الإدارة المالية العادلة

(١) سجلات المحاسبة المفتوحة (عدالة الاطلاع)

النشاط باختصار

إتاحة كل المعلومات المالية أمام المؤسسة بأكملها، والعمل على تكوين قدر أكبر من المعرفة المالية لدى كل موظف.

تفاصيل النشاط

سجلات المحاسبة المفتوحة من السهل جدًّا تنفيذها. إنك تتيح الاطلاع على الشئون المالية للمؤسسة بالكامل، أمام كل من في المؤسسة. الأمر بسيط، ومن ثم فالتحدي أو النقاط المعرقلة لن تتمثل في التطبيق العملي، بل ستكون متعلقة بثقافة الشركة، ومتعلقة بالنظرة العالمية، والحكمة المتصورة، و«الطريقة التي لطالما أُنجزت بها المهام».

في شركتنا تُعِدُّ المديرة المالية الحسابات الإدارية الشهرية قبل اجتماع مجلس الإدارة، والتي تتضمن بيانًا بالأرباح والخسائر، والميزانية، وتقريرًا ملخصًا بمؤشرات الأداء الرئيسية (مثل نسبة الربح لكل شخص)، وبعض المعلومات الأخرى (هل تتوقع مني قراءة كل ذلك؟!) والأهم هو تلخيصها لوضع الشركة. وبعد ذلك، وببساطة تامة، بدلًا من إرسال بريد إلكتروني إلى مجلس الإدارة، فإنها ترسلها إلى الفريق بأكمله.

بالإضافة إلى ذلك، لدينا بيانات أسبوعية توضع على سبورة بيضاء للاجتماع الأسبوعي الذي يعقد كل إثنين، ويجتمع فيه كل أفراد الشركة واقفين (نحن عشرين مستشارًا أو ما يقرب من ذلك)، وتسرد هذه البيانات أرقام الإيرادات والأرباح للشهر الحالي والشهرين القادمين، والنسبة المئوية لسعادة الفريق في الأسبوع المنصرم.

إذن هؤلاء الناس في سوق صناديق الكرتون التنافسي استطاعوا فعل ذلك، فالسؤال الحقيقي هو: ما الذي يمنعك/يمنعكم من إتاحة الاطلاع على الحسابات؟ وهل هذا العائق عادل ومستدام، نظرًا لأن هذه الحركة تتزايد وتتزايد والعالم يتغير من حولنا؟ والأهم من ذلك، هل فكرت/فكرتم حقًّا في فوائد إتاحة الاطلاع على كل المعلومات المالية؟ هل فكرت/فكرتم في إزالة كل التصورات الخاطئة، وكشف بعض الأسرار، وتمكين الأفراد من اتخاذ قرارات وتحمل المسئولية بعد معاملتهم كراشدين؟

(٢) مشاركة الأرباح اعتمادًا على قرار الأفراد (عدالة المكافآت)

النشاط باختصار

امنح الموظفين مسئولية التأثير على حوافز زملائهم.

تفاصيل النشاط

في كثير من المؤسسات يوجد نوع من المشاركة في الأرباح أو نظام للحوافز. وفي حين أن مشاركة الأرباح يجب الثناء عليها — أعلم أنني أصفق عاليًا في كل مرة يمنحني فيها أحد الأشخاص علاوة — فإنه يوجد أحيانًا شعور بأن حساب الحوافز قد يكون بالغ الغموض، ومعتمدًا على أهواء أو تفضيلات قلة من المديرين. اعترافًا بهذه العيوب، تحمل شركات في هذه الموجة الجديدة مشعل الريادة في استخدام أساليب جديدة متعلقة بطريقة توزيع برامج الأرباح تلك.

مينت شركة بريطانية صغيرة محبوبة كثيرًا تصمم «مواقع اجتماعية مبهجة» لعملاء مثل إم تي في وتشانل فور وبي بي سي وسوني إريكسون، من استوديوهاتها في لندن ونيويورك. بالإضافة إلى تبنِّي الشركة مجموعة من الأساليب المعاصرة الرائعة في إدارة عملها (مثل مبادرة تطوير البرمجيات ويب آب ويك إندر التي تعقد داخل الشركة وتستحق أيضًا أن نستمد منها الإلهام)، أرادت مينت تجربة أسلوب بديل لنظام الحوافز السنوي.

ولما استلهمت مينت محاولة سابقة من شركة أخرى تدعى «لف ماشين» قررت ما يلي في عيد الميلاد المجيد عام ٢٠١٠:

بالنسبة للأشخاص الذين يشعرون أن تلك الفكرة الغريبة يمكن أن توجد فقط في شركة صغيرة، انظروا إلى ما تفعله شركة «آي جي إن إنترتينمنت» — وهي أحد فروع إمبراطورية نيوز كوربوريشن — بنظام الحوافز الخاص بها المعروف باسم «الأجر الفيروسي». مرة أخرى، يتمثل المبدأ الأساسي في تخويل الأقران بتوزيع المكافآت على الأشخاص من حولهم والتأثير على طريقة مكافأتهم. في نظام «الأجر الفيروسي» في شركة آي جي إن الذي يُجرى مرتين في السنة، يستخدم الموظفون «عملات رمزية تقديرية» لمشاركة المكافآت بين أفراد الشركة.

في مقالة في مجلة «فاست كومباني» وصف جريج سيلفا، نائب رئيس إدارة الأفراد والمرافق، الأصول التي نبع منها ذلك النظام فقال: «كان الموظفون يقولون: «من الرائع أن يعلم المديرون من هم الأشخاص الأعلى كفاءة وأصحاب الإسهام الأكبر، لكن بصراحة تامة، نحن أكثر علمًا؛ لذلك دعونا نكافئ ونشكر أقراننا».» انظر قسم قراءات إضافية للحصول على رابط للمقالة كاملة.

ما رأيك؟ هل توجد طريقة يمكنك من خلالها تنفيذ هذه الفكرة (أو عمل تعديل جديد لها) في فريقك، أو إدارتك، أو المؤسسة كلها؟

(٣) النسب بين المستويات العليا والدنيا (عدالة المكافآت)

النشاط باختصار

احسب النسب بين الشخص الأعلى أجرًا في المؤسسة والشخص الأدنى أجرًا، وانشرها، واخلق حوارًا داخليًّا حول النسب التي ينبغي أن تكون موجودة.

تفاصيل النشاط

إذا كنا سنخرج بدرس من المظاهرات، والتقلب، والتغيرات التي شهدها المجتمع الغربي مؤخرًا؛ مثل حركة احتلوا، وأعمال شغب لندن، وتعهدات جيتس وبافيت الرائعة التي نجحت في تشجيع المليونيرات الأمريكيين على التبرع بخمسين في المائة أو أكثر من ثروتهم للأعمال الخيرية، فسيكون هذا الدرس هو ما يلي: إن الاختلاف الشاسع بين الأغنياء والفقراء غير مستدام. (إن الظلم الناتج عن ذلك واضح، ويتطلب على الأرجح حوارًا مربكًا ومستفيضًا على حدٍّ سواء، لذلك فمن أجل إنجاز المهام، دعونا نلتزم بصفة «غير مستدامة».)

أدركت الشركات المستنيرة في حركتنا هذا الأمر منذ وقت طويل، واستخدمت نسبًا بسيطة للحفاظ على العلاقة الصحية بين الرواتب داخل المؤسسة؛ ليكون لديها موسرون وموسرون أيضًا، بدلًا من أغنياء وفقراء.

في موندراجون — تكتل الشركات الإسباني هائل النجاح المملوك للموظفين الذي يضم ٢٥٠ شركة مختلفة تحقق أرباحًا تزيد عن ١٤ مليار يورو سنويًّا — يحدد تصويت ديمقراطي داخل كل شركة منفردة النسبة بين رواتب المدير العام والمسئولين التنفيذيين ورواتب الموظفين العاديين. في موندراجون تتراوح النسب ما بين ٣ : ١ و٩ : ١، ومتوسط النسب هو ٥ : ١ وفقًا لويكيبيديا (!) ينص دستور شراكة جون لويس على ما يلي: «أجر الشريك الأعلى أجرًا لن يكون أكثر من ٧٥ ضعفًا لمتوسط الأجر الأساسي للشركاء غير الإداريين في الساعة.» إذن فالنسبة هي ٧٥ : ١ — ليست سيئة! أما في المملكة المتحدة، فوفقًا لمقالة صادرة عن المعهد المعتمد للتنمية الشخصية، فقد سئل ويل هاتن، الكاتب والمناصر للعدالة، عما إذا كانت نسبة ٢٠ : ١ في أجر القطاع العام سوف «تعزز العدالة». وفي آخر مرة حسبنا فيها النسبة في شركتنا في مايو ٢٠١٠ كان أجري يزيد بمعدل ٢٫١ مرة عن متوسط راتب بقية الفريق. أعتقد أنه يوجد متسع كبير لزيادته!

يبدو أن النسب نفسها مرنة، ويمكن أن تعمل بكفاءة وفقًا لكل مؤسسة، ورغباتها، وهدفها، ودستورها، والقوى المحركة للأعمال. بيد أن المبدأ الأساسي هو مصدر القوة، وهو أن رابطًا واعيًا وواضحًا بين مكافآت الموظفين في المستويات الدنيا وأصحاب المناصب العليا المرموقة أصبح موجودًا وخاضعًا للمراقبة. هذا الأمر سوف يتزايد لا محالة. فعليك بالتقدم.

(٤) قياس المال والسعادة (عدالة المكافآت)

النشاط باختصار

طبِّق أسلوب دِلاء السعادة، وابدأ في دمج مقاييس السعادة مع جميع التقارير المالية والتشغيلية؛ من أجل عرض السياق المهم الذي يحيط بجودة أداء المؤسسة من منظور شامل.

تفاصيل النشاط

إحدى المشكلات التي يعاني منها مجال الأعمال فيما يتعلق بطريقة إدارته للشئون المالية، هي الطبيعة الإدمانية للمقاييس المالية الصرفة؛ نظرًا لكونها مطلقة، وبسيطة، وواضحة. لسوء الحظ، كما بدأنا ندرك على ما يبدو، فإن تلك المقاييس لا ترصد كل الأمور المهمة، مما يذكرنا كثيرًا بمقولة أوسكار وايلد الشهيرة: «إنه رجل يعرف سعر كل شيء ولا يعرف قيمة أي شيء.»

نتيجة لذلك، أعتقد أننا سنشهد، في كل من المجتمع والمؤسسات الفردية، المزيد والمزيد من المقاييس الكلاسيكية، الممزوجة بمقاييس السعادة، أو الرفاهة، أو الهدف، أو غيرها من مقاييس «المعنى» التي تضيف سياقًا إنسانيًّا وواقعيًّا مفقودًا نحتاج إليه بشدة، إلى أرقام تبدو بدونه باردة ومملة.

لماذا إذن لا تطبق في شركتك ممارسة دلاء السعادة الموصوفة في الفصل الثالث الذي يتحدث عن الأشخاص التقدميين؟ وبعد ذلك ابدأ بدمج مقاييس السعادة في التقارير المالية والتشغيلية ذات الصلة. وبهذه الطريقة، سوف تخلق فهمًا جديدًا لعدالة المكافآت.

إذا كانت السعادة في انخفاض، لكن الأرباح في ارتفاع فإن تقديم بيانات عن كلا الأمرين في الوقت نفسه سوف يمنع الناس من التركيز على جانب على حساب الجانب الآخر. ولنقتبس مرةً أخرى أحد الأقوال المأثورة لبيتر دراكر: «ما يخضع للقياس يخضع للإدارة.» إذا شجعت على قياس السعادة في شركتك فيما يتعلق للأداء المالي، فسوف تساعد المؤسسة في إدارة كلا الجانبين المتعلقين بأدائها على نحو أفضل، وستجعلها ترى أن كلا الجانبين مرتبط أحدهما بالآخر، وليسا منفصلين تمامًا.

(٥) اشتراك الجميع في وضع الميزانية (عدالة التأثير)

النشاط باختصار

صمم منصات أو عمليات تسمح بالاطلاع الكامل وغير المسبوق على إعداد الميزانية والتخطيط، بما في ذلك التصويت على الاستثمارات التي يجب أن توليها الشركةُ الأولويةَ في هذه الفترة.

تفاصيل النشاط

في الفصل الذي يتحدث عن الديمقراطية والتمكين رأينا كيف حققت شركة إتش سي إل تكنولوجيز، شركة البرمجيات الهندية سريعة النمو، تحولًا ثقافيًّا كبيرًا من خلال تطبيق عدد من العلميات والمنصات التي احتفت بإسهامات الأفراد من أنحاء المؤسسة كافةً، من المستويات الدنيا حتى المستويات العليا. إذا أخذنا ذلك المبدأ وطبقناه على إعداد الميزانية والتخطيط، ألن يكون لدينا مزيد من الأمور التي نستطيع جميعًا فعلها لإشراك الموظفين، الموظفين الذين سيحققون النتائج بالفعل؟

في شركة نيكسون ماكينيس نتبع منهجًا معياريًّا إلى حدٍّ كبير لوضع الميزانية؛ إذ يضع كل مدير خطة متعلقة بمجاله للسنة القادمة، وتجمع الإدارة المالية كل قطعة من قطع الأحجية، وبعد ذلك، عندما تبدأ الأمور في التكامل بنجاح، تتحدث إلى بعض أعضاء مجلس الإدارة عن شكل الخطة كاملة والجوانب التي بها الأمور غير متوازنة. لا يوجد شيء جديد في هذا الصدد.

التغيير الديمقراطي الوحيد الذي أجريناه في السنة المالية الماضية كان عندما وصلنا لمرحلة حيث كانت كل مبادرة، وكل استثمار، وكل جانب، في حالة توازن نسبي لدرجة أنه أصبح واضحًا أننا لا نستطيع فعل كل ما نريد فعله في تلك السنة. كان لا بد أن يتنازل بعض الموظفين، في الحقيقة، كان لزامًا على الكثير تقديم تنازلات. فشل مجلس الإدارة في تحديد الجوانب التي يمكن تقليل مستوى أولويتها، ولذلك أوكلوا ذلك إلى الفريق، وعقدنا «جلسة لوضع الميزانية بين أعضاء الفريق» على نطاق الشركة. وعندما أتذكر ذلك أجد أنه ربما كان الاسم الأنسب لها هو: «جلسة مذبحة بين المصارعين». لكن أتعلم ماذا حدث؟ لقد فعل الفريق ما لم يستطع مجلس الإدارة فعله. لقد وضعوا ميزانية ناجحة.

ونتيجة لذلك أصبح لدينا فهم على نطاق الشركة لمكونات الخطة والميزانية السنوية، وإدراك لأسباب الاستثمارات في كل جانب والنتائج المتوقعة منها، ومستوى مشاركة أكبر في الفريق (على الرغم من أن كثيرًا من الموظفين ما زالوا يهزون رأسهم تعبيرًا عن استيائهم إذا تسنت لك فرصة سؤالهم عن «جلسة وضع الميزانية»، لقد كانت حقًّا بغيضة وسيئة الإدارة، وأنا أتحمل المسئولية الكاملة عن ذلك).

في بيئة أكثر تنظيمًا وإحكامًا، ما الذي يمكن أن ينتج عن مفهوم الاشتراك في وضع الميزانية؟

ما أود رؤيته، وما هو ممكن في بعض من المؤسسات بالتأكيد هو أسلوب للتخطيط السنوي شبيه بأسلوب موقع كيكستارتر. كما وصفت في الفصل الخامس الذي يتحدث عن الانفتاح المؤسسي، فإن موقع كيكستارتر عبارة عن منصة تمويل جماعي يسمح للأشخاص بتمويل مشروعاتهم الإبداعية. لماذا إذن لا تدير إحدى الشركات التقدمية الكبرى، ذات حمض نووي تكنولوجي جيد أو نامٍ، عملية لوضع الميزانية السنوية باستخدام منصة شبيهة بموقع كيكستارتر، من خلالها يمكن للموظفين مساعدة المؤسسة في تقليص القائمة الطويلة التي تضم الاستثمارات المتوقعة للسنة المقبلة، وبعد ذلك يضعون تصويتهم/إسهاماتهم الرمزية/ميزانيتهم للاستثمارات التي يعتقدون أنها يجب أن تنضم إلى القائمة المختصرة للاستثمارات المقترحة؟ أنا متأكد من أنه خلال السنوات العشر المقبلة سيكون ذلك ممارسة شائعة وراسخة في المؤسسات التقدمية.

(٦) التمكين المالي (عدالة التأثير)

النشاط باختصار

زد إلى حد كبير صلاحية اتخاذ قرارات مالية لكل شخص في المؤسسة.

تفاصيل النشاط

في شركة سيمكو، يستطيع أي شخص اتخاذ أي نوع من القرارات المالية. إنهم يثقون في أن الأفراد سيتخذون القرارات الصحيحة. هذا هو كل ما في الأمر.

لن أنسى مطلقًا (أنا أقول ذلك، لكن في الواقع ذاكرتي أصبحت ضعيفة بعد أن تلقيت ضربةً أفقدتني الوعي أثناء ممارسة الرجبي منذ عدة سنوات) كيف وصف سيملر قصة أحد الأشخاص في إحدى الإدارات، الذي استأجر طائرة هليكوبتر ببطاقة الائتمان الخاصة بالشركة، دون إذن، لعمل جولة طيران حول موقع معين لعميل متوقع مهم. بالطبع، كان هذا القرار صائبًا، وكانت الصفقة رابحة، وفيما بعد اتضح أن هذا النوع من الحرية المالية كان منطقيًّا تمامًا.

فعلت شركة سيمكو ذلك لأنها تعتقد أن موظفيها أذكياء، وأنها تستطيع الثقة في اتخاذ موظفيها للقرارات المناسبة (إنهم يفعلون ذلك يوميًّا في جميع جوانب عمل الشركة، فلماذا لا يفعلون ذلك في الجانب المالي؟) ولأن هذا الأمر يساعدها في إنجاز المهام.

إذن الأسئلة اللازم طرحها عليك هي كالتالي:

(٧) ملكية الموظف (عدالة التأثير)

النشاط باختصار

قيِّم وطبِّق أحد الأساليب الكثيرة التي تسمح للموظفين بأن يكونوا مُلَّاكًا للشركة.

تفاصيل النشاط

ملكية الموظفين مجال خصب للغاية، وهذا التعبير وسيلة لقول إنه يوجد العديد من الأشكال والأساليب المختلفة لملكية الموظفين، لكل منها مؤيدوه وفروقه الدقيقة. ولذلك، ففي هذا الكتاب، سوف نتناول هذا الموضوع من منظور عام، وسوف نرشدك إلى مصادر أخرى — بمجرد أن تتحمس — يمكنك الحصول منها على المزيد من المعلومات.

بالنسبة لي، فإن ملكية الموظفين هي «الوسيلة» الأقوى المعروضة في هذا الكتاب برمته. ينبع قولي هذا من إيمانٍ حَدْسيٍّ لا من معرفة ناتجة عن تجرِبة مباشرة؛ لأن شركة نيكسون ماكينيس لديها خطط لزيادة ملكية الموظفين، وأجرت تحقيقات وتخطيطًا مكثفًا، إلا إنها لم تطبق هذه الخطوة بعد. لكن عليك الانتباه إلى أن قيمة استثماراتك ربما تزيد وربما تقل أيضًا، تحذير، تحذير، تحذير. إلا أننا إذا نحينا جانبًا إخلاء المسئولية، فإنني أعتقد أن كل شيء يسعى هذا الكتاب إلى تحقيقه يمكن تحقيقه جزئيًّا أو كليًّا من خلال التحول إلى ملكية الموظفين أو البدء منها.

تختلف أنظمة ملكية الموظفين. وتصف جمعية ملكية الموظفين في المملكة المتحدة هذه الأنظمة على النحو التالي:

بصرف النظر عن النظام المتبع، فإنني من خلال الحديث مع الأشخاص وجدت — على نحو مفهوم إلى حد كبير — أن أغلبهم يعتقدون أن «ملكية الموظفين» تعني «مؤسسة تعاونية»، لذلك، فمن فضلك اعلم ما يلي: إن المؤسسة التعاونية مجرد نوع من أنواع ملكية الموظفين، وترتبط بمجموعة من الأحكام والتوقعات والأساليب.

يوجد الكثير من الأنظمة الأخرى، لكنها تعتمد حقًّا على القوانين القومية في بلدك وأطر العمل المتاحة؛ في الولايات المتحدة تُعد خطط تمليك الأسهم للموظفين برنامجًا يحظى بفهم وانتشار واسعين. والأهم أن خطط تمليك الأسهم للموظفين مناسبة لكل من رواد الأعمال والموظفين. في المملكة المتحدة، توجد حالة شغف متزايدة ﺑ «صناديق الاستثمار المشتركة» من قبل الحكومة الحالية، لذلك نأمل أن نرى بعض التغيرات المفيدة التي سوف تشهد ازدهار جيل كامل من الشركات المملوكة للموظفين. لكن، أيًّا كان الوضع، فاعلم أن اختيار نوع النظام يعد جزءًا من العملية، ويمكنك أن تجد نوعًا يناسب موقفك وأهدافك.

إن مزايا إرساء ملكية حقيقية للموظفين ملموسة وثقافية وسلوكية، ولطالما كانت مثبتة من خلال عدد من الدراسات الأكاديمية الدقيقة، من بينها دراسات كلية كاس للأعمال. تخيل لو أن كل الأشخاص من حولك «امتلكوا» حقًّا المؤسسة التي تعمل بها. إذا كنت مديرًا، فتخيل كيف سيغير ذلك علاقتك، والتدقيق في أدائك، والنسبة المئوية القليلة الإضافية من العناية والانتباه والحب التي سيسهم بها موظفوك في عملهم، والتحديات التي سيظهرونها تجاه الاستراتيجية وعملية اتخاذ القرار من قبل الإدارة العليا.

إذا كنت رائد أعمال، فتخيل كيف يمكنك الاستفادة من الالتزام الكامل والمطلق لقضيتك من كل شخص ينضم إلى شركتك الجديدة أو النامية. تخيل الميزة التي يمكن أن تكتسبها عندما تخبر العملاء المتوقعين عن جودة الخدمة التي سيحصلون عليها عندما يكون القائم على خدمتهم هم الملاك، وتخيل المواهب التي يمكن أن تجذبها وتحتفظ بها.

الشركات التالية من النماذج الناجحة المعروفة للشركات المملوكة للموظفين:

(٨) تمويل المعجبين (عدالة التأثير)

النشاط باختصار

اجمع التمويل ووسع نطاق الملكية ليشمل العملاء والمعجبين.

تفاصيل النشاط

في هذا الكتاب رأينا كيف أن هذه الموجة الجديدة من المؤسسات التقدمية تفتح حدودها، وتخلق تدفقًا أكثر انطلاقًا، من المعلومات والأفكار والجهود، بين الإدارات الداخلية والعالم الخارجي. كيف سيبدو هذا الاتجاه عند تطبيقه على الإدارة المالية؟

لنتأمل حالة برودوج. برودوج مصنع جعة مستقل تأسس عام ٢٠٠٧ على يد صديقين إسكتلنديين، هما جيمس ومارتن، والآن يصنع مئات الآلاف من زجاجات الجعة شهريًّا، تُصدَّر عالميًّا، وتباع من خلال سلسلة حانات برودوج المتزايدة في كل من إسكتلندا وإنجلترا. وعلى الرغم من نجاح الشركة ماليًّا؛ إذ بلغ حجم أعمالها عام ٢٠١١ ما يقرب من ٦.٥ مليون جنيه إسترليني، فهي أيضًا كثيفة رأس المال؛ إذ تحتاج إلى مبالغ نقدية كبيرة لدفع إيجار الأرض، والمباني، والمعدات اللازمة لنمو العمل. وهو ما يتجلى في حملتهم الأولى والثانية لطرح الأسهم على صغار المستثمرين المعروفة باسم: «إيكويتي فور بانكس».

عام ٢٠٠٩ احتاج مؤسسا برودوج إلى جمع بعض المال للاستمرار في النمو، ولذلك أتيا بفكرة حملة «إيكويتي فور بانكس»، وهي «طرح أولي لاكتتاب عام عبر الإنترنت» يسمح للمعجبين والجمهور العام العريض بشراء أسهم في الشركة. جمع المؤسسان المال مما يزيد عن ألف مستثمر جديد. من المهم بمكان ملاحظة أنه ليس مجرد عرض مالي مباشر، فعملية التمركز السوقي برمتها، والفوائد، بل حتى اختيار اسم أسهم لصغار المستثمرين «إيكويتي فور بانكس» توضح أن الأمر أكثر من مجرد جمع للأموال (تلك العملية المملة تمامًا صراحةً). هذا الأمر متعلق بخلق شيء أكبر؛ إنه متعلق بتقوية العلاقة بين شارب الجعة ومنتِجها، وتنقسم فوائد أن تكون مساهمًا في الشركة إلى جانب مباشر (يتمثل في حضور الاجتماع السنوي)، وجانب كحولي (يتمثل في الحصول على خصومات على الجعة، وسماع الأخبار من الشركة دوريًّا).

وبالفعل جمعا ما يزيد عن ١٫٧ مليار جنيه إسترليني من أكثر من خمسة آلاف مستثمر. وأنا أحد هؤلاء المستثمرين! هذا مضحك لكن ربما ليس غريبًا، فلقد أعجبت بالأسلوب كثيرًا، لدرجة أنني لم أستطع مقاومة الانضمام إلى المجموعة؛ فأردت أن أكون جزءًا منها. عندها فقط لاحظت جعتهما المسماة «بانك آي بي إيه» في السوبر ماركت، وأصبحت زبونًا (والآن أصبحت جعتي المفضلة، فهي تباع في علب صغيرة، وبنكهات ممتعة، وقوية على نحو لا يصدق). إلا أن تلك العلاقة الشاملة بين المستثمر والعميل تبدو قوية حقًّا. أريد أن أرى نجاح الشركة، وأشعر أنني جزء من هذا النجاح.

لقد تحدثنا عن التمويل الجماعي، وعن كيكستارتر، وعن المفاهيم الأوسع المتمثلة في المشاركة والانفتاح. في هذا المثال، تظهر لنا شركة برودوج الجانب الآخر من هذه الفكرة، أي جمع ملايين لإنفاقها على عمل من الأعمال الصناعية الملموسة الثقيلة. وأنا متأكد من أننا سنشهد نموًّا هائلًا في مثل هذه الأنواع من التمويل، التي جزء منها مالي، وجزء منها مجتمعي، وجزء منها تسويقي. إذن كيف يمكنك توظيف هذه الممارسة في مؤسستك؟ ما الأمر وشيك الحدوث الذي يمكنك تغييره تمامًا، وجمع المال وأيضًا زيادة الوعي، من خلاله؟