تنفيذ خطة الإنقاذ

حل اللغز

في اليوم الأخير من امتحانات زوي النهائية في المدرسة، عَبَرَت ابنتنا فِنَاء المدرسة يعتريها شعور حاد بالانكسار. فرغم أنها بذلت قصارى جهدها في المذاكرة، شعرت أنها رسبت في الامتحانات التي قضت ثلاثة عشر عامًا للاستعداد لها. كانت قد خاضت ببسالة خمسة امتحانات، مدة كل منها ثلاث ساعات، تقدمت لها على مدار ثلاثة أيام، ولكنها انهارت في النهاية عندما زادت حدة القلق والغثيان الساحقين. فبكت طوال الاختبارين الأخيرين وأصيب وجهها بالاحمرار والانتفاخ نتيجةً لبكائها، لكنها لم تُعِر اهتمامًا لما يظنه الآخرون. كانت منهكة جدًّا لدرجة أنها لم تهتم بما قاله أي شخص.

وعندما كانت زوي في منتصف ساحة الملعب، أوقفها على الفور صوت مألوف جدًّا يدوي من ورائها: «آنسة، أين زيك المدرسي المناسب!» كان مدير المدرسة، الذي كان يخرج من عرينه بين الفينة والأخرى كي يتصيد الطلاب الغافلين ممن تجرءوا على التعبير عن قدر قليل من الاستقلالية، أو هكذا بدا الأمر. وبعد تَلَقِّيهَا التوبيخ وذرفها للدموع مرة أخرى، غادرت المدرسة في ذلك اليوم للمرة الأخيرة، وشعرت براحة شديدة بأنها لن تضطر للعودة إليها.

بطريقة ما، استنفد النظام المدرسي ثقة زوي مع الوقت، فأنقص منها حتى أصبحت مجرد ظل لما كانت عليه قبل المدرسة. وبعد أن كافحت طوال هذه الأعوام في المدرسة، كان النظام هو الذي خذلها فيما يبدو. كانت طفلة تتسم بالإبداع والذكاء الجلي، واحتلت مكانًا وسط أعلى خمسة بالمائة من الأطفال في عمرها في الاستنتاج اللفظي، لكن معاناتها مع عسر القراءة البصرية صعَّب عليها «الفهم السليم» والشعور بأنها كانت قادرة على «الإنجاز». فذكَّرناها بأن والدها قد رسب في المدرسة ولكن بعد ذلك كان النجاح حليفه في الحياة بطرق عدة (بما في ذلك الحصول على درجات امتياز عالية في الجامعة). وهي أيضًا كان لديها القدرة على النجاح، ولكن مع انخفاض ثقتها بنفسها صَعُبَ إقناعها بذلك. وعند مواجهة زوي لمستقبلها، كان عليها جمع شتات نفسها والبدء في الإيمان بقدراتها مرة أخرى، وبقدرتها على تقديم مساهمة قَيِّمَة للمجتمع. كان علينا أن نقنعها بالتفكير بإبداع وإيجاد طرق لإعادة تحفيز شغفها وخيالها. ولكن كان ذلك بالطبع درسًا يصعب تعلمه.

في الأسبوع التالي ليومها الأخير المشئوم في المدرسة، وُلِدت زوي من جديد. فمع حرية زوي المكتشَفَة حديثًا، أُزِيلَتْ سحابة ضخمة من عقلها وبدأت في تَخَيُّلِ الهيئة التي يمكن أن تُصبح عليها حياتها. فبدأت في إحداث تغييرات جذرية. في ذلك الأسبوع، صَمَّمَتْ مقطع فيديو موسيقيًّا لأحد أصدقائها، وخططت للسفر إلى أوروبا، ونظمت عيد ميلادها الثامن عشر، وحضَّرت نفسها لمقابلة في الجامعة، وتسوقت من أجل وليمة إبداعية وطهتها. ووضعت لنفسها أهدافًا ذات خطط عمل قابلة للتحقيق، اشتملت على إيجاد طرق للحصول على وظيفة، والبحث عن فرص للعمل التطوعي، وقراءة الكتب، واستكمال دروس التصوير الفوتوغرافي … من بين العديد من الأفكار الأخرى. وشعرت أنها حققت في ذلك الأسبوع أكثر مما حققته في السنة التي تسبقه بأكملها، كما شعرت بمساهمتها وتَمَكُّنِها بشكل مذهل في هذه العملية. فعلى حين غِرة انفتح العالم على مصراعيه أمامها!

في هذا القسم الأخير من الكتاب، نُلَخِّصُ بالرسم البياني كل ما نوقش حتى الآن لمساعدتك على تجميع الصورة. وهنا يمكنك أن ترى منذ النظرة الأولى الصلات والعلاقات بين قتلة التفكير الإبداعي ومنقذيه. ونحن على يقين بأنه سيساعدكم على تجهيزكم لمواجهة التحديات الشخصية والمؤسسية التي تواجهونها ولتكونوا استباقيين.

(١) تجريد القتلة من أسلحتهم

مقابل كل قاتل منقذ، ومقابل كل وسيلة تدمير استراتيجية مقابلة للنمو الإيجابي. وجدول ٩-١ سيساعدك على رؤية الصورة الكاملة في السياق، ويُرْفِقُ حلًّا مقابلًا لكل مشكلات الإبداع المحتملة التي قد تواجهها أنت أو فريقك أو مؤسستك.

جدول ٩-١: نموذج دورة حياة التفكير الإبداعي — الموت والإحياء.

	موت التفكير الإبداعي: مراحل الانتكاس			إنقاذ التفكير الإبداعي: مراحل الإحياء
	عملية القتل	سلاح القتل		عملية الإنقاذ	استراتيجية الإنقاذ
المرحلة الأولى	القمع			التحرر
	استخدام التحكم والخوف لتقييد التفكير المنفتح			الحرية والشجاعة للتقدم للأمام والتفكير بحرية
	التحكم	الإرغام الساحق		الحرية	(١) زرع الفضول
	الخوف	الإرهاب المطبق		الشجاعة	(٢) تقبل الغموض
المرحلة الثانية	التقييد			المبادرة
	استخدام الضغط والعزل لتقييد الأفكار			الاستقلالية وتفتح الذهن للتخلص من الضغوط وتحقيق النمو
	الضغط	الإجهاد الخانق		الاستقلالية	(٣) إطلاق العنان للخيال
	العزل	الانحياز الصارم		تفتح الذهن	(٤) استخدام شِقَّي المخ
المرحلة الثالثة	التدهور			التحفيز
	تثبيط النمو بسبب اللامبالاة			الشغف لإحداث التحول
	اللامبالاة	الخمول الفتَّاك		الشغف	(٥) إعادة صياغة المفاهيم الشائعة
المرحلة الرابعة	التدمير			التحول
	ضيق الأفق والتشاؤم المدمران			المرونة والإيجابية لإجراء تغييرات حقيقية
	ضيق الأفق	التعصب العنيد		المرونة	(٦) استكشاف مسارات مختلفة
	التشاؤم	السلبيَّة الخبيثة		الإيجابية	(٧) تَبَنِّي التفاؤل

أين من المحتمل أن ترى الأخطار والعقبات المحتملة في طريق التفكير الإبداعي أمامك أو أمام فريقك أو مؤسستك؟

(٢) الدورة الكاملة: النموذج الكامل لدورة حياة التفكير الإبداعي

عند كل مرحلة يمكن فيها إخماد الإبداع، هناك فرصة لإنقاذه. ونحن على يقين بأنك الآن أفضل إعدادًا لفهم الخيارات التي تواجهها في كل مرحلة ولكي تختار المسارات التي سوف تُلْهِم النمو الإبداعي. ويقدم الشكل ٩-١ تمثيلًا مرئيًّا لمسار النمو هذا. هل تستطيع أن ترى أين يمكنك إيجاد فرص لتغيير مسارك أو مسار مؤسستك؟

شكل ٩-١: نموذج دورة حياة التفكير الإبداعي — المسار نحو النمو.

تطبيق استراتيجيات التفكير الإبداعي السبع: دراسة حالة

تأسست بروكتر وجامبل (بي آند جي) — وهي واحدة من أكثر شركات العالم نجاحًا وابتكارًا — في أبريل ١٨٣٧ باندماج شركة تعمل بمجال تصنيع الشموع لوليم بروكتر وشركة تعمل بمجال تصنيع الصابون لجيمس جامبل. ومعًا، أنشآ متجرًا في مدينة سينسيناتي بولاية أوهايو، التي أطلقا عليها اسم «مدينة الخنازير» لأن الشموع والصابون كانت تُصنع من بقايا دهون الخنازير.

تحدت شركة بي آند جي دورة النمو والموت التي تَمُرُّ بالشركات العادية بأن استمر بقاؤها لما يقرب من ٢٠٠ عام. وفي عام ٢٠٠٦، تَمَّ التصويت عليها كإحدى الشركات الأكثر إبداعًا وابتكارًا في العالم. وتُعرف بي آند جي بأنها إحدى الشركات القائدة في مجال التصنيع التي تُرَكِّزُ على الابتكار ومشاركة المعارف والكفاءات المحسنة وخفض التكاليف وميزة الريادة؛ أي تركز على الحصول على أفكار جديدة بدءًا من تصورها وحتى عرضها على الأَرْفُفِ. والشركة هي المسوق الأجنبي الأكثر نجاحًا في الصين من حيث الحصة السوقية.

إذا أوضحنا مسار رحلة بي آند جي خلال استراتيجيات التفكير الإبداعي السبع، يمكننا أن نرى كيف يعمل هذا النموذج عند التنفيذ. فهذا النموذج، بالإضافة إلى التمارين العملية من حلقاتنا الدراسية، ساعد العديد من العملاء في اجتياز تحدياتهم، والانتقال إلى مستوًى جديد من القدرة الابتكارية وتوليد أفكار جديدة مذهلة. وقرار بي آند جي الانتقال إلى تلك السوق كان نتيجة لمزيج من الأبحاث الموثقة والحدس وبعضٍ من الحظ، وكل ذلك مدعوم بعقلية متفائلة لكنها أيضًا واقعية، وبثقافة على استعداد للنظر في الأفكار الجديدة الملائمة. ومنذ بداياتها مع الصابون والشموع، لم تَقِفْ بي آند جي في محلها، إذ يشهد على تطورها التفكير الإبداعي والابتكار الذكي حتى أصبحت واحدة من أكثر الشركات إثارةً للإعجاب في العالم.

تأمل كيف تُطبَّق الاستراتيجيات عمليًّا في دراسة الحالة المعروضة لشركة بي آند جي كما هو مُبَيَّن في الجدول ٩-٢.^2، 3

جدول ٩-٢: تطبيق استراتيجيات التفكير الإبداعي السبع: دراسة حالة بي آند جي:^* اقتحام الصين.

المرحلة الأولى: التحرر: التقدم للأمام والتفكير بحرية
الاعتبارات الرئيسية	إجراءات بي آند جي
التحكم	إتاحة المجال أمام فرص جديدة للسوق
هل ستخمد الأنظمة الأفكار الجديدة والتحول في نهاية الأمر أم ستدعمها؟	• قبل عام ١٩٨٤، كان ضربًا من المستحيل لشركة أجنبية أن تعمل في الصين بسبب القيود الصارمة، لكن عندما فُتحت قنوات جديدة في عام ١٩٨٤ رأت بي آند جي احتمالات جديدة.
هل تأسست بيئة ديمقراطية؟	• كان في الصين تعداد كبير من سكان الريف الذين ظلوا فقراء بالمعايير الغربية، وقُوًى عاملة اعتادت على نظام «وعاء الأرز الحديدي» المتعلق بالملكية الحكومية.
هل هناك ما يكفي من الحرية للأفكار كي تزدهر؟	• قبل بدء بي آند جي البيع فعليًّا بسنتين إلى ثلاث سنوات، قَدَّمَتْ نفسها إلى السلطات السياسية والشعب وأرسلت فريقًا إلى حقل العمل لاستشعار كيف سيكون العمل بالصين.
الحرية	استخدام الأسئلة لتحديد الاحتياجات والخيارات الحقيقية
الاستراتيجية الأولى: غرس الفضول.	• بالنسبة لبي آند جي، كان السؤال الأول عن كيفية اقتحام السوق الاستهلاكية في البلدان النامية الكبرى مثل الهند والصين.
حدد أفضل الأسئلة التي ستُطْرَح لتحديد الاحتياجات وإتاحة الفرص على أفضل نحو ممكن.	• بطرح الأسئلة لتحديد الاحتياجات الحقيقية، تحولت بي آند جي عن الرغبة في تقديم منظفات الغسيل نحو إدراك أن إطلاق الشامبو سيكون خيارًا أفضل. فلم يكن هناك أحد في الصين مهتمًّا بالعلامات التجارية باهظة الثمن الخاصة بمساحيق الغسيل!
	• في عام ١٩٨٨، استخدمت بي آند جي استطلاعات الرأي السوقية لتكتشف أن سوق الشامبو في الصين كان شبه معدوم، حتى في المناطق الحضرية. ولم يتعرف المستهلكون إلا على عدد قليل من العلامات التجارية المحلية، بينما في المناطق الريفية كان البعض ما زال يشتري الشامبو عن طريق غَرْفِهِ من أحواض في متاجر البيع بالتجزئة المملوكة للدولة. وكثير من الرجال ما زالوا يغسلون شعرهم بالصابون.
	«على مدار عدة أعوام، على المرء أن يتخيَّل كيف سارت عملية طرح خمسة أسئلة ثم طرح خمسة أخرى ثم طرح خمسة أخرى حتى يظن المرء أن الموضوع صار سخيفًا، ثم طرح المزيد من الأسئلة. ثق في العملية؛ فهذه الأسئلة قد تكون «الشعلة» التي تقودك إلى سبل مختلفة لتناول المشكلة.»†
الخوف	التعامل مباشرةً مع تحدي جلب منتجات فائقة الجودة لسوق منخفضة الدخل
هل هناك عناصر غير معروفة يجب تناولها؟	• في نموذج يسمى «خدمة فقراء العالم: الابتكار في قاعدة الهرم الاقتصادي»، يُحَدِّدُ أندرسون أربع نقاط:
هل هناك بيئة آمنة تدعم الفشل المحتمل؟	الوعي: في حالة بي آند جي، كان على مسئوليها أن يكونوا على بينة من ثلاث قضايا غامضة.
هل وُضعت الحدود بدقة؟	القدرة المالية: هل يمكن خدمة المستهلكين ذوي الدخل المنخفض بشكل مربح؟ كيف تبيع لهذه السوق بنجاح؟
	استخدام المنتجات: كيف يمكن للمستهلكين ذوي الدخل المنخفض استخدام المنتجات باهظة الثمن عادةً؟
	الإتاحة: كيف يمكن ضمان حصول المستهلكين ذوي الدخل المنخفض على هذه المنتجات باستمرار وكلما احتاجوها؟
الشجاعة	دراسة مَنْظُورَي التكاليف وحماية المنتج والعثور على سبل لدمجهما
الاستراتيجية الثانية: تقبُّل الغموض.	• كيف يمكنك تغيير المنتج وجعله معقول الثمن دون أن يكون رخيصًا؟ كيف تجعله في المتناول دون أن تفقد ربحيته وسمعته؟
حَدِّد الصراعات والتحديات وجوانب الغموض المحتملة، وحَدِّد كيفية فهمها ودمجها حيثما كان ذلك مناسبًا أو التعامل معها بشكل ملائم.	• لتتجنب بي آند جي المزاحمة الذاتية بينما توسِّع من العلامة التجارية (بإطلاق علامة تجارية أخرى تابعة لها)، قررت الشركة التركيز على حصة المنتجات؛ كيفية بيع المزيد دون تقليل الثمن.
المرحلة الثانية: المبادرة: التخلص من الضغوط وتحقيق النمو
الضغط	منح الثقة لدراسة كل الاحتمالات بالنهج المختار
هل وُضعت توقعات واقعية؟	• استُثمر قدر كبير من الوقت والطاقة والمال في هذا المشروع، ومن ثَمَّ فإن فريق بي آند جي شعر بالضغط بالتأكيد من أجل التوصل إلى حل ناجح.
هل يشعر الأفراد بالاسترخاء والاستعداد؟	• على الرغم من أن فريق بي آند جي قد انتابه القلق على أرض الواقع بأن بيع الشامبو فائق الجودة كان على وشك أن يصبح تحديًا صعبًا، منحتهم القيادة العليا الثقة للتمسك به ودراسة جميع الحلول الممكنة.
	• عن طريق وضع توقعات قابلة للتحقيق مع توفير تحدٍّ إبداعي، ضمنت القيادة العليا ألا يصبح الضغط مُعَوِّقًا بل فتح المجال أمام البحث والاستكشاف المستقل.
	• اكتسب الفريق في مسرح الأحداث الثقة من خلال ما لاقوه من دعم.
الاستقلالية	استكشاف جميع السبل الممكنة لإنجاح فكرة الشامبو
الاستراتيجية الثالثة: إطلاق العنان للخيال.	كان فريق بي آند جي يستكشف الأفكار بحرية في هذه المرحلة، من خلال التخطيط الذهني مثلًا لاقتفاء أثر مختلف الأفكار المتشعبة من الفكرة الأساسية مثل:
اعصف الذهن بالأفكار بحرية دون تَحَيُّز أو إصدار أحكام.	• إعادة النظر في المنتج/التكلفة > أين ننتجه؟
	• التسعير > المواد الخام
	• الجودة > تغيير التركيبة
العزل	تفتح الذهن على الرؤى «العاطفية» وكذلك «الإدراكية»
هل مصادر المعلومات غير متحيِّزة؟	• كان أكثر تركيز فريق بي آند جي في المراحل الأولى على نهج «الشِّقِّ الأيسر من المخ» المنطقي. فدرسوا في البداية الضرورات التجارية الأساسية مثل المنتجات، والجودة، والدعاية والإنتاج.
هل هناك تنوع؟	• كان على فريق بي آند جي استخدام النهج العاطفي وكذلك النهج الإدراكي لتقدير الأثر الحقيقي الذي ربما يُخَلِّفُهُ تقديم منتجهم.
هل هناك انفتاح على الأفكار المختلفة؟
تفتح الذهن	دراسة تأثير «الناس» وكذلك ضرورات العمل
الاستراتيجية الرابعة: استخدام شقَّي المخ.	كان يجب إضافة ما يلي إلى اعتبارات الشركة:
تَنَاوَلْ جانبي الجدال وادرس جميع الرؤى بلا قيود.	• ما شعور المستهلك حول التغيير: العديد منهم كانوا يغسلون شعرهم بالصابون، فماذا كان مدى أهمية الحصول على شعر صحي من وجهة نظرهم؟
	كيف أرادوا أن يبدوا: كانوا فخورين بالطريقة التي يظهرون بها، ولكن مع ارتفاع الدخل واطلاعهم بصورة أكبر — عن طريق وسائل الإعلام — على مقاييس جمال أعلى، هل كانوا على استعداد وقتئذٍ للإنفاق على هذه المنتجات؟
	كان على فريق بي آند جي دراسة احتياجات المستهلكين وأثرها الاجتماعي المحتمل.
المرحلة الثالثة: التحفيز: إحداث التحول
اللامبالاة	خوض التحدي المتمثل في منافسة مبيعات الشامبو الضخمة المعيارية
هل المشاركة الكاملة واضحة؟	• في مرحلة يمكن فيها الشعور بالاستسلام بسهولة، كان من المهم لبي آند جي أن تخوض التحديات.
هل تحددت العقبات أمام التحفيز أو أي نمو محتمل؟	• أدرك المسئولون أن المعيار المقبول كان بيع منتج أقل جودة بكميات كبيرة، وهو ما اعتاد فعله مستخدمو الشامبو في الصين. وفي ذلك الوقت، كان منتج الشامبو الوحيد المتاح مادة هلامية تباع في عبوات كبيرة، وكان الناس يأخذون هذه العبوات لإعادة تعبئتها.
هل هناك أي سخرية أو تهكم يجب التعامل معهما؟
الشغف	تقديم «المفهوم الجديد المعادة صياغته» للشامبو عالي الجودة في أكياس صغيرة معقولة الثمن
الاستراتيجية الخامسة: إعادة صياغة المفاهيم الشائعة.	• بدلًا من قبول الفكرة المعيارية (وهي المبيعات الضخمة لمنتجات الشامبو الرخيصة) والمقاومة الواضحة للتغيير، نجحت بي آند جي في أن تطرح مفهومًا ثوريًّا ناجحًا، مؤمنةً أنها تستطيع أن تأتي بحلٍّ يُرْضِي جميع الأطراف.
تَنَاوَل الرؤى المختلفة وأَعِدْ صياغة الأفكار لتتوصل إلى حلول جديدة ممكنة.	• في هذه المرحلة، أدخلت بي آند جي مفهوم الأكياس التي تستخدم مرة واحدة إلى السوق (بدلًا من استخدام الزجاجات التي تبلغ سعتها ٧٥٠ مل لمرات عديدة).
استمر في المثابرة حتى تشعر بالرضا عن أن جميع الحلول قد دُرست.
المرحلة الرابعة: الدافع: إجراء تغييرات حقيقية
ضيق الأفق	إدراك أهمية توطين المنتجات
أي المسارات التي يجري اتباعها الآن: المسارات المألوفة «المحافظة» أم الأفكار الجديدة المتقدمة؟	• كانت الحكمة التقليدية تنصح بتجاهل هذه المجموعة من الأفراد لأنه «ليس هناك أي أموال يمكن الحصول عليها منهم» ولأن «الفقراء ليسوا على وعي بالعلامات التجارية»، ولكن بي آند جي رفضت أن تُقيد بالحكمة السائدة ووجدت حلًّا إيجابيًّا.
هل هناك استعداد لتبني الأفكار التي قد لا تتناسب مع آراء «الخبراء» أو التي قد لا تبدو آمنة أو مريحة؟	• عندما حان موعد التنفيذ، بدلًا من مجرد نقل المفاهيم السائدة والمجربة مباشرة من الدول الغربية وتطبيقها، أدركت بي آند جي أنها بحاجة إلى توطين منتجاتها في الصين.
المرونة	تقديم فكرتها الجديدة الناجحة بطريقة تتصل بالصينيين
الاستراتيجية السادسة: استكشاف مسارات مختلفة.	• يعزو المحللون نجاح بي آند جي في الصين إلى استراتيجيات التوطين. فقد خصصت تعبئة المنتج وتركيبته وحملات الإعلان عنه وفقًا للصينيين لِتُرْضِيَ رغبات السوق الصينية.
ادْرُسْ جميع المسارات المختلفة التي قد يلزم اتخاذها للتنفيذ الكامل، ثم اخْتَرْ أفضلها.	• لم يكن باحثو بي آند جي راضين بقبول المناهج القياسية المستخدمة بنجاح في بلدانهم، فأدركوا — بدلًا منها — ضرورة التحلي بالمرونة للنظر في الكيفية التي يتم بها قبول المنتجات وبيعها في سياق ثقافي مختلف تمامًا.
	• بعد تجريب طرق مختلفة لتوطين المنتج الجديد في الصين، توصل فريق بي آند جي إلى حلول ناجحة ضمنت استيفاء الاحتياجات المحلية.
التشاؤم	رفض التركيز على السلبيات وبناء أسس إيجابية
هل هناك تركيز على إنجاح الحل وضمان نجاح العملية أم أن هناك تركيزًا على الفشل المحتمل؟	• بدأ إنتاج أكياس الشامبو التجارية في عام ١٩٨٨ (بتكلفة ١٤ سنتًا لكل كيس)، وأصبحت الأكياس نموذجًا عالميًّا لآسيا، وهي تُستخدم الآن في جميع البلدان النامية.
هل هناك يقين بالتوصل إلى حل تعاوني يُرْضِي جميع الأطراف في نهاية المطاف؟	• أدرك فريق بي آند جي في أبحاثهم أن الناس يصعدون لأعلى سلم الدخل (والجزء السفلي من الهرم آخذ في التقلص). وفي العقود القليلة القادمة، من المتوقع أن يتقلص سوق الدخل شديد الانخفاض بنسبة ٢٤ في المائة، في حين أن سوق الدخول المنخفضة باعتدال سوف تتغير قليلًا، وسيزيد عدد الأثرياء بنسبة ٨٠ في المائة.
	• خلافًا للشركات الأخرى في المنطقة، درست بي آند جي أيضًا الاحتياجات الثقافية المحلية وأسست علاقات طويلة الأجل.
الإيجابية	البناء على المدى الطويل
الاستراتيجية السابعة: تَبَنِّي التفاؤل	• لم تدخل بي آند جي الصين «على اعتبار أنها سوق تغزوها»، لكن باعتبارها فرصة لعقد شراكات جديدة وتطوير قدرات محلية. وتقديرًا لهذا الالتزام، مَنَحَتِ الحكومة الصينية الشركة امتيازات استثنائية.
تَأَكَّدْ من أن الحل المختار قائم على قاعدة قوية من القيم ويدعم رؤية واضحة.
أوجد طرقًا لإنجاح الحل المختار عند التطبيق.
إذا كانت هناك مشكلة مع التطبيق، فلا تستسلم؛ كرر المحاولة مرارًا وتكرارًا!

^*  Peter Pfeiffer, Sven Massen & Ulrich Bombka. ‘Serving the Low-Income Consumer: How to Tackle This Mostly Ignored Market’, A. T. Kearney (www.atkearney.com/index.php/Publications/serving-the-low-income-consumer.html).

^†  More case studies are available at (www.whokilledcreativity.com).

والآن، جرِّب تطبيق هذا المنهج على مشروع محدد أو مشكلة بعينها تواجهها أو تَقِفُ عقبة أمام فريق عملك أو مؤسستك. واستخدم النموذج الموضح في الجدول ٩-٣ ليوجهك خلال المراحل المختلفة، ولضمان أن بوسعك تطبيق الاستراتيجيات السبع التي قدمناها على مدار الكتاب.

جدول ٩-٣: نموذج تطبيق استراتيجيات التفكير الإبداعي السبع.
المشكلة/التحدي: … … … … …

المرحلة الأولى: التحرر: التقدم للأمام والتفكير بحرية
الاعتبارات	منهجك	الإجراءات	إجراءاتك
التحكم		الحرية
هل ستخمد الأنظمة الأفكار الجديدة والتحول في نهاية الأمر أم ستدعمها؟		الاستراتيجية الأولى: غرس الفضول.
هل تأسست بيئة ديمقراطية؟		حدد أفضل الأسئلة التي سُتطرح لتحديد الاحتياجات وإتاحة الفرص على أفضل نحو ممكن.
هل هناك ما يكفي من الحرية للأفكار كي تزدهر؟		اطْرَح الكثير من الأسئلة قدر استطاعتك.
الخوف		الشجاعة
هل هناك عناصر غير معروفة يجب تناولها؟		الاستراتيجية الثانية: تقبُّل الغموض.
هل هناك بيئة آمنة تدعم الفشل المحتمل؟		حدد الصراعات والتحديات وجوانب الغموض المحتملة، وحدد كيفية فهمها ودمجها حيثما كان ذلك مناسبًا أو التعامل معها بشكل ملائم.
هل وُضعت الحدود بدقة؟		ابحث عن «الأزواج المتناقضة» ولا تنزعج منها.
المرحلة الثانية: المبادرة: التخلص من الضغوط وتحقيق النمو
الاعتبارات	منهجك	الإجراءات	إجراءاتك
الضغط		الاستقلالية
هل وُضعت توقعات واقعية؟		الاستراتيجية الثالثة: إطلاق العنان للخيال.
هل يشعر الأفراد بالاسترخاء والاستعداد؟		اعْصِف الذهن بالأفكار بحرية دون تحيز أو إصدار أحكام.
العزل		تفتح الذهن
هل مصادر المعلومات غير منحازة؟		الاستراتيجية الرابعة: استخدام شِقَّي المخ.
هل هناك تنوع؟		تَنَاوَلْ جانبي الجدال وادْرُسْ جميع الرؤى بلا قيود.
هل هناك انفتاح على الأفكار المختلفة؟
المرحلة الثالثة: التحفيز: إحداث التحول
الاعتبارات	منهجك	الإجراءات	إجراءاتك
اللامبالاة		الشغف
هل المشاركة الكاملة واضحة؟		الاستراتيجية الخامسة: إعادة صياغة المفاهيم الشائعة
هل تحددت العقبات أمام التحفيز أو أَيِّ نمو محتمل؟		تَنَاوَل الرؤى المختلفة وأَعِدْ صياغة الأفكار لتتوصل إلى حلول جديدة ممكنة.
هل هناك أي سخرية أو تهكُّم يجب التعامل معهما؟		ادْمِجِ الأفكار بطريقة ينتج عنها قيمة إضافية (يجب أن تكون القيمة الناتجة أعظم من مجموع الأجزاء معًا.)
المرحلة الرابعة: الدافع: إجراء تغييرات حقيقية
الاعتبارات	منهجك	الإجراءات	إجراءاتك
ضيق الأفق		المرونة
أي المسارات التي يجري اتباعها الآن: المسارات المألوفة «المحافظة» أم الأفكار الجديدة المتقدمة؟		الاستراتيجية السادسة: استكشاف مسارات مختلفة.
هل هناك استعداد لِتَبَنِّي الأفكار التي قد لا تتناسب مع آراء «الخبراء» أو التي قد لا تبدو آمنة أو مريحة؟		ادْرُسْ جميع المسارات المختلفة التي قد يلزم اتخاذها للتنفيذ الكامل، ثم اخْتَرْ أفضلها.
التشاؤم		الإيجابية
هل هناك تركيز على أن إنجاح الحل وضمان نجاح العملية أم أن هناك تركيزًا على الفشل المحتمل؟		الاستراتيجية السابعة: تبني التفاؤل.
هل هناك يقين بالتوصل إلى حل تعاوني يُرْضِي جميع الأطراف في نهاية المطاف؟		تَأَكَّدْ من أن الحل المختار قائم على قاعدة قوية من القيم ويدعم رؤية واضحة.
		أَوْجِدْ طرقًا لإنجاح الحل المختار عند التطبيق.
		إذا كانت هناك مشكلة مع التطبيق، فلا تستسلم؛ كرر المحاولة مرارًا وتكرارًا!