توقع تطور الموظفين المستمر ومساعدتهم في ذلك

(٢-١) استيعاب احتياجات العميل وبيئة العمل المتغيرة

إن معدل التغير في بيئة العمل وفي احتياجات المستهلك لن يتباطأ؛ ومن ثم لا بد أن تحدد المؤسسات العمليات وتكرس الموارد اللازمة لضمان استيعاب القيادات في جميع المستويات لاحتياجات العميل ولبيئة العمل المتغيرة.

في فيدكس، تساعد الزيارات الميدانية على الوعي المستمر من جانب القادة باحتياجات العملاء المتغيرة والتغييرات ذات الصلة في بيئة العمل. وما إن يصل الموظف إلى منصب مدير عام حتى يصبح مطلوبًا منه إجراء جولة ميدانية واحدة — على الأقل — في العام. تستغرق الجولات من هذا النوع يومين، يتضمن اليوم الأول — المخصص للعمل في قسم العمليات — مرافقة أحد مسئولي التوصيل أثناء عملية جمع الطرود وتسليمها، والتحدث مع موظفي العمليات حول استراتيجية العمل الحالية. أما اليوم الثاني فيخصص لإجراء مكالمات تسويقية مع مديري حسابات العملاء المحليين. إن المحادثات التفصيلية مع العملاء، ومديري الحسابات، ومسئولي التوصيل، وموظفي العمليات تُقدِّم معلومات ممتازة عن بيئة العمل واحتياجات العملاء؛ فتجربة الانغماس في إجراءات العمل اليومية في المرافق، والتعامل المباشر مع الأنظمة، والإصغاء إلى هموم العاملين ساعدت المديرين على تحديد المجالات التي يمكن تحسينها. ويمكنهم بعد ذلك عرض تلك الأفكار والهموم على المهندسين المسئولين عن تصميم المرافق والأنظمة.

وللتأكيد على أهمية مداومة التواصل مع العملاء، يخصص لكل مدير نطاق بيع، ويُطلب منه قضاء يوم واحد على الأقل كل ثلاثة أشهر في ميدان العمل؛ حيث يجري المكالمات الهاتفية التسويقية مع مديري الحسابات في نطاق البيع التابع له. ويقدم إلى فريق الإدارة كل ثلاثة أشهر تقريرًا يعكس نشاط الأشهر الثلاثة الماضية. يتلقى الموظفون حوافز في حالة زيادة عدد المكالمات التسويقية التي يجرونها عن الحد الأدنى، بينما يتلقى الموظفون الذين يحققون أكبر عدد من المكالمات التسويقية مع مسئولي الحسابات الأعلى أداءً في نهاية العام دعوة للذهاب إلى نادي الاستجمام الذي يتردد عليه رئيس الشركة في أحد المنتجعات.

تتسم آليات العمل التي يعتمد عليها هذا البرنامج بالبساطة؛ إذ يعمل المديرون مع مديري الحسابات من أجل اختيار المواعيد المناسبة للطرفين. يحدد مدير الحساب مواعيد الاجتماعات ويرسل بيانات العمل الأساسية. أثناء فترة عملي، كنت أجري مكالمات تسويقية مع شركة تنقيب عن الذهب في ولاية مونتانا، وشركة طباعة في فيرجينيا، ومصنع محركات في إنديانا. كذلك كان مديرو العمليات من مقر الشركة في المدينة يشاركون في المكالمة كلما أمكن ذلك.

(٢-٢) فهم إجراءات العمل والاستراتيجيات والخطط الكلية التي تتبناها الشركة

من الضروري ألا يكتفي جميع الموظفين بفهم إجراءات العمل التي تحقق مسئوليات وظيفتهم، بل عليهم استيعاب إجراءات العمل الكلية بدءًا من مرحلة طلب الخدمة أو المنتج حتى مرحلة دعم ما بعد البيع؛ إذ ستتيح لهم تلك المعرفة تقييم الأفكار الابتكارية التي قد تؤثر على إجراءات العمل الكلية وتجربة العميل. وبما أن كل شركة لديها كم محدود من الموارد، فمن الضروري أن يدرك الموظفون الأولويات الاستراتيجية الحالية ويستوعبونها؛ كي يستطيعوا تخصيص ما لديهم من موارد على نحو مناسب يؤدي إلى دعم تلك الأولويات.

في المعتاد، عندما يفكر المديرون وذوو الخبرة في خيار التدريب، ترد إلى أذهانهم الدورات الدراسية التي تستمر أسبوعًا بأكمله في مكان ما بعيد عن مقر العمل، لكن في الحقيقة لا تتطلب معظم الأنشطة التطويرية اللازمة لتحديث القواعد المعرفية نفقات فعلية؛ فأفضل أنواع التعليم هو ما يُكتسب أثناء ممارسة العمل لا في قاعات المحاضرات، والخيال مطلوب من أجل تطوير وتنفيذ خطط تتيح للموظفين ملاحظة إجراءات العمل في شتى وحدات العمل بالشركة (مثل تنقُّل الموظفين دوريًّا بين إدارات مختلفة ومجالات متنوعة). إن برامج التنقل التي تمنح الموظفين فرصة الاضطلاع بمسئوليات حقيقية تساعد في كسر حاجز العزلة عبر تكوين علاقاتٍ، وإرساء قاعدة معرفية تشمل معلومات عن نظام العمل الكلي.

أخبرني كارل بيركهولتس — نائب رئيس مركز عمليات ممفيس — أنه كان ينقل المديرين، وكبار المديرين، والرؤساء بالتناوب وبصفة دورية بين أقسام المركز؛ إذ تتطلب إجراءات العمل الليلية الممتدة في المركز الرئيسي تضافر العديد من الإجراءات لضمان إقلاع الطائرات في الموعد المحدد. لقد ساعدت الخبرة المباشرة التي اكتسبها المديرون في جميع مجالات العمل بالمركز الرئيسي في توسيع أفقهم، وأتاحت لهم اكتساب معرفة أعمق وإدراك أكبر لمسار العمل الكلي. أدى ذلك بدوره إلى تسهيل عملية تشارُك الموارد فيما بينهم، والتي تلعب دورًا رئيسيًّا في التعامل مع كم الطرود المتغير ومزيج المنتجات دون تعيين المزيد من الأفراد. إجمالًا، ساعدهم ذلك في اكتساب مزيد من الكفاءة في عملية تطوير الأفكار الجديدة وتنفيذها من أجل الحفاظ على دقة مواعيد إقلاع جميع الطائرات، والتكلفة المحددة لكل طرد.

عندما كنت أشغل منصب مدير عام النظم والتصميمات، أشرفت على ستة مديرين يعمل تحت إدارتهم ما يزيد على ١٠٠ موظف محترف. تتبع فيدكس سياسة فعالة تعتمد على ترقية الموظفين من داخل الشركة؛ فجميع الوظائف تنشر على شبكة التواصل الداخلية، وفي وسع أي موظف مؤهَّل من شتى فروع الشركة حول العالم التقدم لها. أتاحت هذه السياسة للموظفين المحترفين التنقل من قسم إلى آخر؛ ومن ثم تطور لديهم فهمٌ شامل لنظام العمل الكلي. تتضمن هذه السياسة ميزة أخرى على نفس الدرجة من الأهمية، وهي إتاحة فرصة تكوين شبكة من العلاقات والمعلومات مع زملائهم من الإدارات الأخرى؛ إذ يؤدي ذلك إلى تهيئة بيئة صالحة لتبادل الحلول المبتكرة وتطبيقها وتطويرها من أجل تحسين إجراءات العمل. كذلك أسفرت السياسة عن ترقي الموظفين عبر المناصب وتنقُّلهم بين مختلف التخصصات والأقسام. في الواقع، بدأ عدد من المديرين ونواب الرؤساء ونواب الرؤساء الأوائل، حياتهم المهنية كمسئولي توصيل في ميدان العمل، أو كاختصاصيي فرز في المركز الرئيسي.

في ظل الاقتصاد الحالي القائم على المعلومات، لا بد أن يواكب جميع الموظفين — لا اختصاصيو تكنولوجيا المعلومات فحسب — التطورات التكنولوجية التي قد تحسِّن من كفاءة التشغيل ومن تجربة العميل. تستخدم فيدكس عدة وسائل لتحديث القاعدة المعرفية التقنية لدى موظفيها.

تتضمن إحدى الوسائل المستخدمة تشجيع المشاركة الفعالة في المؤسسات المهنية على المستوى الوطني والمحلي؛ ومن ثم تحث الشركة الموظفين على حضور اجتماعات الغداء أو العشاء لدى المؤسسات المهنية المحلية ومؤتمراتها السنوية. تتيح العروض التقديمية التي تشهدها تلك الاجتماعات فرصة ممتازة للتعرُّف على الإنجازات الجديدة في صناعة النقل وغيرها من الصناعات. وفي وسع الموظفين توسيع قاعدتهم المعرفية عبر دراسة الصناعات خارج نطاق مجالهم.

تتفوق كل شركة تقريبًا على باقي الشركات في مجال من المجالات؛ ومن ثم لا بد أن تختبر الشركات منافسيها عبر تجربة الخدمات التي يقدمونها بهدف التعرف على الجوانب التي يتفوقون فيها.

من الوسائل الأخرى أيضًا التي تستخدمها فيدكس لتحديث القواعد المعرفية بانتظام هي حصول الموظفين على شهادات احترافية في مجالاتهم، فبالإضافة إلى تشجيع الموظفين على الانضمام إلى المنظمات المهنية، تراعي كذلك تشجيعهم على الحصول على شهادات تقدمها تلك المؤسسات؛ إذ تتبنى معظم المؤسسات المهنية نوعًا من أنواع البرامج الدراسية التي تمنح شهادات، وينضم الكثير من المديرين إلى فرق عملهم في سعيهم للحصول على تلك الشهادات.

(٣-١) خطط دعم التطور المهني

شكل ٦-٢: نظام الدعم الخاص بتيسير عملية التعلم.

يؤدي هذا النظام إلى أتمتة عملية تيسير التطور وتقدُّم كل موظف لدى الشركة، وتحميل الموظفين مسئولية تطورهم المهني. كذلك يستطيع موظفو الموارد البشرية عبر إمكانية الاطلاع على خطط جميع الموظفين على الشبكة الإلكترونية الداخلية للشركة تقييم متطلبات التدريب على مستوى الشركة. وبدلًا من تقديم نفس الدورات التدريبية عامًا تلو الآخر، يستطيع القسم تعديل الدورات التدريبية المتوافرة بالفعل، وتطوير دورات جديدة لتلبية احتياجات العمل الاستراتيجية الحالية.

(٣-٢) تدريب الموظفين على «إقناع» الآخرين بأفكارهم الإبداعية

بجانب تحديث القواعد المعرفية، لا بد أن يدرك الموظفون المحترفون — لا سيما المهنيين الفنيين — كيفية بيع أفكارهم الجديدة. تتضمن كل فكرة جديدة نوعًا من الانحراف عن الوضع القائم وأساليب العمل المتبعة؛ مما يؤدي إلى شعور مَن سيحتضن الفكرة بقدر من القلق. وفوق ذلك ستلقَى الفكرة حتمًا بعض المقاومة من الموظفين المُجبرين على تطبيقها، لا سيما في حال عدم مشاركتهم في ابتكارها؛ ومن ثم يحتاج الموظفون المحترفون إلى تعلُّم كيفية عرض أفكارهم على الآخرين كي يتمكنوا من تقليل هذه المقاومة، ومن زيادة فرص قبول الأفكار الإبداعية. عادةً ما يعتقد الفنيون المحترفون أنه إذا كانت مزايا تطبيق الأفكار الجديدة منطقية وموضحة بصورة خطية، فإن الآخرين سينضمون إليهم ويدعمون الفكرة، لكن الحياة علَّمتني عبر العديد من التجارب المباشرة أن الأرقام وحدها لن تتمكن من بيع الأفكار الإبداعية التي توفِّر النفقات؛ إذ تلعب المشاعر دورًا لا يقل أهمية في هذه العملية.

عندما كنت أشغل منصب مدير أنظمة في شركة آر سي إيه ريكوردز في إنديانابوليس، اقترحتُ أتمتة عمليات الجمع والتغليف اليدوية في مركز التوزيع بهدف توفير النفقات؛ ومن ثم قدمت نسخة من الاقتراح إلى رئيسي في العمل ديل وايتهيرست؛ نائب رئيس وحدة العمل، وإلى مدير العمليات بول فين؛ كي يتمكنا من فحصه وإبداء رأيهما. أُعجب رئيسي في العمل بالفكرة أيما إعجاب، ودعا فورًا إلى اجتماع مع مديره ديف هينبيري؛ الذي كان يشغل منصب نائب الرئيس شركة آر سي إيه ميوزك سيرفيس، في مكاتب الشركة بمدينة نيويورك؛ ومن ثم سافرت أنا وديل وبول إلى مدينة نيويورك من أجل طرح الفكرة على ديف. بعدما استمعوا إلى عرضي التقديمي، قال بول إنه معجب إجمالًا بالفكرة، لكن توجد بعض الأمور التي يريد استيضاحها. وهو ما لا يوحي بالتأكيد بأن هناك اتفاقًا تامًّا في الرأي بين أعضاء فريقنا على الفكرة. وهكذا أخبَرَنا ديف أننا نحتاج إلى بذل مزيد من الجهد في تطوير الفكرة كي يستطيع الموافقة عليها. يتضح ها هنا أنني لم أقنع بول حقًّا بالفكرة قبل تنفيذ العرض التقديمي.

بناءً على ذلك، طرح عليَّ رئيسي في العمل أسئلة تفصيلية تتعلق بوقت وطريقة إشراكي لبول في عملية تطوير الفكرة، ثم وضَّح لي الدور الذي تلعبه المشاعر عند محاولة إقناع الناس بإحدى الأفكار، واقترح عليَّ أن أتحدث على نحو غير رسمي مع الأفراد الذين يتأثرون تأثرًا مباشرًا بالفكرة، وهكذا تصبح الفكرة مألوفة لديهم، وأستطيع سؤالهم عن آرائهم قبل نشر الفكرة خطيًّا في مرحلتها الأخيرة عبر الاقتراحات الرسمية. وبهذه الطريقة أستفيد من قواعد الآخرين المعرفية، بينما يشعرون بأنهم جزء من عملية الابتكار منذ بدايتها. استخدمت هذا المنهج كي أشرك بول منذ البداية في عملية توليد الأفكار، وبدأنا — نحن الاثنين — في عرض الأفكار على ديل وديف باعتبارها أفكارًا مشتركة تمخضت عن جهد تعاوني بين قسمي التخطيط والعمليات. وقد نقلت هذا الدرس المبكر إلى مديري التصميم الهندسي في فريق العمل الذي أشرفتُ عليه في فيدكس.

(٣-٣) حرص الإدارة التنفيذية على تبادل المعلومات والتدريب

في عام ١٩٨٩، كانت عملية الدمج التشغيلي مع شركة فلاينج تايجرز تجري على قدم وساق؛ إذ كان كلٌّ من فيدكس وفلاينج تايجرز ينقلان بضائع خطرة على طائراتهم. كانت فيدكس تضع شحنات البضائع الخطرة داخل حاويات بينما تنقلها فلاينج تايجرز على حوامل خشبية. وكانت الدراسة التي ستحدد أيًّا من أسلوبي النقل سيُطبق على النظام بأكمله تمضي قدمًا. من بين المهندسين الثلاثة الذين كُلفوا بإجراء الدراسة: فلويد فيسك؛ مهندس من فريق العمل في قسمي.

في ذلك الوقت، كنتُ قد شغلت لتوِّي منصبي الجديد؛ وهو مدير قسم هندسة نماذج الأنظمة، وعندما قدم المهندسون تقريرًا مرحليًّا حول الأبحاث التي أجروها خلال الأسبوع الماضي، حدد مكتب فريد سميث اجتماعًا من أجل مناقشة التقرير. وهكذا كنت أجلس في اليوم التالي لاستلام منصبي الجديد في قاعة الاجتماعات المجاورة لمكتب فريد سميث. في بداية الاجتماع، قدمت نفسي بصفتي المدير الجديد لفريق العمل، وأخبرت فريد بأنني انضممت لهذا القسم كي أتعلم. كان فريد قد قرأ التقرير المرحلي بصفحاته العشرين، وبدأ يطرح بعض أسئلته أثناء الاجتماع بينما يعرض المهندسون المنطق الكامن خلف البيانات والتحليل الذي يورده التقرير. قال فريد إنه يرغب في التأكد من أن المجموعة قد أخذت في اعتبارها جميع العوامل التي ستخضع لتأثير هذا القرار المهم، ثم نهض وبدأ يرسم على لوحة قاعة الاجتماعات، شارحًا لنا التصميم النسقي ونظم التحميل في كل نوع من الطائرات في أسطول فيدكس؛ إذ لا يُسمح بتحميل البضائع الخطرة إلا في أوضاع تحميل محددة. وبما أن فريد سميث يعمل طيارًا، فقد ناقش تفصيليًّا مسئوليات الطيارين الذين يحملون بضائع خطرة، وتحدث كذلك عن أنواع الحاويات والحوامل الخشبية المختلفة وإمكانياتها، وغير ذلك من العناصر التقنية والتشغيلية.

كنت أدرك أن فريد سميث هو قائد استراتيجي صاحب رؤية، لكنني لم أكن أملك أدنى فكرة عن مدى فهمه للتفاصيل التشغيلية والفنية، وقد ذُهلت عندما اقتطع ٣٠ دقيقة من جدوله المزدحم كي يمدنا بتلك المعلومات. إن هذه المعلومات التي عرضها فريد علينا والتدريب الذي قدمه مكَّننا من فَهم جميع العوامل التي نحتاج إلى وضعها في الاعتبار فهمًا دقيقًا. ونتيجة لهذه الدورة التدريبية السريعة، تمكنت من مساعدة الفريق في تحليله، وفي تقديم نتيجته النهائية التي أوصت بحمل البضائع الخطرة في حاويات.

(٣-٤) تخصيص الموارد اللازمة لعملية التدريب المستمر

في أوقات الأزمات الاقتصادية، غالبًا ما تخفَّض ميزانية بنود السفر، والتعيينات الجديدة، والتدريب. كذلك في أوقات الازدهار الاقتصادي، لا توفر الإدارة العليا في كثير من الأحيان الموارد المطلوبة للتدريب، سواء كانت وقتًا أو مالًا. عادةً، يرجع نقص الموارد إلى سبب بسيط؛ وهو فشل كوادر الإدارة الوسطى في تعريف رؤسائهم بهذا المتطلب المحوري من متطلبات العمل. لا يمكن تحقيق التدريب المستمر إلا عبر إعداد وتقديم استراتيجية تطوير مواهب شاملة تربط احتياجات وخطط التطوير المهني بالتنفيذ الناجح لاستراتيجية نمو الشركة.

لا بد أن تستوعب الشركات حقيقة أن تقديم حلول ابتكارية لتلبية احتياجات العملاء وتقليل تكلفة التشغيل أمر في غاية الأهمية أثناء أوقات الازدهار والتدهور على حدٍّ سواء. إن عبارة «موظفونا هم أهم أصولنا» ليست مجرد شعار جذاب، بل يعبر عن الحقيقة. لا بد أن يستوعب المديرون — على مستوًى جذري — أن معرفة الموظفين وخبرتهم والتزامهم هي ما يدفع أي شركة إلى الأمام، وأن تطبيق تلك المعرفة والخبرة في مجال تطوير الحلول المبتكرة هو ما يعطي للشركة ميزة تنافسية؛ ومن ثم فمن المهم أن يعي المديرون أن تحديث قواعد الموظفين المعرفية والمهاراتية هو نوع من الاستثمار؛ إذ يعظِّم من قيمة وإنتاجية أهم مصادر القوة لدى الشركة (الموظفين)؛ لذا لا ينبغي اعتباره من بين النفقات.

لدى الموظفين حاجة للتطور، وإذا لم تقدم لهم المؤسسات التي يعملون بها هذه الفرصة، فسيتركونها إلى شركات أخرى تتيح لهم ذلك. عندما يترك العاملون ذوي الخبرةِ العملَ لا يؤدي ذلك فحسب إلى تكبد الشركة تكاليف تبديل الموظفين، بل يقلل أيضًا من قدرتها على الابتكار.

(٤-١) استعراض الاحتمالات الممكنة

أثناء مجموعة من الاجتماعات التي استمرت يومًا كاملًا مع توم أوليفر — نائب الرئيس التنفيذي في فيدكس — استعرضنا خطوة بخطوة تجربة العملاء الكلية مع الشركة. كان توم يطرح مواقف افتراضية تتضمن سيناريوهات تفترض عدم وجود البيانات الكاملة على بوليصة الشحن الجوي، وكان علينا تقييم تأثير ذلك السيناريو على الجمارك وعلى التزامنا بتقديم الخدمة، وناقشنا كيفية التعامل مع تلك المواقف بحيث نضمن تحقيق أكبر قدر من الرضا عن الخدمة لدى العملاء.

لا يقتصر هذا النوع من التفكير القائم على الاحتمالات على تسليم الشحنات في الوقت المحدد، بل يتضمن كذلك العمليات السابقة للتسليم والتالية له (مثل: تحرير الفواتير، والإجابة عن تساؤلات العملاء، وتقديم الإشعارات المسبقة) لضمان امتلاك فيدكس نظامًا وُضع للتعامل مع تلك المواقف. وبهذه الطريقة تصبح تجربة العملاء مع الشركة تجربة إيجابية. لقد قضى فريق أبحاث العمليات، وفريق تصميم نماذج النظام — الذي يعمل تحت إشرافي — أكثر من نصف أوقات العمل في وضع احتمالاتٍ، اقترحها فريد سميث، وتقييمها.

(٤-٢) استضافة متحدثين من مجالات مختلفة

تعقد معظم الأقسام في فيدكس جلسات تخطيط في مواقع العمل أو خارجها. أثناء جلسات التخطيط التي يعقدها معهد القيادة كل ثلاثة أشهر، تستضيف فيدكس دائمًا متحدثًا من خارج الشركة، عادة ما يكون أستاذًا جامعيًّا أو خبير تدريب استشاريًّا في مجال التعليم التجريبي يستطيع إشراك الفريق كلية في تدريبات على التعليم التجريبي.

إذا وَضَعتِ الإدارة العليا نفسها في مواقف تتيح لها التعلُّم، فإنها ترسل رسالة قوية إلى كل مَن في المؤسسة، وتزيد تدريجيًّا من احتمالية اتِّباع الموظفين لها في هذا التوجه. وعلاوة على ذلك، في وسع الإدارة العليا مساعدة الشركة عبر المشاركة الفعالة بما لديها من معرفة وخبرة مع المديرين الجدد.

(٥-١) استطلاع الرأي، والتقييم، وخطة العمل

بعيدًا عن تلك الأنواع من التصنيفات، يتيح هذا الاستطلاع مجالًا للتقييم؛ وهو واحد من أنفع الأدوات التي يستعين بها المديرون؛ فعقب تلقي النتائج، يلتقي كل مدير مع فريقه من أجل معرفة الأسباب التي دفعتهم إلى تقديم هذه الإجابات، ومن أجل التوصل إلى خطة عمل تعالج مخاوفهم. تُوضع الخطة بعد ذلك موضع التنفيذ ويُتابع تقدمها شهريًّا في اجتماعات طاقم العمل.

(٥-٢) مراجعة الأداء الفردي

تتضمن مراجعات أداء المديرين والأفراد مساحةً لتقييم قوائم محددة تتعلق بالتطور والنمو الفردي في جوانب المهارات والمعرفة التي سبق أن ناقشناها، وتشتمل كذلك على مخطط نمو يهدف إلى اكتساب القدرات والمهارات والمعرفة اللازمة للأداء في المرحلة التالية. يتضمن هذا المخطط كذلك جوانب محددة تختص بتوسيع المعرفة وما يرتبط بها من أنشطة ومواعيد تنفيذ. أثناء عملية مراجعة الأداء، لا يكتفي المدير باستعراض الأداء فحسب، بل يهتم كذلك بمراجعة التقدم الحاصل في مخطط النمو.

من المفترض أن يستطيع المديرون الاستشهاد بأساليب محددة استخدموها في تدريب الخاضعين لإشرافهم، من أجل التغلب على أي أوجه قصور حددتها استطلاعات الرأي السنوية حول كفاءة القيادة.

(٥-٣) منتدى قياس الجودة الذي يعقده قسم المزايا

تحتل نفقات مزايا الموظفين في فيدكس جزءًا كبيرًا ومتزايدًا من مصاريف التشغيل، يصل إلى مليارات الدولارات، كما هو الحال لدى أي من الشركات الكبرى؛ ومن ثم فإنه حتى التقليص البسيط في تلك النفقات يصل إلى ملايين الدولارات. وقد أدى تحديث القاعدة المعرفية وتحسين التعاون بين مقدمي الخدمات وموظفي قسم المزايا في فيدكس إلى توليد العديد من الأفكار الإبداعية، سواء الكبيرة أو الصغيرة، وتطويرها ثم تطبيقها.

لعبت فيدكس دورًا مساعدًا في تشكيل مجموعة ممفيس بيزنس جروب أون هيلث التي زادت من القوة الشرائية مما مكن فيدكس من التفاوض على خدمة التغطية الصحية للموظفين لقاء أقساط أقل؛ إذ أبدى فريد إعجابه بهذه الفكرة، والتقى مع نظرائه من الرؤساء التنفيذيين في ممفيس من أجل مناقشتها، وسرعان ما شُكلت المجموعة وبدأت في التفاوض على أسعار أقل مقابل التغطية الصحية المقدمة للموظفين.

(٥-٤) التطور المهني المستمر

يزداد تقدير الموظفين لأنفسهم ويصبحون قادرين على تقديم مساهمات أكبر عندما يتطورون ويتقدمون على المستوى الشخصي والمهني. فلدى كل موظف حاجة إلى التطوير، وإذا لم تتوافر أمامه فرص للتطوير في مكان عمله، فسوف يسعى إلى إيجاد عمل يتيح له تلك الفرص.

وعندما يغادر الموظفون ذوو الخبرة الشركة، فإن قاعدة معرفية موسعة من المعلومات المرتبطة بمجال العمل تغادر معهم، ويصحبون معهم كذلك المعرفة بنظام العمل ككلٍّ فضلًا عن العلاقات التي طُورت ودُعمت على مرِّ السنين.

في الأوقات العصبية التي تشهد عجز الشركة عن تحقيق أهدافها الربحية، قد يصبح التقليل المؤقت لميزانيات التدريب والتعيين والسفر أمرًا لازمًا، لكن إذا استمر الانقطاع عن التدريب لفترة ممتدة، فسوف يتوقف توسع القاعدة المعرفية الفردية والجماعية؛ مما سيقلل من قدرة الشركة على الابتكار في المستقبل. وعلى الرغم من صعوبة ملاحظة التأثير السلبي الطويل الأمد الناتج عن هذا الانقطاع — لا سيما عند التركيز على أرباح الربع المالي التالي — فإن ثقافة الابتكار المزدهرة تتطلب قواعد معرفية ومهاراتية دائمة التحديث.

كانت شركة ألي آند جارجانو هي وكالة الإعلانات التي أنتجت إعلانات فيدكس المبتكرة العالقة في الذاكرة، والتي ساعدتها على التحول إلى شركة معروفة. قدَّم كارل ألي — مؤسس الشركة — تلخيصًا رائعًا لأهمية القاعدة المعرفية الموسعة والمحدَّثة في مجال تطوير الأفكار الابتكارية عندما قال: «يرغب الشخص المبدع في أن يصبح مطلعًا على كافة المجالات؛ إذ يرغب في اكتساب معلومات حول مختلف الموضوعات مثل التاريخ القديم، ورياضيات القرن التاسع عشر، وأساليب التصنيع الحالية، وتنسيق طاقات الزهور، وأسعار بيع وشراء اللحوم وما إلى ذلك. ذلك يرجع إلى أن الشخص المبدع لا يعرف قط متى قد تجتمع تلك الأفكار معًا لتكوين فكرة جديدة، قد يحدث ذلك بعد ست دقائق أو بعد ستة أشهر، لكنه على يقين من حدوثه.» (من كتاب «مؤسسة الحكمة»، بقلم سيث جودين، صفحة ٢٢، صادر عن دار نشر هاربر بيزنس، نيويورك، ١٩٩٥).

توضح الأمثلة التالية المساعدة التي قدَّمتها إدارة فيدكس المالية إلى المديرين والموظفين المحترفين من أجل تنمية قواعدهم المعرفية والمهاراتية عبر استخدام ممارسات القيادة الأربع التي ناقشناها في هذا الفصل.

(٥-٥) معهد التعلم التابع للإدارة المالية

«أطلقنا على ذلك اسم مخطط التطوير الفردي بدلًا من مخطط التدريب؛ لأننا أردنا التركيز على التعليم باعتباره مسئولية شخصية لا مسئولية شخص آخر يقوم بتعليمك.» أدت هذه المناقشات المبكرة في النهاية إلى تأسيس مركز التطوير والتعليم المالي في أواخر تسعينيات القرن العشرين.

شهدت السنوات الأولى من ثمانينيات القرن العشرين بداية ظهور مفهوم مخطط التطوير الفردي مع خروج التطورات التكنولوجية في الأجهزة وبرامج الكمبيوتر إلى النور بمعدل سريع؛ ومن ثم كانت إجابة معظم الأفراد عن السؤال الأول هي تعلُّم استخدام أحدث برامج الكمبيوتر، وتعلم المزيد عن الجانب التشغيلي للشركة التي كانوا يدعمونها. أما إجابات معظم الأفراد عن السؤال الثاني فقد تمحورت حول تعلُّم مهارات القيادة والإدارة، بينما تنوعت إجابة السؤال الثالث تنوعًا كبيرًا؛ (إذ تضمنت إجابات مثل تحسين قدراتي كمتحدث، أو ردِّ الجميل إلى المجتمع عبر التطوع في الألعاب الأولمبية الخاصة).

يشارك المدير مشاركة فعالة في مساعدة الموظفين على تحديد إجابات الأسئلة الثلاثة، ويشرح لهم العملية بأكملها كي يتأكد من أن الخطط الموضوعة واقعية، وتتضمن إطارًا زمنيًّا لتنفيذ جميع عناصرها. ويقدم كذلك الدعم اللازم فيما يتعلق بالوقت والميزانية. وهكذا اقتنع الموظفون بالمفهوم لأنهم هم من يمضون بالعملية قدمًا.

أحد النتائج الثانوية المهمة التي ترتبت على هذه العملية تمثلت في تقوية ارتباط الموظفين بالشركة وبالمديرين؛ إذ فتحت أعينهم على أجزاء أخرى من الشركة، وساعدت على تنمية أساليب تفكير جديدة. يفسر إد ذلك قائلًا: «لقد تمكَّنا من دمج مخطط التطوير الفردي في ثقافة الشركة بأسرها، وأصبح أحد بنود مراجعة الأداء العشرة هو «التطوير الذاتي والتقييم؛ أي تحسين القدرات الشخصية من أجل الوفاء بالاحتياجات المتغيرة ومتطلبات الوظيفة.» ثم استخدمنا أداء الموظفين حسب مخطط التطوير المهني والفردي بوصفه مصدرًا لتقييم بند التطوير الذاتي هذا.

وقد قدمنا كذلك عاملًا محفزًا عبر جعل التعلم جزءًا من برامج الأداء وفقًا للأهداف أو الإدارة وفقًا للأهداف. ويؤدي النجاح في إكمال المخطط إلى مكافأة نصف سنوية إذا نجحت الشركة بأسرها في الوفاء بأهداف الأفراد والخدمات والأرباح. ومن خلال جعل ذلك جزءًا من عملية الإدارة وفقًا للأهداف، أصبح في إمكاننا توسيع هذا الهدف عبر اقتراح جوانب من المعرفة ومهارات يمكن إضافتها إلى مخططات الإدارة.

أحد أنشطة التعلم الأخرى التي مارسناها كمجموعة هو الغداء الثقافي؛ إذ كنت أشتري نسخة من كتاب نُشر حديثًا في مجال استراتيجيات الأعمال والقيادة وغيرها من الموضوعات، وأوزعها على جميع أعضاء الفريق، ثم نقرأ جميعًا فصلًا من الكتاب قبل أن نلتقي لتبادل الأفكار حوله في وقت الغداء. وهكذا بدأ أعضاء فريقي يدركون أنني متاح لسماع أفكارهم، وقد أدَّى ذلك بدوره إلى جعلهم يشعرون بمزيد من الراحة أثناء عرض أفكارهم الإبداعية حول العمل، تلك الأفكار التي تحسِّن إجراءات العمل الداخلية، وتقدم خدمة أفضل لعملائنا. وقد أدَّت تلك المناقشات غير الرسمية في وقت الغداء إلى منح الفريق مزيدًا من القوة.»

في منتصف تسعينيات القرن العشرين، اتسع نطاق الحاجة إلى تطوير مهارات جديدة وتحسينها، وقد أدى ذلك إلى إنشاء مركز التطوير والتعليم المالي. كان الهدف الرئيسي لهذا المركز هو الاستعانة بمصادر خارجية فيما يتعلق بدورات التدريب، وشرائط الفيديو والكاسيت، والكتب والمحاضرين، أو توفير تلك المصادر ذاتيًّا من أجل تلبية احتياجات تطوير المهارات المتنامية داخل القسم المالي. أظهرت الأقسام الأخرى كذلك حاجة إلى مفهوم مماثل أو طوَّرت مفهومًا مماثلًا بنفسها، واستخدمت كلًّا من تبادل الموارد وتحديد المعايير داخل وخارج الشركة من أجل زيادة الموارد إلى الحد الأقصى.