الإدارة التفصيلية في جميع أرجاء المؤسسة، وهذا بدوره يؤدي إلى البطء، والمعوقات، ويخنق الإبداع، وغيرها من المشكلات.

لذلك، لا بد أن تتدفق الثقة من قادة المؤسسة. لا بد أن يكون الموقف الافتراضي للقائد هو: «أنا أثق بك» بدلًا من «أنا لا أثق بك»؛ بيد أنه في كثير من المؤسسات يبدو أن الوضع نقيض ذلك.

النقطة الأخيرة حول موضوع الثقة تتمثل في أن أقوى شيء يمكن للقائد المعاصر فعله هو أن يفشل علانية داخل المؤسسة (وخارجها)، فمن خلال الفشل والإعلان عن هذا الفشل، يوضح القادة أنه لا بأس من الإخفاق، وكذلك يخلقون على الفور سياقًا مختلفًا، تحيا الثقة في ظله. هذا يمثل سابقة، ويلمح على الأقل إلى الآخرين في المؤسسة بأنهم يمكنهم أيضًا أن يفشلوا (ولهذا السبب قد تكون محاولات على شاكلة كنيسة الفشل مفيدة للغاية). هذا وقود رائع لخلق الثقة؛ لأنه يوضح بقوة أنه لا بأس بأن تكون معرضًا للفشل في هذه المؤسسة، فالقادة يفشلون أولًا. في الحقيقة، هذا شعار رائع: القادة يفشلون أولًا.

يتمثل بُعد الأخلاقيات في التصرف بنزاهة، وبصفة خاصة ألا تفعل سوى ما ستسعد إذا عرفه العالم كله لو اطلع على ذلك البريد الإلكتروني أو ذلك القرار. أنا متأكد من وجود الكثير من الكتب التي تتناول هذا الموضوع تناولًا شاملًا، هل نحتاج حقًّا لوصف الأخلاقيات؟ ربما تعتقد ذلك إذا نظرت إلى سلوك بعض رجال الأعمال. لكن في الواقع الأمر يتعلق فحسب بفعل الصواب طوال الوقت. (الأمر بسيط!)

(٤-٤) الشفافية

القيادة في عالم أكثر شفافية تتطلب منا أمورًا مختلفة. يمكننا تقسيمها إلى مجموعتين فرعيتين هما: شفافية المعلومات، وشفافية العواطف.

لطالما تعامل القادة مع مستوى عالٍ من الشفافية مقارنةً بباقي الأفراد في المؤسسة، لدرجة أنهم لطالما كانوا محط انتباه الكثير من الناس، وخاضعين لتوقعات أعلى من المعتاد، وعادةً تحيطهم مجموعة من المؤثرات المتنافسة وأصحاب المصالح المتصارعين، ويكونون في وسطها. ومن الواضح أن هذا يختلف اختلافًا كبيرًا، وفقًا لمركز القائد، من حيث كونه مديرًا في مؤسسة متوسطة الحجم، إلى كونه رئيسًا تنفيذيًّا لشركة متعددة الجنسيات، واردة على قائمة مجلة فورتشن لأفضل ٥٠٠ شركة، أو كونه من رجال السياسة البارزين.

وقد أظهرت تلك الشفافية نفسها بطرق مختلفة، بداية من قصص الصحف الصفراء التي تعج بالنميمة عن الحياة الخاصة للقادة، وصولًا إلى حقيقة أن المسئولين التنفيذيين في الشركات المقيدة بالبورصات تُنشر أجورهم علانيةً أمام العالم أجمع.

ورغم ذلك، كما سنستمر في المناقشة في هذا الكتاب، فإن الشفافية المتعلقة بالمعلومات — ليس فيما يخص المكافآت فحسب، بل تشمل كذلك الأداء والتعقيب، وتمتد أكثر فأكثر إلى البيانات الأخرى الأكثر غموضًا (مثل النفقات الخاصة بأعضاء البرلمان أو بصمات الكربون أو أنماط السفر) — سوف تزيد.

ولذلك، فبصفتك قائدًا، لا بد أن تكون مستعدًّا ومتأقلمًا، مع كشف وإتاحة المزيد والمزيد من المعلومات عنك، وعن تأثيراتك المختلفة أمام الآخرين.

ربما تكون الشفافية العاطفية في العصر القيادي القادم هي التحول الأكثر تطلبًا.

إذا أردنا للمؤسسات التي نقودها أن تصبح أكثر وعيًا، وصدقًا، وانفتاحًا على الحوار والاستماع، فلا بد بالضرورة أن نصبح — نحن القادة — كذلك أيضًا، فلن يكون ممكنًا بالنسبة للأفراد في المؤسسة أن يخاطروا، ويصبحوا أقل تحصنًا، وأكثر انفتاحًا في العمل إذا لم يقم القادة بالمبادرة.

نعم، تلك الجمل مستفزة على نحو متعمد، لكن ماذا سيكون الحال إذا تحلى الناس بمزيد من الشفافية العاطفية في العمل، لقدر أكبر من الوقت، وبدءًا بالقادة؟ ما هي أكبر مخاوفك في هذا الصدد عندما قرأت تلك القائمة المقترحة ﻟ «الأمور المقبول قولها من قبل القائد»؟ هل توجد فوائد لهذا المنهج؟ ما الجوانب السلبية والمخاطر؟ وإلى أي مدى تتصف بالشفافية العاطفية أو «الاتساق» في معظم الوقت؟

(٤-٥) المكافآت

لطالما كانت مكافآت القادة في المؤسسات، لا سيما الرؤساء التنفيذيين ومجلس الإدارة، مثار اهتمام الإعلام والنشطاء لوقت طويل. نأمل أن يستمر هذا الضغط وهذا الاهتمام، فيبدو أنه توجد مشكلات بغيضة في هذا الإطار، تكونت في الجزء الأخير من القرن العشرين، وما زالت تحتاج إلى التخلص منها. من بين هذه المشكلات مكافآت إنهاء التعاقد التي تقدر بعدة ملايين من الدولارات، والمعروفة باسم مظلات الهبوط الذهبية التي تقدم للرؤساء التنفيذيين الذين باءوا بالفشل، وعدم وجود علاقة بين الأداء المحقق للقيمة والمكافآت في معظم الأحيان، وعدم وجود شفافية ودقة في ترتيب مكافآت الإدارة العليا، وهذا يشمل وجود لجان لتحديد المكافآت تتسم بالضعف، أو عدم وجود تلك اللجان، وهكذا. ورغم ذلك، فالأمر يبدو تحت السيطرة، فالعالم يعرف ذلك والتوقعات والسلوكيات تتغير تدريجيًّا.

ومع ذلك، يوجد أمران إضافيان يهماننا، يقعان ضمن نطاق هذا الكتاب، ألا وهما: نسبة مكافآت الأشخاص الأعلى كسبًا مقارنةً ببقية القوى العاملة، والتحول نحو إدراك قيمة المكافآت غير المالية.

في المؤسسة الاجتماعية، يؤدي المقومان المتمثلان في إمداد المؤسسة بمزيد من التمكين ومزيد من الشفافية، إلى تركيز أكثر وضوحًا على العلاقة المتبادلة بين مكافآت الأفراد في المؤسسة. وفي الأوقات الأخيرة، كما ذكرتنا جميعًا حركة احتلوا، فإن الأثرياء أصبحوا يزدادون ثراءً، والفقراء يزدادون فقرًا. والفجوة بين الأشخاص بالغي الثراء والأشخاص بالغي الفقر ما زالت تتسع. والوعي بذلك قاد الكثير من المؤسسات التقدمية، إلى وضع نسب رسمية، أو نظام؛ لمراقبة النسبة بين دخل الشخص الأقل أجرًا في المؤسسة والشخص الأعلى أجرًا في المؤسسة. سنتناول ذلك بمزيد من التفصيل في الفصل الثامن الذي يتناول الإدارة المالية العادلة.

الأمر الثاني الذي يهمنا هو المكافآت غير المالية. في الوقت الراهن يبدو كما لو كان معظم القادة يقومون بعملهم من أجل المال فحسب، لكن يوجد حاليًّا اهتمام كبير وسريع النمو بالمؤسسات الاجتماعية والشركات الاجتماعية (وفقًا لتعريف محمد يونس) ورواد أعمال وقادة يقومون بما يقومون به من أجل هدف أكثر سموًّا من جمع الثروة.

لقد تناولنا المحفزات في الفصل الذي تحدث عن الأشخاص التقدميين، ومن ثم فقد ذكَّرنا أنفسنا بالفعل بأن الحماس في العمل أكبر وأثمن بكثير من الراتب وحده. كيف سيكون الحال لو كان في وسع القادة إدراك كيف تشجعهم المكافآت الوظيفية غير المالية، هل نستطيع مناقشة ذلك بطريقة أكثر علانية وتوخيًا للدقة؟

(٤-٦) التواصل/الزمن الفعلي

في هذا العالم المترابط تزداد المطالبات، وكذلك الفرص المتعلقة بالتواصل أمام القادة. إننا نعيش في عالم أصبح فيه وقت وقوع حدث مهم ووقت معرفة العالم به يكاد يكون واحدًا؛ فالفترة الفاصلة بين الوقتين أصبحت أقل وأقل.

قلَّ الوقت المتاح لإعداد الرسالة الصحيحة، وقل تصديق القادة والثقة بهم في العموم، ومن ثم ازدادت المطالبة بصحة وصدق الرسالة نفسها. يوجد اتصال دائم بوسائل الإعلام حول العالم، وبالقوى العاملة، من خلال ما يمتلكون من أجهزة بلاك بيري ومنصات تعاون داخلية (انظر أيضًا الفصل السادس الذي يتناول سرعة التغيير، والفصل السابع الذي يتناول الحمض النووي التكنولوجي) ومن ثم لا يمكن أن يكون التواصل عملًا يحدث مرة واحدة فقط أو بين الحين والآخر، وإنما يجب أن يكون تدفقًا مستمرًّا.

يمثل تضافر تلك المنصات، وهذه الثقافة المتنامية، وتلك التوقعات فرصة هائلة لكل القادة كقناة تواصل خارجي. لكن توجد كذلك أمامهم قيمة مساوية في التواصل الداخلي أو جانب الحوار.

لقد تزايد تطبيق مفهوم «الأشخاص كمجسات». ففي عالم مترابط، يوجد على نحو متزايد مزيد من الفرص للاستعانة بمعلومات وثيقة الصلة وجيدة التوقيت، ولانجذاب الأشخاص والاهتمام نحو المجس الذي يمتلك أفضل المعلومات المتاحة في أي وقت. وكما قال برايان همفري في إحدى تغريداته أثناء عمله في إدارة إطفاء لوس أنجلوس: «كل جندي يعد مجسًّا. كل مواطن يعد مساهمًا. كل مقيم يعد مراسلًا يقدم بيانات عن الأزمة.»

عن طريق استخدام مجال التواصل لمصلحتهم يمكن لهؤلاء القادة المعاصرين الاستعانة بتلك الفرصة الهائلة بهدف التواصل مع موظفي المؤسسة بوصفهم مجسات، ونشر واستقبال معلومات وقت ظهورها من جميع أنحاء الشركة وإليها.

(٤-٧) الدعم

الجانب الأخير للقيادة في شركة تقدمية تنتمي للقرن الحادي والعشرين هو توفير الدعم المناسب لك وللقادة الآخرين الذين يخوضون تلك الرحلة.

العالم مستعد إلى حد كبير لدعم قائد القرن العشرين. وتتمثل التوقعات في أنك بطل وخبير يقهر الجميع، وأنك تعمل من أجل المال فحسب، وأنك لا تتحدث عن مشاعرك، ولن تتحدث عنها (بل ربما لا تمتلك مشاعر)، وأنك سوف تصدر قرارات للقيادة والسيطرة من برجك العاجي، وأنك تريد فقط سماع الأخبار الجيدة، وأنك تقاوم التكنولوجيا وتكرهها، وأنك — على الأرجح — رجل، أو تتصرفين كرجل إذا كنتِ امرأة، وأنك كبير في السن وأبيض البشرة.

إن لم تكن تمتلك تلك الصفات، فمن الممكن أن تكون الحياة صعبة، فقد لا تفيدك شبكات الدعم والحكمة والنصيحة المتاحة من خلال المصادر التقليدية. وقد تجد نفسك تشعر بالعزلة والغباء، وتسأل نفسك: «لماذا أقوم بذلك على نحو مختلف عن الآخرين؟ ربما يجب أن أكف عن محاولة فعل الأمور بالطريقة الصعبة والغبية التي تستغرق وقتًا، وأتبع فقط طريقة الآخرين.»

لذا، كي تمنح نفسك أفضل فرص النجاح، لا بد أن تجد أو تكوِّن شبكات دعم تضم أفرادًا يفهمون هذا العالم الجديد، وينتمون لمجتمع المغيِّرين الذين يسعون نحو شيء مختلف، الذين سلكوا الطرق البديلة نفسها. بالنسبة لي، كان أفضل ما فعلته في هذا الصدد، هو الذهاب لمؤتمر وورلد بلو لايف ٢٠١١ في سان فرانسيسكو، ومقابلتي على مدار ثلاثة أيام لمجتمع كامل من الأشخاص المتحمسين للأمور نفسها، ويحملون الكثير من القيم نفسها. كان الأمر أشبه بشعور العودة إلى الوطن! لقد منحني الإيمان بأنني لم أكن غبيًّا (بهذا القدر) ومن المؤكد أنني لا أحتاج إلى أن أشعر كما لو كانت مؤسستي هي الوحيدة التي تسلك هذا الطريق.

لحسن الحظ أن العالم يتغير. إن أعدادنا تتزايد! وتوجد تغيرات جذرية في المقالات التي تنشرها صحافة الأعمال الأرستقراطية (مثل صحيفة «هارفرد بيزنس ريفيو»)، ولدى نجوم الرؤساء التنفيذيين الذين لاقوا احتفاءً مؤخرًا (مثل فينيت نايار من شركة إتش سي إل) وفي الدعم المهني المتاح من قبل المحاسبين، والمحامين، والجمعيات (مثل وورلد بلو أو جمعية الشركات المملوكة للموظفين).

بمواجهة تلك الأبعاد السبعة للقيادة في القرن الحادي والعشرين سوف تقوي نفسك مع مرور الوقت. وأثناء ممارسة تلك الأبعاد سوف تتطور بطرق مثيرة، وستقدم قدوة قوية وماهرة للأشخاص من حولك. ستصبح المستقبل الذي ترغب في رؤيته في العالم.

(٥-١) الاستقصاء الشامل الصريح

هذه الممارسة رائعة في سهولتها وفاعليتها. خذ توصيفك الوظيفي وضعه في منصة استقصاء عبر الإنترنت، مثل سيرفاي مانكي (أو البديل الداخلي المكافئ له في مؤسستك). أعد الاستقصاء بحيث يحتوي على قسم كمي وقسم كيفي.

في القسم الكمي، أعد الاستقصاء بحيث يستطيع المجيبون تقييم أدائك في كل جانب من جوانب وظيفتك من خلال إعطاء درجة (أنا أستخدم مقياسًا من ١ إلى ٥). والنتائج في هذا القسم سوف تمنحك معيارًا شخصيًّا واضحًا حول تقييم المجيبين لأدائك، ومع مرور الوقت يمكنك متابعة التغيرات والأنماط المتعلقة بتصورهم عن أدائك.

في القسم الكيفي، اطرح أسئلة مفتوحة تهدف إعطاءك رؤى قيمة عن أدائك؛ مثل نقاط قوتك، والأهم نقاط ضعفك. يمنحك هذا القسم فرصة التعلم الحقيقي من التعليقات القيمة الحكيمة التي يزودك بها المجيبون.

قبل إرسال ذلك الاستقصاء، يجب أن تتحدث (يفضل وجهًا لوجه) مع الأفراد الذين سوف يجيبون على الاستقصاء. أخبرهم عن سبب فعلك لذلك (لكي تتعلم)، وأخبرهم أنك أعددته بحيث يكون اسم المشارك مجهولًا؛ لأن الغرض منه هو التعلم، لا مواجهة مخاوف فردية أو إجراء عملية مطاردة مستترة؛ لكن إذا شعر أي شخص بأنه مضطر للإفصاح عن هويته، فيمكنه فعل ذلك. أيضًا عِدهم بأنك سوف تطلعهم على النتائج الكلية والدروس الرئيسية المستفادة، فهذا يمنحهم مكافأة، ويرضي فضولهم أيضًا!

بعد ذلك أرسل الاستقصاء، ودع التعلم يبدأ! سوف تعرف الكثير من الأمور عن نفسك. وربما تقر بصحة الكثير من الأمور، لكن من الممكن أن تشعر بالصدمة أو الارتباك من أمور أخرى. أهم أمر كما تقول دائمًا زميلتي لاسي هو: «ألا تصدق التعقيب كله»، فلا أحد «محق»، فهذه كلها مجرد قصاصات تصويرية أو تصورات متعددة الوجوه عنك في العمل. لكن في العموم سوف تخبرك الآراء في مجموعها ببعض الأمور القيمة.

أُوصي بإجراء الاستقصاء مرة أو مرتين سنويًّا. أنا أقوم بالاستقصاء الخاص بي الآن بعد فترة توقف ١٨ شهرًا؛ بسبب التغير في دورات المراجعة السنوية في شركتنا، ويسعدني وابل الردود الرائعة والشجاعة والذكية والدقيقة التي تشعرني بالتحدي. لقد تفتحت عيني على الكثير من الأمور نتيجة لذلك. افعل ذلك. ابدأ اليوم.

(٥-٢) التجريب

في مجال الأساليب على وجه الخصوص — الذي تناولناه فيما سبق — سوف تحتاج إلى التجريب. ربما تكتشف من خلال الاستقصاء الشامل وجود أساليب تحقق أداءً رائعًا لدى أولئك المحيطين بك، ووجود أساليب أخرى تحبط الفريق، فهذا أمر طبيعي.

مرة أخرى، سيكون مفيدًا كلما أمكن أن تكون صريحًا في هذا الصدد، فتخبر الآخرين أنك تتعلم وتتطور، وأن جزءًا من هذه العملية يتمثل في تجربة أساليب قيادية مختلفة عن النمطين أو الأنماط الثلاثة الأساسية المعتادة لديك.

بالمناسبة، ما هي أنماطك القيادية الأساسية؟ وما هي الأساليب التي ترغب في إضافتها إلى تلك المجموعة؟

(٥-٣) الإعلان عن الإخفاقات الشخصية

الفشل أمر جيد. تقول جميع الأبحاث أنه من أجل الخلق والابتكار يجب أن نكون مستعدين للفشل وللتعرض للفشل مرات كثيرة، فمن هذه الإخفاقات يأتي الدور الحيوي للتعلم والتقييم الذي يساعدنا على النجاح. ورغم ذلك، ففي معظم ثقافات المؤسسات يعتبر الفشل أمرًا مريعًا ومتجنبًا إلى حد كبير. ولذلك، فالقيادة الحقيقية تعني أن يقدم القائد على الفشل، وأن يعلن عن الفشل، وأن يجعل الفشل أمرًا لا حرج فيه.

هذه أسهل ممارسة تزاولها، وأصعبها في الوقت نفسه. الأمر بسيط حقًّا، كل ما عليك هو إخبار المؤسسة عندما تفشل. يمكنك أن تبدأ على نطاق ضيق إذا كان هذا سيساعدك، وهذا قد يساعد الأشخاص المحيطين بك على التأقلم أيضًا! استخدام ممارسة كنيسة الفشل — التي أوضحناها في الفصل الثالث الذي يتحدث عن الأشخاص التقدميين — سوف يقدم أيضًا منبرًا قويًّا ومشتركًا للإعلان عن الفشل.

يمكنك أيضًا استخدام المناهج التي سنتناولها في الفصل السابع الذي يتحدث عن الحمض النووي التكنولوجي، للإعلان بانتظام عن الإخفاقات (والنجاحات!) دون الكثير من البهرجة والمراسم. ومن خلال فعل ذلك تجعل الفشل أمرًا عاديًّا. هذا لا يشبه الانتحار بطعنة سكين على طريقة السيبوكو اليابانية (أو يجب ألا يكون كذلك)، فالأمر يتعلق بإظهار أن الفشل أمر عادي، وأنه فرصة هائلة للتعلم، وأنه إذا كانت المؤسسة وما بها من أفراد لا يفشلون، فمن غير الممكن أن يكونوا يقومون بمهامهم؛ لأنهم لا يتعلمون ولا يخاطرون. ضع في اعتبارك ما يلي: إنك تفعل الصواب، وهذا سيساعد المؤسسة.

(٥-٤) ممارسة الاتساق العاطفي

هذه ممارسة أخرى باعثة على التحدي، أحيانًا يكون التحدث عنها أسهل من فعلها، فالتحلي بالمزيد من الاتساق العاطفي في كثير من الأحيان له فوائد، منها أنك ستخلق ثقافة تنطوي على قدر أكبر من التعاطف، وهذا سوف يؤدي إلى تقليل التوتر للجميع (بما فيهم أنت) لأن الأشخاص لن يكبتوا مشاعرهم، وسيؤدي إلى أن يكون الموظفون أكثر قوة ومرونة بفضل العلاقات الصحية إلى حد كبير فيما بينهم، وسيؤدي أيضًا إلى أداء وإنتاجية أفضل؛ بسبب تدفق التقييم الذي ينطوي على قدر أكبر من الصراحة بين جميع أعضاء الفريق أو بين جميع الفرق.

يوجد المزيد من الجوانب المتعلقة بهذا الموضوع لا يتسع وقتنا لها، وتتجاوز أيضًا مستوى خبرتي إلى حد كبير. ورغم ذلك فإن نقطة الدخول المباشر المناسبة لمزاولة هذه الممارسة، والتي وجدنا أنها مفيدة جدًّا في شركتنا، هي أن تسبق عباراتك بعبارة «أشعر أن …» إنها عبارة تخترق عقلك وتقودك مباشرةً إلى بعض المشاعر المرتبطة بموضوع المناقشات، بدلًا من أن تسمح لعواطفك بالظهور دون قصد عبر بقية أساليب التواصل لديك (أي لغة جسدك).

إذن قل ما يلي:

«أشعر بخيبة الأمل» بدلًا من «هذا هراء».

«أشعر بالدهشة.»

«أشعر بالبهجة.»

«أشعر بضيق بالغ.»

(٥-٥) نشر سجل المكافآت الشخصية

بدأ الصحفي والناشط البريطاني جورج مونبيو مؤخرًا بنشر سجل المصالح المالية الخاصة به على نحو طوعي تمامًا. وكما يقول بنفسه: «لقد فتحت هذا السجل لأنني أعتقد أن الصحفيين لا بد أن يلتزموا المعايير التي يطالبون الآخرين بها، ومن بينها المساءلة والشفافية. أحد أهم الأسئلة في الحياة العامة، الذي يطرح على نحو أقل من المفروض، هو «من الذي يدفع؟»»

هل توجد طريقة لفعل الأمر نفسه؟ قد يكون ذلك مستحيلًا، بل ربما يكون جريمة يمكن أن تؤدي إلى طردك من العمل! ربما ينبغي لك مراجعة عقدك قبل فعل ذلك، لكن إذا كنت رائد أعمال أو رئيسًا تنفيذيًّا فأنت قادر على تحقيق ذلك.

(٥-٦) استخدام أدوات التدفق للمشاركة والاستماع إلى الفريق/المؤسسة

في الفصل السابع الذي يتناول الحمض النووي التكنولوجي سوف نلقي نظرة على بعض المنصات، من بينها تلك التي نطلق عليها «أدوات التدفق». إنها نوع الأدوات نفسه الذي أشار إليه جون تشيمبرز سابقًا في هذا الفصل — مثل موقع يامر والتدوين — وهي أقل رسمية وأكثر سرعة من قنوات التواصل التقليدية المتاحة للقائد أو للمدير.

هذا ليس مجرد استخدام بلا هدف للتكنولوجيا، فأنت لا تمتلك الوقت لذلك. استخدام هذه الأدوات طريقة قوية؛ لتظهر للفريق أو المؤسسة الحاجة إلى التحرك في وقت وقوع الأحداث وقيمة ذلك. وتتمثل الفائدة في أنك من خلال المشاركة لا توضح الطريقة وتجعلها متاحة للجميع فحسب، بل تطلع بنفسك أيضًا على نبض الأحداث في المؤسسة وقت حدوثها.

(٥-٧) تكوين شبكة دعم تقدمية

أخيرًا، لا يمكنك فعل ذلك بمفردك، فأنت تحتاج إلى شبكة دعم، شبكة مكونة من أشخاص يفهمون هذا الأمر برمته. بصفتك قائدًا، بصرف النظر عن مستواك الإداري في المؤسسة، توجد أوقات لا بد أن تشعر فيها بالعزلة أو بالحاجة إلى الدعم من أشخاص خارج فريقك. إذا كان نوع الدعم الوحيد المتاح لديك يقدمه قادة يتبعون أساليب الإدارة المعتمدة على الفظاظة والقسوة أو إصدار الأوامر والسيطرة — أي أساليب القرن العشرين — عندئذٍ سيكون من الصعب تحقيق تلك التغيرات الشخصية الباعثة على التحدي.

اعثر على أشخاص يقدمون لك الدعم. كن موجودًا في الأماكن المتوقع ظهورهم فيها على نحو غير متوقع. شارك هذه الأفكار؛ إذ من المتوقع أن ينضم الآخرون إلى الرحلة، وبذلك يصبحون جزءًا من الشبكة أيضًا. تعاون مع مؤسسات مثل وورلد بلو، جمعية الشركات المملوكة للموظفين (المملكة المتحدة)، المركز القومي لملكية الموظفين (الولايات المتحدة) وغيرها.

سيكون الأمر أكثر سهولة عند وجود النوع المناسب من الدعم.

أمر آخر إضافي

الممارسات الأخرى التي تناولناها في الفصول السابقة يمكن أن تساعدك أيضًا؛ تذكر ممارسات الهدف العظيم الذي أوصى به الكتاب، والتوجيه كأداة للوعي بالذات، وكنيسة الفشل، و«سل أي سؤال» للمساعدة في بناء الثقة.