تعزيز ولاء الموظفين للشركة

(١-١) تكوين علاقات تسودها الثقة المتبادلة

يمكنك استخدام سلطتك أو نفوذ منصبك كي تدفع الموظفين إلى الالتزام بالتعليمات، لكن إذا كنت تنتظر من موظفيك أن يستمروا في توليد الأفكار الجديدة وتطويرها وتطبيقها — أساس الجهد التطوعي — فلا بد أن تلبي الشركة والإدارة احتياجاتهم؛ ينبغي أن تتسم الإدارة بالانفتاح، والصدق، والاتساق، وأن تُبدي اهتمامًا بالموظفين. تلك السمات هي مفاتيح النفوذ الشخصي، والعناصر الأساسية اللازمة لإرساء علاقات الثقة المتبادلة التي تلعب دورًا لا غنى عنه في دعم الإبداع والالتزام.

قبل سنوات عديدة، وفي ليلة باردة عاصفة، تمكَّن مدير شاب من اكتساب ثقة فريقه عبر تجسيد هذه السمات تحت ضغط شديد؛ فعلى الرغم من أن فصول الشتاء في مدينة ممفيس غير باردة ولا يتساقط فيها الجليد في المعتاد، فإن العواصف الثلجية العارضة قد تُحدث دمارًا شديدًا؛ ومن ثم لدى مركز ممفيس خطة طوارئ متطورة لإزالة الجليد من على الطائرات، وتقليص حالات التأخير إلى الحد الأدنى.

في تلك الليلة، تلقت ليندا وولوفيتش — المدير الأول لوحدة مراقبة العمليات الدولية التي تمثل مركز قيادة فيدكس في مدينة ممفيس المسئول عن مراقبة الطائرات والتحكُّم بها — مكالمة هاتفية في الساعة الرابعة صباحًا من المدير المناوب الذي أخبرها بأن عاصفة ثلجية مروعة تقترب من الموقع. وتوقع المدير أن تمنع العاصفة معظم طائرات فيدكس من الإقلاع في الوقت المحدد، وأن تتسبب في تعطيل الخدمة في شتى أنحاء العالم. في الساعة الرابعة والنصف صباحًا اتصلت ليندا بكين ماي — مدير العمليات الشاب — كي تبلغه بالموقف، ومع حلول الساعة السادسة صباحًا لم تقلع سوى خمس طائرات فحسب، خلافًا للمعدل الطبيعي الذي يقدر ﺑ ١٥٠ عملية إقلاع. وهكذا اتضح أن خطة الطوارئ لمواجهة العواصف الثلجية لم تنجح.

عقب هذه الكارثة المفاجئة، دعا فريد سميث إلى اجتماع خاص من أجل تحديد أساس المشكلة، وطلب من كين أن يترأس الاجتماع، وأن يتولى العرض التقديمي الرئيسي. الْتقى كين مديري مراقبة العمليات الدولية، وعمليات الطيران، وعمليات المراكز الرئيسية، والصيانة وغيرها من الأقسام المسئولة عن تنفيذ خطة إزالة الثلوج؛ كي يتمكن من إعداد هذا العرض التقديمي، وطلب من الجميع إخباره بما حدث، وما سيفعلونه كي يستعدوا للعاصفة الثلجية القادمة.

وعندما عُقد هذا الاجتماع المهم، كان مديرو الأقسام المسئولة عن تنفيذ خطة الطوارئ مستعدين لعرض روايتهم للأحداث والدفاع عن قراراتهم، لكن لم يضطروا إلى التحدث على الإطلاق؛ لأن كين بدأ عرضه التقديمي بالإعلان عن تحمُّله المسئولية الكاملة لما حدث. فلم يوجِّه أصابع الاتهام إلى أحد على الرغم من وجود فرصة كبيرة أمامه لتوزيع اللوم على الكثيرين. قدَّم كين في البداية تحليلًا موجزًا لما حدث بالضبط، وخصص معظم وقته لتقديم عرض تفصيلي لما تعلَّمه الفريق من هذه التجربة، وما سيفعلونه لتدارك الموقف على النحو السليم في المرة القادمة. وبالرغم من أن الإدارة التنفيذية لم تكن راضية عما حدث من تأخير في الرحلات، فإنها كانت راضية عن التحليل، وصدَّقت على التوصيات المقترحة.

وهكذا اكتسب كين ثقة وإخلاص جميع من في قاعة الاجتماعات عبر طريقة تعامُله مع الواقعة؛ فقد حضر كل مدير إلى الاجتماع شاعرًا بالقلق، ومتوقعًا تلقِّي قدر من التوبيخ، لكن عند انتهاء الاجتماع شعروا جميعًا بأنهم أعضاء في فريق فعال وملتزم بالعمل الجماعي من أجل تطبيق خطة كين، التي كانت في الحقيقة تجميعًا للتوصيات التي اقترحها كلٌّ منهم.

(١-٢) إشراك الموظفين في وضع الخطط وتنفيذها

إن إشراك الموظفين في وضع وتنفيذ الخطط يمنحهم إحساسًا بالتمكين، وكلما زادت مشاركتهم زاد التزامهم بنجاح تلك الخطط. وعلى الرغم من أن إشراك جميع الموظفين الذين سيتأثرون بالخطة هو الوضع المثالي، فإنه لا يُتاح في جميع الأحوال. رغم ذلك يظل الالتزام متاحًا عبر إشراك ممثلين من مجموعات العمل المتأثرة بحيث يمكنهم إطلاع أعضاء فريقهم وتوصيل اقتراحاتهم ومخاوفهم. إن توقع مشاركة جميع الموظفين في عملية الابتكار يعتمد اعتمادًا كبيرًا على خلق البيئة المناسبة لتطوير الأفكار وتطبيقها.

ساعد توقع وجود قيادة إيجابية أساسها التحدي، ومشاركة قوية أساسها المبادرة، شركة فيدكس على التطبيق السريع لكثير من التغيرات الاستراتيجية. وقد لعبت تلك التغيرات أدوارًا رئيسية في الحفاظ على الميزة التنافسية وحصة السوق.

في عام ١٩٨٢، كانت إحدى تلك التغيرات تهدف إلى تلبية حاجة العملاء لعمليات توصيل أكثر سرعة؛ ففي ذلك الوقت كانت فيدكس تتيح خدمة التوصيل ظهيرة اليوم التالي. وبما أن عملاء شركات التوصيل السريع يرغبون عادةً في تأخير مواعيد جمع الطرود منهم قدر الإمكان، وتبكير مواعيد التوصيل قدر الإمكان، اقترح قسم التسويق تغيير موعد التوصيل الذي تلتزم به الشركة إلى الساعة العاشرة والنصف، وهو ما تطلب تغييرات شاملة في جميع إدارات العمليات، لكن ما إن صدَّقت الإدارة على الاقتراح حتى جمَّعْنا فريقًا يضم أفرادًا من جميع المجالات المتأثرة من أجل إعداد خطط التطبيق.

كان الفريق يجتمع مرةً أسبوعيًّا لاستعراض التطورات والمخاوف والاقتراحات الموجهة لحل المسائل العالقة، وفي الفترات الفاصلة بين الاجتماعات، كان أعضاء الفريق يخبرون زملاءهم بنتائج مشاوراتهم ويلتمسون منهم مزيدًا من المعلومات.

نجح تطبيق هذا التغيير الذي يشمل النظام بأسره في غضون ستة أسابيع فحسب، ورغم ذلك استمر الفريق في الاجتماع طيلة أربعة أسابيع إضافية من أجل مراجعة التطورات وتعديل الخطة التشغيلية، وبينما كانوا يجتمعون كان يجتمع كذلك عدد لا حصر له من فِرق العمل من أجل تحسين حياة عملاء فيدكس وموظفيها وحَمَلة أسهمها.

أصبح تشكيل فِرَقٍ متعددة المهام هو الإجراء المعياري المستخدم عند تطبيق الخطط في جميع أرجاء الشركة. كذلك تُركز فرق عمل أصغر عددًا على التفاصيل التشغيلية وتقدِّمها إلى مجموعة العمل الأكبر في اجتماع أسبوعي. وتحضر الإدارة العليا اجتماعات الفريق الأكبر حيث تُحسم القرارات في الحال؛ مما يتيح لفريق التنفيذ الالتزام بالمسار الصحيح بدلًا من الوقوع في فخ البيروقراطية.

مع نمو الشركات وإضافة مزيد من المستويات إلى هيكل الإدارة، يتطلب التطبيق مشاركة أكبر — لا أقل — من جانب الإدارة العليا؛ فمن دون وجود شخص يراقب العملية ويوجهها من منظور عمل أوسع نطاقًا، ويتخذ القرارات في الوقت المناسب قد تضيع الأفكار الجيدة في ساحة المعارك بين المجموعات التي من المفترض أن تتعاون بدلًا من التنافس بعضها مع بعض.

شكل ٩-٢: ابتكار مستمر أثناء خطوتَي القبول والتنفيذ.

غالبًا ما يتنبأ الموظفون المختصون بأداء العمل فعليًّا، والمسئولون عن تطبيق التغييرات بالمشكلات المحتملة وحلولها على نحو أفضل من مبتكري الفكرة الذين يركزون عادة على الصورة الأشمل.

(١-٣) الاستماع بهدف الفهم لا بهدف الرد

يميل الموظفون الذين يشعرون أن مديريهم يعاملونهم باحترام ويحفظون كرامتهم إلى منحهم كامل ولائهم. وعبر الاستماع بهدف الفهم لا بهدف الرد يُظهر المديرون احترامهم للموظفين وأفكارهم. كي يتحقق ذلك، علينا أن نراقب ما يدور في عقلنا عندما يتحدث أحد إلينا. هل ينشغل بالتفكير فيما سنقوله ردًّا على المتحدث أم سيحاول حقًّا فهم ما يقوله؟ عندما تُطرح مشكلة على المديرين فإن غريزتهم تدفعهم إلى حلها، لكن في معظم الأوقات يرغب الموظفون فحسب في أن يفهم المدير الموقف الذي يواجهونه لا أن يحله بدلًا منهم.

تعرض جاك روبرتس لهذا الموقف عندما استحوذت فيدكس على شركة جيلكو إكسبريس إنترناشونال عام ١٩٨٦ من أجل توسيع نطاق أعمالها الدولي. يتذكر جاك — الذي كان يحتل وقتها منصب نائب رئيس ومراقب مالي — إحدى العواقب الناتجة عن الاستحواذ قائلًا: «أصبحنا فجأة نتولى عمليات من جميع أنحاء العالم، بالإضافة إلى عملياتنا في الولايات المتحدة، التي بلغت لتوِّها حدَّ المليار دولار. للأسف كانت عملية تسوية دفاتر الحسابات وتقديم التقارير المالية إلى الإدارة التنفيذية تستغرق فترة تصل إلى ثمانية أيام كل شهر، بينما كانت الإدارة ترغب في استلامها بعد يوم واحد من نهاية الشهر.»

كان قسم جاك يسعى جاهدًا من أجل تحقيق هذا الهدف؛ لذا طلب من فريق عمله إعداد خطة تقلل وقت تسوية دفاتر الحسابات إلى النصف، وأخبرهم أنه متاح لمساعدته في أي وقت، ثم تركهم يمارسون عملهم بحرية. كان الفريق يجتمع أسبوعيًّا لتبادل الأفكار التي من شأنها أن تمكنهم من تسوية دفاتر الحسابات في الوقت المخصص.

عندما كان الفريق يتوصل إلى إحدى الأفكار، كان أعضاؤه يتشاورون مع جاك لمعرفة رأيه، وكان تركيزه خلال تلك الجلسات يتمحور حول التأكد من الاستيعاب التام لفكرتهم قبل عرض اقتراحاته؛ لأنهم كانوا يطرحون أساليب مبتكرة تختلف كثيرًا عن النظام السابق. رأى جاك نفسه في دور الموجه، وكان يشجع فريقه على الاستمرار في تطوير أفكارهم. وقد توصل الفريق في النهاية إلى نظام جديد لتسوية الدفاتر حقق نجاحًا عظيمًا، بعدما استغرقوا ١٨ شهرًا في تطويره واختباره، ثم تطبيقه بالكامل.

أدى هذا النظام الجديد إلى تقديم تقرير شهري عن أداء الشركة لا يكتفي فحسب باستعراض أداء فيدكس مقارنة بالتوقعات، بل يحلل كذلك أسباب التفاوت الجذرية؛ فقد تضمن تحليلات مفصلة وصولًا إلى مستوى الأقسام المختلفة، وعرض بيانات العملاء والإنتاجية، بل اشتمل كذلك على توقعات مستقبلية. فإذا أظهر مثلًا أحد الاتجاهات بند إنفاق يمضي في مسار خاطئ كان التقرير يسلط الضوء عليه. ولم تستخدم الإدارة التنفيذية هذا التقرير في مراقبة أداء الشركة فحسب، بل استخدمته أيضًا في اتخاذ القرارات المهمة فيما يتعلق بتخصيص الموارد.

أعلن المحاسبون المسئولون عن تلك الأجزاء المحددة من التقرير أنهم مبتكرو هذه العملية الجديدة، ووضعوا أسماءهم في فخر على الصفحات ذات الصلة؛ كي يتيحوا الاتصال بهم في حالة وجود أسئلة فيما يتعلق بالمعلومات والتحليل. وقد طوروا علاقات عمل وثيقة مع زملائهم في إدارة العمليات من أجل الاستمرار في تحسين تدفق المعلومات وسير عملية التشغيل.

أبدت الإدارة التنفيذية رضاها عن النتائج، وعبرت عن تقديرها لطاقم عمل جاك على ما قدموه من أفكار إبداعية، وما أبدوه من حس مبادرة. كان دور جاك على مدار هذه العملية هو التأكد من أن موظفيه — الذين قاموا بالعمل الفعلي وتمتعوا بالخبرة اللازمة لتحسين النظام — يشعرون بأن أفكارهم تلقى استيعابًا ودعمًا.

(١-٤) التعبير بإخلاص عن التقدير

يحتاج الموظفون إلى تلقي التقدير على جودة وإبداع عملهم. قد يتحقق ذلك عبر لوحة شرف، أو خطاب شكر، أو وسام، أو كأس رمزية، أو مكافأة مالية. كلها خيارات رائعة ويقدرها الموظفون، لكن قيمة التقدير ترتفع كثيرًا عندما ينبع من القلب. إن الابتسامة، والكلمة الطيبة، والرسائل المكتوبة بخط اليد، والمجاملة الصادقة، جميعها تحقق التواصل الصادق بين الأفراد؛ ومن ثم تعزز روح الالتزام لدى الموظفين.

تلقت جلوريا سانجستر فورت — مدير عام في قسم المبيعات بفيدكس — الكثير من الجوائز خلال فترة العشرين عامًا التي قضتها بالشركة، لكن أكثر جائزة تعتز بها هي رسالة قصيرة كتبها فريد سميث بخط يده؛ ليهنئها على نجاحها في ضم شركة دو بونت إلى عملاء فيدكس من الشركات الدولية. كذلك تلقيت أنا الآخر جوائز متعددة أثناء حياتي المهنية في فيدكس، لكن تلك التي أتذكرها وأعتز بها لم تتضمن لوحات شرف أو شيكات، بل كانت مكالمات هاتفية ورسائل نابعة من القلب.

في عام ١٩٩٠، تناولت إحدى تلك المكالمات الهاتفية الدور الصغير الذي لعبتُه في مساعدة فيدكس على أن تصبح أول شركة خدمات تفوز بجائزة «بالدريدج كواليتي أورد»؛ إذ أثناء عملية التقييم، أجرى أعضاء لجنة الجائزة حوارًا معي حول عملية التخطيط الاستراتيجي في فيدكس، وقد بذلت قصارى جهدي على مدار ثلاث ساعات للإجابة عن أسئلتهم.

وعندما اتصل بي جيم باركسديل في الصباح التالي، كنت أشعر ببعض التوتر؛ إذ اتضح أن لجنة الممتحنين عرضت على الإدارة التنفيذية تقريرًا موجزًا عن لقاءات ذلك اليوم، وكانت المفاجأة السارة والباعثة على الارتياح أنهم أعجبوا أيما إعجاب بعملية التخطيط الاستراتيجي، حسبما أبلغني جيم، الذي أضاف أنه يود أن يشكرني على هذا الأداء المتميز. منحتني هذه المكالمة البسيطة إحساسًا بالسعادة استمر طوال أسابيع؛ فثناء جيم على إسهامي أثناء التقرير واقتطاعه وقتًا من جدوله المزدحم كي يتصل بي في الصباح الباكر يعكس الكثير. لقد شعرت حقًّا بأن جيم يهتم بإسهامي، وبي كفَردٍ.

من بين مديري فيدكس التنفيذيين الذين أشعروني كذلك بالتقدير هو ليني فايلر؛ مديري لعدة سنوات؛ فلطالما تطلعت إلى الذهاب للعمل كل يوم كي أبحث في سلة الوارد عن رسائل التقدير التي كان يكتبها على المذكرات التي أرسلتها — أو أرسلها طاقم عملي — له منذ بضعة أيام.