تشجيع التعاون على تطوير أفكار إبداعية

برنامج إدارة رأس المال البشري

تولَّت كاي كوب عدة مناصب على مستوى الإدارة العمومية في قسم الموارد البشرية بفيدكس. أحد أكثر المناصب التي استمتعتْ بشَغلها كان مدير إدارة رأس المال البشري. طُور برنامج إدارة رأس المال البشري عندما وضع فريق عمل «السلامة أولًا» هدف تقليل عدد أيام الإجازة المرضية التي يقضيها الموظفون المصابون. يتمحور الهدف حول وضع نظام يقدم فرص العودة إلى العمل للموظفين الذين يقضون إجازة مرضية. يوفر هذا الوضع مزايا لكلا الطرفين؛ لأنه يوفق بين حاجة الشركة إلى تقليل عدد أيام غياب الموظفين وحاجة الموظفين إلى تحقيق الإنتاج في وظيفة تلائم حالتهم الصحية الحالية.

استمتعت كاي أثناء تأدية دورها في هذا البرنامج بتفعيل التعاون الفعال بين مختلف أقسام الشركة من أجل النجاح في تطبيق عملية الابتكار. لم يكن الأفراد المسئولون عن هذه العملية تحت إدارة كاي مباشرةً، بل كانت منسقة فريق عمل «السلامة أولًا».

قبل وضع هذا البرنامج، لم يكن لدى الشركة سياسة رسمية خاصة بالتعامل مع مشكلات الموظفين الصحية، والتي تتضمن غياب التدريب الفعال الذي يمكِّنهم من تولي وظائف جديدة مؤقتة أثناء فترة التعافي من الإصابات. كان ثمة تعاون رمزي بين الأشخاص القلائل المضطلعين بهذه المسئولية في ذلك الوقت، لكن ساد التضارب في شتى أنحاء الشركة حيال احتمالات المساءلة القانونية، ولم تتوافر إحصائيات معتمدة حول الوقت الضائع، وكان معدل الإصابات مرتفعًا.

ومن ثم كانت أول مهمة تولاها فريق العمل هي مشاركة جميع المعنيين بهذه العملية. بدأت كاي في التحدث مع زملائها في أقسام الموارد البشرية، والعمليات، والشئون القانونية، والمالية، والإدارة التنفيذية حول الوضع الحالي والفرصة العظمية المتاحة. وقد أدرك نواب رؤساء الإدارات في المجالات المعنية هذه الفرصة وبدءوا يشاركون بفعالية في لجنة توجيه تختص بهذا المشروع. وقد لعب هذا الدعم المقدم من نواب الرؤساء دورًا محوريًّا في نجاح البرنامج؛ إذ انتدبوا مديرين من إداراتهم للمشاركة في فريق العمل. وامتد نطاق عمل أعضاء الفريق عبر شتى الوظائف والأقسام من أجل الإجابة عن الأسئلة التالية: ما السياسات التي تحقق نجاحًا؟ وما العوائق التي تقف في طريقها؟ وما النظام الذي علينا تطبيقه من أجل تجاوز تلك العوائق؟ وكيف سنقيس نجاحنا؟ قبل أن يعرض فريق العمل التغييرات المقترحة فيما يتعلق بسياسة الغياب لأسباب صحية، التقى الفريق بموظفي الخطوط الأمامية في ١٠ مواقع من أجل معرفة آرائهم، بينما تحول منصب مدير برنامج إدارة رأس المال البشري من منصب غير رسمي إلى منصب رسمي؛ مما أدى إلى تيسير النظام وتقنينه. وأخيرًا أعدت الشركة دورة تدريبية تشرح النظام الجديد لمديري برنامج إدارة رأس المال البشري.

أدت التغيرات إلى تحسن لا يستهان به في عملية التواصل المستمرة مع الموظفين، ومكنتنا من المتابعة مع كلٍّ من الموظفين والموردين المتعاقد معهم لإدارة برامج التعويضات والإعاقة على نحو أفضل. ومع انتهاء فريق عمل كاي من تأسيس برنامج «العودة المؤقتة إلى العمل» الذي يشكل جزءًا من إجراءات برنامج إدارة رأس المال البشري، تقلص عدد أيام الإجازات المرضية بمعدل يزيد على ٥٠ بالمائة، مما أدى إلى توفير مالي يقدر بعشرات الملايين، بينما طوَّر الفريق تقارير شهرية تناسب جميع مستويات الإدارة.

في كل عام، تعقد فيدكس اجتماعًا سنويًّا يروي فيه المتحدثون من الأقسام الكبرى قصص نجاحهم في تطبيق برنامج إدارة رأس المال البشري. يمنح هذا الاجتماع مديري رأس المال البشري فرصة تطوير علاقات بين بعضهم البعض، والاطلاع على أحدث القضايا، وتقييم الوضع الحالي للبرنامج، وتحديد التغييرات المطلوبة. كذلك تعد الشركة اجتماعات أصغر على المستوى الإقليمي، تقدم أثناءها جوائز تقديرية لمن حققوا أعلى مستوًى من الأداء في الإدارات التشغيلية الثلاث.

تنظيم مواعيد الخطوط الجوية

مايك ستاونتون — نائب رئيس قسم تنظيم مواعيد الخطوط الجوية — هو أحد قادة فيدكس الذين يطبقون استراتيجية التعاون من أجل حل المشكلات بانتظام؛ ففي مجال النقل السريع، تمثل نفقات الرحلات الجوية جزءًا كبيرًا من تكلفة التشغيل. وفي إحدى السنوات لاحظت الإدارة العليا أثناء وضع ميزانية السنة المالية أن تكلفة التشغيل تخطت الميزانية؛ ومن ثم طُلب من مايك تقليل عدد ساعات الطيران بهدف المساعدة على توفيق إجمالي التكلفة مع الميزانية التي تحددها الإدارة المالية.

كان في وسع مايك أن يكتفي بدعوة طاقم عمله إلى استعراض البدائل وتقديم المقترحات الهادفة إلى تقليل ساعات الطيران، لكنه قرر عوضًا عن ذلك الاتصال فورًا بمديري المهام التخطيطية في الإدارات الأخرى؛ كي يشركهم في عملية توليد الأفكار من أجل إيجاد سيناريوهات تشغيل بديلة، تهدف إلى تقليل ساعات الطيران مع مراعاة الوفاء بالتزام فيدكس بتوصيل جميع الطرود في الوقت المحدد. في بدايات عمل الشركة — عندما كانت تنمو بمعدل يتراوح بين ٢٠ بالمائة و٤٠ بالمائة سنويًّا وتفتح فروعًا لها في مدن جديدة — كان يوجد دائمًا نقص في الطائرات. جلس مايك على انفراد مع كلٍّ من مديري العمليات في هذا المجال — ممن سيضطلعون بمسئولية إنجاح هذا الجدول الزمني — بهدف مناقشة الخيارات المتعلقة بتوحيد جدول مواعيد الرحلات وخطط التشغيل؛ فكلٌّ منهم يملك جزءًا من أجزاء اللغز، وعليهم جميعًا التعاون لضمان نجاح النظام حسب ما هو مخطط له؛ ومن ثم كان لا بد من أخذ كثير من المتغيرات في الاعتبار (مثل: كم عدد الطائرات الجاهزة للطيران؟ وكم عدد الطائرات التي يجب تخصيصها كبديل أو من أجل أعمال الصيانة؟) مع ضرورة مراعاة توقعات قسم المبيعات أثناء تلك العملية.

ضرب كلٌّ من كاي ومايك مثالين رائعين على تجميع الأفراد بهدف توليد الحلول الابتكارية وتنقيحها وتطبيقها.

من المستحيل أن يتمكن شخص واحد فحسب من مسايرة التفاصيل والتغيرات الحادثة في شتى جوانب الشركة، لكن بيئة تشجع على التعاون من أجل حل المشكلات سوف تجمع الأفراد معًا بهدف تبادل أحدث المعلومات بعضهم مع بعض من جميع التخصصات في الشركة. إن عرض الجزء الذي تملكه من اللغز للتعرُّف على الأجزاء التي لدى الموظفين يجعل كافة الأطراف المعنية على اطِّلاع بنظام العمل الكلي؛ مما يمكِّنهم من تطوير حلول تصلح للجميع.

الإدارة المشتركة وفقًا للأهداف

كما استعرضنا في الفصل الخامس، تستخدم كثير من الشركات برنامج الإدارة وفقًا للأهداف من أجل التوفيق بين أهداف الأقسام مع استراتيجيات الشركة وأهدافها؛ مما يساعد على ضمان تحرك الجميع في نفس الاتجاه. تتبع فيدكس برنامجًا منظمًا للإدارة وفقًا للأهداف، وقد نجحت أقسام تخطيط المواد والصيانة في استخدام عملية الإدارة وفقًا للأهداف من أجل تهيئة بيئة تشجع على التعاون من أجل حل المشكلات.

أحد مخازن البضائع التي يديرها فريق المواد وتخطيط الموارد كان يضم قطع غيار معدات الدعم الأرضي؛ مثل: معدات تحميل وتفريغ حاويات الطائرات، ومعدات نقل الحاويات من الطائرات وإليها، وكذلك إلى موقع عمليات الفرز. كان رون شامينج مدير عام فريق دعم المعدات الأرضية، بينما كنت أشغل منصب مدير عام فريق المواد وتخطيط الموارد.

عندما يواجه أحد الميكانيكيين صعوبة في الحصول على قطع الغيار التي يحتاجها، كان يذهب إلى مديره لإبلاغه بتلك المشكلة، ثم يذهب مدير الصيانة في قسم دعم المعدات الأرضية إلى رون، الذي كان يتصل بي لمناقشة المشكلة. بعدما يتصل بي رون، كنت أتصل بمديري، الذي يتصل بدوره باختصاصي التحليل كي يكتشف ما حدث. يتولى اختصاصي التحليل متابعة الموقف مع الميكانيكي ثم تتكرر العملية من جديد. في إحدى اجتماعات الغداء التي نعقدها كل ثلاثة أشهر، تحدثت أنا ورون عن مسألة أن المشكلات اليومية تستهلك قدرًا أكثر من اللازم من وقتنا، وأننا لا نضيف شيئًا مهمًّا. في أغلب الأحيان، لا يجد الميكانيكيون قطع الغيار المناسبة في غرفة قطع الغيار؛ لأن المسئولين عن الصيانة واختصاصيي تحليل المواد لا يتواصلون على النحو الملائم بشأن قضايا الصيانة الوقائية، والتحديثات، وغيرها من الأنشطة المخطط لها وغير المخطط لها.

ومن ثم اتفقنا على ضرورة إيجاد طريقة أفضل لمعالجة تلك القضايا، كما اتفقنا على أن الحل لا بد أن ينبع من العاملين بالأقسام التي نديرها. كان العامل المحوري هو خلق بيئة تعاونية على كافة مستويات الشركة؛ إذ أدركنا أنه في حالة تعطل إحدى المعدات المهمة — مثل رافعة تحميل دي سي-١٠ — نتيجة لنقص قطع الغيار، سوف تؤثر هذه المشكلة سلبًا على عمليات الفرز التي تتأثر تأثرًا شديدًا بعامل الوقت؛ ومن ثم اتفقنا على تطوير برامج مشتركة للإدارة وفقًا للأهداف تتضمن أهدافًا قابلة للقياس تضمن توافر المواد، وتحدد الوقت المطلوب لتلبية طلبات خاصة. في فيدكس، يُعلَن برنامج الإدارة وفقًا للأهداف بدءًا من مستوى نواب الرؤساء وصولًا إلى باقي المستويات. هذا يضمن معرفة جميع الأفراد داخل كل إدارة بالبرنامج. كنت أنا ورون نبحث عن طريقة تمكننا من تفعيل التواصل بين الإدارات بعضها ببعض فيما يتعلق بالبرنامج.

لذا عقدنا اجتماعًا مشتركًا مع طواقم العمل وأعلنا لهم عن برنامج الإدارة وفقًا للأهداف. واقتداءً بنا، طور المديرون كذلك برامج مشتركة للإدارة وفقًا للأهداف، وطور الموظفون المحترفون برنامجًا مشتركًا للأداء وفقًا للأهداف. وأصبح النجاح في تحقيق برامج الإدارة وفقًا للأهداف وبرامج الأداء وفقًا للأهداف حافزًا رئيسيًّا للأداء وللمكافآت المتغيرة المرتبطة بتحقيق أهداف الشركة في مجالات الأفراد، والخدمات، والأرباح، بالإضافة إلى البرامج الفردية للإدارة وفقًا للأهداف.

على مستوى المديرين، كنا نلتقي شهريًّا مع جميع المشاركين في الخطة لمعرفة آخر التطورات في البرنامج، واستعراض طرق المساعدة التي يمكننا تقديمها. وقد تمكن الموظفون معًا من التوصل إلى عدة حلول مبتكرة لمعالجة مشكلة غياب التواصل، من بينها اقتراح إنشاء مكتب متصل بالأقمار الصناعية داخل غرفة قطع الغيار في قسم معدات الدعم الأرضي الخاص باختصاصيي تحليل المواد. ساعد هذا التعديل على تطوير علاقة عمل قوية، وعلى تحقيق تحسن كبير في التواصل. وهكذا حُلت المشكلات على المستوى المناسب من مستويات الشركة.

حقق هذا النظام نجاحًا كبيرًا حتى إن مدير معدات الدعم الأرضي ومدير تخطيط المواد طلبا من قسم المشتريات أن يشترك بدوره في هذا البرنامج المشترك للإدارة وفقًا للأهداف. وبما أن طلبات الشراء التي يرسلها قسم تخطيط المواد تصل إلى اختصاصيي الشراء في قسم المشتريات — وهم المسئولون عن ضمان وصول قطع الغيار في الوقت المناسب — فإنهم يشكلون حلقة محورية في سلسة التوريد. كذلك انضم الموردون الرئيسيون المسئولون عن توفير قطع الغيار إلى الفريق، وعندما تعاون الأطراف الأربعة توصلوا إلى حلول مبتكرة حسنت من مستوى توافر قطع الغيار ليتجاوز نسبة ٩٩ بالمائة، مع تحقيق انخفاض جوهري في إنفاق فيدكس على مخازن البضائع.

الفرق المتعددة المهام

سواء كانت شركتك كبيرة أم صغيرة، من المحتم أن تؤثر التغيرات على جميع الموظفين بطرق مختلفة، لكن إذا أشركتهم في خطط التغيير، فسوف تستفيد من خبراتهم، وتزيد من احتمالية تقديمهم دعمًا حماسيًّا لعملية تطبيق هذه التغييرات.

بعدما تقبل الإدارة التنفيذية في فيدكس إحدى الأفكار، يرسل المسئول الكبير الذي يرعى الفكرة مذكرة إلى جميع الأطراف المعنية ليطلب منهم تعيين ممثل من مجالهم كي ينضم إلى فريق تطوير الفكرة. وهو الإجراء التشغيلي المعتاد لدى الشركة سواء عند إصدار منتج جديد، أو تحسين خدمة قائمة، أو تقديم تكنولوجيا جديدة، أو متابعة مشكلات الخدمة في مناطق تشغيلية معينة.

في بدايات الشركة، كان إصدار المنتجات والخدمات الجديدة حدثًا متكررًا؛ مما أدى إلى إدخال تعديلات مستمرة على بوليصة الشحن الجوي المكوَّنة من خمسة أجزاء. يستخدم بوليصة الشحن الجوي (وهي وثيقة يستوفيها العميل) كلٌّ من أقسام العمليات والفواتير وخدمة العملاء وغيرها من الأقسام؛ لذا كي نضمن أن كل قسم قد استوعب وشارك في إعادة تصميم البوليصة، أُنشئت لجنة متطورة تختص ببوليصة الشحن تضم فريقًا متعدد المهام، يتشارك رئاسته مدير الفواتير ومدير تكنولوجيا المعلومات.

كلما تغيرت بوليصة الشحن وأُصدرت بوليصة جديدة، كان يتوجب علينا إلغاء مخزون بوليصات الشحن القديمة، وهي عملية كادت تكلفتها تبلغ ملايين الدولارات؛ ومن ثم أثار ممثل الإدارة المالية مسألة عمليات الإلغاء المتزايدة مضيفًا أنه يتعين على الفريق البحث عن وسيلة لتقليلها.

كان السبيل الواضح لتقليل عمليات إلغاء المخزون هو الاحتفاظ بالحد الأدنى من مخزون بوليصات الشحن أثناء مرحلة التغيير الكلي. تخضع مستويات المخزون لعدة متغيرات؛ أهمها: مهلة التسليم ومتغيرية الطلب. ورغم أن متغيرية الطلب هي ما تسبب في الحاجة إلى وجود مخزون احتياطي، فإن الوضع المثالي يتضمن توافر توقعات دقيقة بنسبة مائة بالمائة إلى جانب أقصر مهلة تسليم ممكنة. في ذلك الوقت، كانت مهلة التسليم (الوقت الفاصل بين تلقي الطلب وتوصيله إلى فيدكس) من الموردين تبلغ ثمانية أسابيع بسبب الوقت المستغرق في إحضار الأوراق المختلفة الألوان من مصانع الورق. لم يكن الموردون قادرين على تخزين الورق الملون في مخازنهم؛ لأن طلبات الشراء التي ترسلها فيدكس لا يمكن التنبؤ بتوقيتها أو كميتها، وكان مسئولو الشراء في فيدكس يقسمون طلبات الشراء بين الموردين المتنوعين.

تمكنت الشركة حينها من تخفيض مهلة التسليم من ثمانية أسابيع إلى أسبوعين عبر تطبيق برنامج «في الوقت المحدد» لإدارة المخزون في قطاع التصنيع؛ إذ اختارت إدارة المشتريات موردين اثنين وتفاوضت معهما على عقدٍ لمدة سنة. وقد اختير اثنان بدلًا من واحد لضمان استمرار التوريد دون انقطاع في حالة وجود مشكلة لدى أحد الموردين. من بين الشروط الرئيسية التي نصَّت عليها تلك العقود هي التدفق المستمر للمعلومات في كلا الاتجاهين. كذلك تقدم الشركة في كل شهر بيانَ توقعاتٍ متجددًا يغطي مدة الاثني عشر شهرًا التالية. لم يفوِّض هذا البيان الموردين بطباعة بوليصات الشحن، لكنه أتاح لهم تحديد وقت تلقي الورق الملون من المصانع. وإذا لم تستخدم فيدكس جميع كميات الورق لسبب من الأسباب، فسوف تدفع مقابل تخزين الورق لفترة تصل إلى شهر، وهكذا أصبح احتمال الخسارة الناتج عن الإلغاء مجرد جزء من تكلفة بوليصات الشحن المكتملة.

حفل ومسابقة شواء بين أقسام الشركة

قبل انتقالي إلى ممفيس لم تكن لدي أدنى فكرة عن مدى شعبية الشواء في جنوب الولايات المتحدة. تولى قسم اللوجستيات في فيدكس تنظيم حفل ومسابقة الشواء السنوية، والتي تبدأ بدعوة كين ويلوبي — نائب رئيس قسم اللوجستيات — الأقسام الأخرى بالشركة التي تعاون معها قسم اللوجستيات للمشاركة في الحفل. يتعامل الموظفون مع مسابقة الشواء بجدية؛ إذ تتولى فرقُ العمل المشاركة في المسابقة نقْعَ اللحوم في مزيج البُهارات في الليلة السابقة للحفل؛ حيث يطهونها مستخدمين صلصاتٍ ذات خلطات سرية. ويرتدي المشاركون في الحفل أزياء معقدة لأداء المسرحيات الهزلية في مسابقة المواهب. يستمر الحفل طوال اليوم ويخلق أجواءً من المرح تساعد تمامًا على تكوين علاقات مع أفراد من الأقسام الأخرى، وعلى جميع مستويات الشركة.

يزدهر الإبداع في بيئة يسودها الاسترخاء وتخلو من التوتر. ولكي يحافظ القائد على تدفق الأفكار الإبداعية لا بد أن تصبح الإدارة أو الشركة مكانَ عملٍ ممتعًا؛ فالضحك ينشط العقل ويجدد طاقات الفرد. يخطئ بعض المديرين عندما يساوون بين بيئة العمل الجادة وبيئة العمل المنتجة؛ إذ ينسون أن الموظفين المحترفين يتلقون أجورهم على جودة قرارتهم ومستوى الإبداع بها.

اتحادات السوفتبول وكرة السلة والجولف

تتيح الأنشطة الترفيهية للموظفين من الأقسام المختلفة فرصة ممارسة الألعاب الرياضية معًا. وتساعد العلاقات التي تكونت في الملاعب على التبادل الحر للأفكار والمعلومات عند العودة إلى العمل.

يتكون كل فريق رياضي في فيدكس من مجموعة متنوعة من موظفين بدءًا من موظفي الخطوط الأمامية وصولًا إلى من يشغلون منصب مدير عام. يساعد التفاعل في الملاعب الرياضية أو ملاعب الجولف على تحطيم الحواجز الهرمية؛ فكثيرًا ما يعاني الفريق المسئول عن تطوير الأفكار من صعوبة الحصول على معلومات من أحد الأقسام الرئيسية، وعادةً ما يصيح أحد أفراد الفريق قائلًا إنه يعرف أحد العاملين بتلك الإدارة من خلال اتحاد رياضة السوفتبول، وهكذا يؤدي اتصال هاتفي أو اجتماع بينهما إلى تسريع تدفق المعلومات المطلوبة.

برامج خدمة المجتمع

يوم الأنشطة الترفيهية للمسئولين والمديرين

في جميع المناصب التي شغلتها — سواء في أقسام اللوجستيات، أو التخطيط للعمليات والمرافق البعيدة المدى، أو في معهد القيادة — كنت أدعم الأفراد وعمليات التشغيل في جميع أنحاء العالم. يتيح اجتماع المسئولين والمديرين السنوي، بالإضافة إلى العروض التقديمية والمحادثات حول استراتيجيات العمل، فُرصَ تجديد التواصل مع الزملاء من جميع أنحاء العالم. يُخصص اليوم السابق لبداية الاجتماعات للأنشطة الترفيهية؛ مثل: الجولف، والتنس، والسباحة، والكرة الطائرة، أو الاسترخاء بجوار حمام السباحة؛ مما يتيح فرصة مثالية لمقابلة الزملاء في جو هادئ، والالتقاء وجهًا لوجه مع مديرين من شتى أنحاء العالم عوضًا عن التواصل بالبريد الإلكتروني.

تناول الغداء مع الزملاء

يلبي قسم المواد وتخطيط الموارد الاحتياجات المادية لدى ثمانية فرق عمل مختلفة، وكنا نحرص على دعوة زملائنا من الرؤساء والمديرين كي يتحدثوا إلى جميع الموظفين في جلسات تخطيط ربع سنوية. كنت أنظم كذلك مواعيد غداء مع كل رئيس مرة كل ثلاثة أشهر، وكنت أشجِّع مديري على أن يحذوا حذوي. سهَّل ذلك على المديرين والموظفين في فرق العمل التعاون معًا، وتطوير حلول مبتكرة على مستوى عملهم بدلًا من تصعيد كل مشكلة إلى مستوى رؤسائهم.