إشراك الموظفين في مشروع الشركة

اجتماعات المسئولين والمديرين

على الرغم من توافر عدد لا نهائي من وسائل التواصل، فإن رؤساء الإدارات هم المسئولون أولًا عن نقل استراتيجية وخطط العمل إلى الموظفين وجهًا لوجه أثناء الاجتماعات معهم. تستخدم فيدكس الاجتماعات مع الموظفين على جميع مستويات الشركة، داخل أطر رسمية أو غير رسمية وعلى مدار العام؛ كي تعمل على استمرارية الحوار حول رؤيتها وأهدافها.

أحد الاجتماعات المهمة هو اجتماع المديرين والمسئولين السنوي. في هذا الاجتماع، يقدم قسم التسويق تقريرًا عن أداء فيدكس في مواجهة المنافسة. كذلك يطرح نائب رئيس التسويق الأول خطط التسويق المعدة للعام القادم، يلي ذلك عرض تقديمي يقدمه المدير المالي ويتناول أداء الشركة، ووضعها المالي إجمالًا، وأهداف السنة المالية. وفي فترة ما بعد الظهيرة، يتحدث فريد سميث تفصيلًا عن بيئة العمل الكبرى، وعن رؤيته، وعن خطة عمل فيدكس لتحقيق هذه الرؤية.

على طاولات جميع الحاضرين، توجد بطاقات فارغة مخصصة لكتابة أي أسئلة لم تجب عنها العروض التقديمية المتعددة حول البيئة التنافسية واستراتيجية نمو الشركة. ويجيب فريد سميث والإدارة العليا عن جميع الأسئلة مهما تطلب ذلك من وقت. إن هذا الحوار المتعمق مع فريق الإدارة العليا يتيح للجميع فهمًا دقيقًا عن الهدف الذي تسعى إليه فيدكس وكيفية تحقيقه. أما الوظيفة الأهم لتلك الاجتماعات على الأرجح، فهي غرس الثقة في فريق عمل الإدارة العليا الذي يتولى قيادة الشركة.

ورغم أهمية هذا الاجتماع السنوي وما يقدمه من معلومات، فإن اجتماعات الوحدات التي تستغرق يومًا كاملًا، والتي تعقد خلال الأيام والأسابيع التالية لهذا الاجتماع هي على نفس الدرجة من الأهمية، إن لم تكن أهم. في تلك الاجتماعات، تُترجم أهداف الشركة الاستراتيجية إلى مبادرات استراتيجية. ومن جديد يتيح كبار نواب رؤساء الوحدات المختلفة إجراء حوار عميق مع الموظفين لضمان التوافق الكامل بين أولويات الوحدة التي يتبعونها وأهدافها وخطة عمل الشركة. وفي غضون أسبوع من هذا الاجتماع، يتوقع أن يعقد جميع المديرين اجتماعات مع العاملين لديهم بهدف التأكد من أن الجميع — وفيهم موظفو الخطوط الأمامية — يفهمون أولويات العمل وأولويات الوحدة خلال العام القادم. وتشترك جميع العروض التقديمية — بدءًا من عرض رئيس مجلس الإدارة إلى عروض نواب رؤساء الإدارات المختلفة — في فكرة رئيسية؛ وهي ضرورة أن تستمر كل إدارة في تحسين مساهمتها — على نحو قابل للقياس — في جميع المجالات الثلاثة الآتية: الأفراد، والخدمة، والربح (خطة المشاركة في الأرباح).

توصيل الرسالة إلى المراكز الإقليمية

تولى جيم بيتري — مدير عام خدمة العملاء — مسئولية سبعة مراكز اتصال في فلوريدا والغرب الأوسط من الولايات المتحدة، يعمل بها ما يزيد على ١١٠٠ مسئول خدمة عملاء، ويتراوح عدد الموظفين في كل مركز بين ١٠٠ و٣٠٠ موظف. كان جيم يزور جميع تلك المراكز دوريًّا، وأثناء تفاعله مع مجموعة صغيرة من مسئولي خدمة العملاء، استطاع رؤية مشكلات العمل من منظورهم، وتحدث عن المبادرات الاستراتيجية المعدَّة لإدارة خدمة العملاء.

شجع جيم مسئولي خدمة العملاء على طرح أسئلة في صلب الموضوع، مثل: ماذا عن وضع الشركة؟ كيف ستساعد تلك المبادرات الاستراتيجية على زيادة قدرة فيدكس التنافسية؟ كيف سنستفيد منها؟ كذلك ركز جيم على إخبارهم بالمشكلات التي تواجهها الشركة، وعبَّر بوضوح عن توقعاته من كل مجموعة عمل، وحفزهم على العمل الجماعي من أجل إيجاد طرق جديدة لتقديم خدمة أفضل للعملاء. إن تلك المحادثات غير الرسمية مع مسئولي خدمة العملاء — وليس صور العروض التقديمية المعدة بعناية — هي ما نقلت الرسالة. أراد جيم أن يضمن إعلام جميع مسئولي خدمة العملاء بالوجهة التي تسير الشركة نحوها، وبالدور الخطير الذي يلعبونه في مساعدة فيدكس على الوصول إليها. وقد شكلت الإجراءات التي تطلبها تحقيق هذا أساس برنامج «الإدارة وفقًا للأهداف» على مستوى المديرين وكبار المسئولين.

علاوة على ذلك، تساعد الاجتماعات على توصيل المعلومات إلى موظفي الخطوط الأمامية؛ لأن معظم الموظفين في أقسام العمليات لا يعملون في المكاتب، ولا يقضون وقتًا أمام شاشات أجهزة الكمبيوتر؛ فمسئولو التوصيل يقضون جل وقتهم على الطرق كي يجمعوا الطرود ويوصلونها. أما مسئولو الفرز في المراكز فلا بد من وجودهم في أماكن العمل المخصصة لهم أثناء الفرز. ولكي تتمكن الإدارة من إبقاء أولئك الموظفين المهمين على اطِّلاع بتطورات الشركة، يعقد مديرو الخطوط الأمامية اجتماعات قصيرة يوميًّا مع بداية كل وردية عمل من أجل عرض الأخبار التي تهمهم.

استخدام وسائل الإعلام المتنوعة

من الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة

عروض خدمات العملاء

«لقد تحقق ذلك بفضل عميل راضٍ عن الخدمة»

تحمل أظرُف شيكات الأجور التي تمنحها فيدكس لموظفيها هذه العبارة كي تذكرهم بأن العميل هو مسئولية الجميع. توضح تلك العبارة هدف الشركة؛ ألا وهو تحقيق رضا العملاء بنسبة مائة في المائة بعد كل تفاعل أو تعامل مع الشركة، وأداء الخدمة بنسبة مائة بالمائة، وذلك بضمان توصيل جميع الطرود في الإطار الزمني المحدد للخدمة التي اختارها العميل.

في محاضرات معهد القيادة، ناقشنا تفصيلًا دواعي أهمية التركيز على تحقيق رضا العملاء بنسبة مائة بالمائة بدلًا من التركيز على نسبة مقاربة أخرى. تنتقل الطرود المحلية بين يدي موظفين من خمس إدارات على الأقل منذ جمعها حتى تسليمها. فحتى عندما يكون مستوى خدمة كل طرد ٩٩ بالمائة يمكن أن يؤدي ذلك إلى استلام ٩٥ بالمائة من العملاء فحسب لطرودهم في الوقت المحدد. ومع تدفق ٣ ملايين طرد عبر نظام العمل في كل ليلة، فإن نسبة ٩٩ بالمائة تعادل ٣٠ ألف عميل غير راضٍ عن الخدمة يوميًّا.

من أجل الحفاظ على مستوى رضا العملاء بنسبة مائة بالمائة، يضم مقياس مستوى خدمة العملاء الشامل ١٢ نقطة محورية في سلسلة القيمة أو عناصر الخدمة التي يقدرها العملاء. تساعد تلك العناصر الإدارات المتعددة وموظفيها على إدراك الجزء الخاضع لتأثير عملهم مباشرة من سلسلة القيمة، ويساعد المقياس الموظفين على مقارنة أدائهم وفقًا لهدف تحقيق رضا العميل بنسبة مائة بالمائة. أُطلق على هذا المقياس الشامل لإجمالي رضا العملاء وجودة الخدمة اسم مؤشر جودة الخدمة.

في فيدكس، يُقاس مؤشر جودة الخدمة يوميًّا، وتنشر نتائجه على مستوى المؤسسة بأكملها. وبالإضافة إلى مؤشر خدمة الجودة، تقيس كل وحدة من الوحدات العاملة مجموعة من مؤشرات التشغيل التفصيلية. تختص بعض المقاييس لدى المركز الوطني بدقة مواعيد وصول الطائرات والشاحنات ومغادرتها، ومستوى الالتزام بمعايير تفريغ الطائرات، ومدى اكتمال المراحل المختلفة من عمليات الفرز في الوقت المحدد، بالإضافة إلى عدد الطرود التي فرزت على نحو خاطئ، ومعدل الفرز المتحقق في الساعة مقارنة بالمعدل المطلوب فعليًّا.

ومع المسح الإلكتروني للطرود في كل نقطة انتقال، ومن خلال المقاييس التشغيلية الأخرى، تصل إلى فيدكس تحديثات في كل لحظة حول أداء الشركة تمكِّنها من إجراء تحسينات على نحو مستمر. تستخدم فرق التحسين المستمر هذه البيانات كي تحقق رضا العميل بنسبة مائة بالمائة.

تبرهن هذه الممارسة من ممارسات القيادة على أن جميع من في المؤسسة يلعبون دورًا محوريًّا في إعداد عروض خدمة العملاء وتقديمها، وحتمية مشاركتهم الفعالة في عملية الابتكار.

ربط أهداف الإدارة والمدير بأهداف الشركة فيما يتعلق بالأفراد والخدمات والربح

تتبع فيدكس برنامجًا على درجة عالية من التنظيم يتبنَّى مبدأ الإدارة وفقًا للأهداف؛ فقبل بدء السنة المالية، تُعلن الأهداف المزمع تحقيقها على مستوى الشركة فيما يتعلق بالأفراد والخدمات والأرباح، ويُبلغ بها العاملون كافةً. يلي ذلك إعلان نائب الرئيس الأول في كل إدارة عن أهداف الإدارة فيما يتصل بالأفراد والخدمات والأرباح، في إطار دعم أهداف المؤسسة بأكملها، وتستمر هذه العملية وصولًا إلى كل وحدة من وحدات الشركة. يراعى ربط جميع الأهداف بفلسفة الشركة العامة فيما يتصل بالأفراد والخدمات والأرباح، فتُربط الأهداف المتعلقة بالأفراد بكفاءة القيادة، بينما تُربط الأهداف المتعلقة بتحسين الخدمة على مؤشر جودة الخدمة. أما أهداف الربح فتُربط بالدخل والنفقات الرأسمالية.

وعلى المستويات الإدارية في الخطوط الأمامية، تصبح الأهداف محددة، وتتصل اتصالًا مباشرًا بإجراءات العمل الخاضعة لسيطرتهم. يعمل تحت إشراف المديرين الإداريين أطقم عمل هندسية يمثلون جزءًا من فرق التحسين المستمر؛ إذ يشاركون مشاركة فعالة في توليد الأفكار وقبولها وتنفيذها من أجل تحقيق أهداف الإدارة فيما يتعلق بالأفراد والخدمات والأرباح.

شحن زهور عيد الأم

في كل عام تتلقى ملايين الأمهات طاقات جميلة من الزهور في عيد الأم. كيف تُنقل الزهور من المشتل حتى أبواب بيوتهن؟ تتولى فيدكس هذه المهمة؛ ففي أوائل عقد التسعينيات من القرن العشرين، كُلف المركز الرئيسي في ممفيس بمهمة تقليل عدد الصناديق المتضررة من شحنات الزهور القادمة من كاليفورنيا؛ ومن ثم شكَّل المركز فريقًا أُوكلت إليه مهمة دراسة هذه المشكلة.

تتبع الفريق مسار صناديق الزهور عبر المركز الرئيسي، واكتشفوا عندئذٍ أنها تعلق في أنظمة الفرز الآلية نظرًا لكبر حجمها. في المعتاد، كانت الصناديق التي لا يمكن معالجتها عبر نظام الفرز الآلي تخضع للفرز اليدوي، الذي يتسم بالبطء الشديد فضلًا عن تكلفته الزائدة. أما في أسبوع عيد الأم، فيزداد حجم شحنات الزهور إلى حدٍّ كبير، وبما أن مدينة ممفيس تقع في النطاق الزمني المركزي، ويسبق توقيتها توقيت كاليفورنيا بساعتين، فإن الوقت المتاح بين وصول الرحلات والوقت المحدد للانتهاء من فرز الشحنة قبل مغادرة الطائرات إلى وجهاتها ليس كبيرًا.

بناءً على ذلك، استدعى المدير مهندس تغليف من معمل التغليف التابع للشركة كي ينضم إلى فريق حل المشكلة، وهكذا توصل الفريق بالمجهودات الجماعية إلى تصميم صندوق مبتكر يمر عبر نظام الفرز الآلي دون تعرضه أو تعرض محتوياته للتلف. تعاون الفريق مع أحد مسئولي حسابات العملاء في كاليفورنيا، الذي تولى دعوة أهم العاملين في مجال شحن الزهور إلى مدينة ممفيس. وبعدما رأوا مراحل الفرز رأي العين، أدركوا تأثير الفرز اليدوي على الخدمة. وبما أن تكلفة إنتاج الصندوق الجديد تقل عن تكلفة إنتاج الصندوق الأول، ويمكن معالجته آليًّا — ومن ثم على نحو أسرع — فقد بدءوا في استخدامه على الفور. تلك هي واحدة من مئات الأفكار الإبداعية التي تُولَّد وتُقبل وتُنفذ في كل عام على مستوى المؤسسة نتيجة لوجود أهداف محددة (الإدارة وفقًا للأهداف)، وتوقعات واضحة بمشاركة الجميع في عملية الابتكار.

وفي نهاية العام، تتوج جهود العاملين من أجل تحقيق أهداف الشركة بمكافأة مالية؛ إذ يخصص لكل هدف مجموعة من النقاط يحددها مؤشر جودة الخدمة، وفي نهاية العام يُعلن عن قيمة كل نقطة بالدولار. ويحدد النجاح في تحقيق أهداف المؤسسة فيما يتعلق بالأفراد والخدمات والأرباح جزءًا من القيمة الدولارية لكل نقطة.

كذلك يتلقى كل موظف مكافأة مالية عند توزيع الأرباح في الكريسماس ومع نهاية السنة المالية. ويحدد المبلغ المالي المخصص لتوزيع الأرباح وفقًا للتقدم الذي أحرزته فيدكس في تحقيق أهدافها المحددة منذ بداية العام. يلعب كلٌّ من برنامج الأداء وفقًا للأهداف بالنسبة للموظفين المحترفين (الشبيه ببرنامج الإدارة وفقًا للأهداف لدى المديرين) وعملية توزيع الأرباح دورًا رئيسيًّا في تركيز طاقات الموظفين العقلية وانخراطهم في نشاط الشركة.

دعم القائمين على النشاط الدولي للشركة لوجستيًّا

بدأت فيدكس في الأصل كشركة نقل تعمل في الولايات المتحدة الأمريكية، لكن فريد أدرك أن التوسع العالمي أمر محتوم؛ فبعدما استحوذت فيدكس على شركة فلاينج تايجرز عام ١٩٨٩ بهدف الإسراع من توسعاتها الدولية، بذلت جميع أقسام الشركة جهدًا محمومًا من أجل دمج إجراءات العمل في تايجرز مع إجراءات العمل في فيدكس. تضمن ذلك دعمًا لوجستيًّا أيضًا، عبر توفير أزياء العمل الموحدة، وفواتير الشحن الجوي، وإمدادات تغليف طرود العملاء، وقطع الغيار، والمعدات الإلكترونية، وغيرها من المواد. تعاون طاقم قسم المواد والتخطيط الذي كنتُ أديره في ذلك الوقت تعاونًا وثيقًا مع طاقم التخطيط الموجود في المراكز الرئيسية في ممفيس، والمسئول عن النشاط الدولي للشركة. رتبتُ مع سكيب تريفاتان، مدير عام عمليات المخازن — اجتماعات مع إدارة العمليات في الخارج في مقراتها. وقد ساعدنا ذلك على استيعاب احتياجاتهم وكيفية تلبيتها، وأعطانا كذلك فرصة لتعريفهم بما نستطيع القيام به. والأهم من ذلك، أدت تلك الاجتماعات إلى تحقيق التواصل بين الأفراد، وهو أحد العناصر التي تلعب دورًا محوريًّا في توليد الحلول الإبداعية وقبولها وتنفيذها مع مراعاة احتياجاتها. كانت الحلول الناتجة عن ذلك التعاون تجمع بين أنظمة الدعم لدى فيدكس وإعدادات الدعم التي تبنتها فلاينج تايجرز قبل الدمج.

عقب الدمج ببضعة أشهر، تلقيت اتصالًا هاتفيًّا من جيم ويلر؛ نائب رئيس التخطيط الدولي، يطلب فيه حضور الاجتماع القادم لفريق عملي، وهو اجتماع يُعقد كل ثلاثة أشهر. لهذا الاجتماع ثلاثة أهداف رئيسية: (١) تشجيع أفراد الفريق على عرض أفكارهم والمساهمة في عملية الابتكار، التي تزيد من الدعم الموجه للمنتجات والخدمات الجديدة، و(٢) تحديث معلومات الفريق حول وضع الشركة، و(٣) تعيين مسئول يتولى عملية تقديم تقييمات الأداء من المجموعات التي قدَّمنا لها الدعم. عرض جيم على الفريق معلومات حول سير العمل في عملية الاندماج مع شركة تايجرز، وذكر أن المديرين ومسئولي التشغيل في ميدان العمل راضين عن الدعم اللوجستي الذي يقدمه الفريق. وعبَّر مجددًا عن أهمية وجود الإمدادات اللازمة لخدمة العملاء، وأخبرهم بأنهم يقدمون إسهامًا مهمًّا من أجل مساعدة فيدكس على تنفيذ استراتيجية النمو الدولي لديها، ثم أهدى إلى المجموعة لوحة نقش عليها العبارة التالية: «تحية إلى قسم تخطيط الموارد والمواد على دعمهم اللوجستي المتميز للقسم الدولي، يوليو ١٩٨٩.»

من المفترض أن يجيب الموظف من خلال ذكر كلٍّ من عروض خدمة العملاء التي تُمكن الشركة من التغلب على منافسيها، بالإضافة إلى المجالات التي تتطلب تحسينًا.

ينبغي أن يذكروا مبادرات محددة تُنفَّذ على مستوى الشركة أو القسم الذي يعملون به.

ينبغي أن يتمكنوا من إظهار استيعاب واضح لدورهم في تنفيذ استراتيجية النمو، والعلاقة بين عملهم، وعروض خدمة العملاء التي تطرحها الشركة.

إن السيارة لن تتحرك للإمام بمجرد تشغيل المحرك، بل لا بد من تعاون المحرك مع باقي الأجزاء. كذلك لكي تتقدم شركة ما، وتتحرك إلى الأمام، لا بد أن ينخرط الموظفون في مشروع الشركة. ينبع الابتكار — أي توليد الأفكار الإبداعية وتقبلها وتنفيذها — من مجموعة من الأفراد يشاركون بفعالية في تحقيق أهداف مشتركة.