الرؤية الخارجية

الانجذاب إلى الرؤية الداخلية

في يوم الجمعة البعيد هذا، أصدر خبير المناهج حُكمين حول المسألة نفسها وتوصل إلى إجابات مختلفة تمامًا. تمثِّل «الرؤية الداخلية» الرؤية التي تبنيناها جميعًا، بما في ذلك سيمور، تلقائيًّا لتقييم مستقبل مشروعنا. ركَّزنا على ظروفنا المحددة وبحثنا عن دلائل في خبراتنا. كانت لدينا خطة عامة. فكنا نعرف عدد الفصول التي كنا سنكتبها، وكانت لدينا فكرة عن الفترة التي استغرقناها في كتابة الفصلين اللذين كنا قد انتهينا منهما. كان الأكثر حذرًا بيننا يضيف بضعة أشهر لتقديراتهم من قبيل هامش الخطأ.

كانت عملية الاستقراء الخارجي خطأً. لقد كنا نُجري توقعاتنا بناءً على المعلومات المتاحة أمامنا — مبدأ «ما تراه هو كل ما هناك» — لكن ربما كانت الفصول التي كتبناها أسهل من الفصول الأخرى، وكان التزامنا تجاه المشروع في حينها في ذروته. في المقابل، كانت المشكلة الرئيسية تتمثل في أننا فشلنا في الأخذ في الاعتبار ما أطلق عليه دونالد رامسفيلد في عبارة مشهورة «الأشياء المجهولة غير المعروفة». لم يكن ثمة طريقة بالنسبة لنا أن نتوقع — في ذلك اليوم — تتابع الأحداث التي كانت ستتسبب في استغراق المشروع كل هذا الوقت. لم يكن من الممكن توقع حالات الطلاق، والحالات المرضية، وأزمات التنسيق مع الجهات البيروقراطية التي تسببت في التأخير. لم تتسبب هذه الأحداث في إبطاء عملية الكتابة فحسب، بل أفضت أيضًا إلى فترات طويلة لم يجرِ خلالها سوى إحراز تقدم طفيف أو لا تقدم على الإطلاق. بالطبع، لا بد أن الأمر نفسه كان صحيحًا بالنسبة إلى المجموعات الأخرى التي كان سيمور يعرفها. كان أعضاء هذه المجموعات أيضًا غير قادرين على تصوُّر الأحداث التي ستجعلهم يقضون سبع سنوات للانتهاء — أو الفشل في الانتهاء — من مشروع كانوا يظنونه مشروعًا يسهل الفراغ منه سريعًا. مثلنا، لم تعرف هذه المجموعات شيئًا عن احتمالية وقوع الأحداث التي كانت تواجهها. هناك طرق كثيرة تفشل من خلالها أي خطة، وعلى الرغم من بُعد احتمال وقوع معظم هذه الطرق بحيث لا يمكن توقعها، لا تزال احتمالية حدوث «شيء» خطأ في مشروع كبير مرتفعة.

وجَّه السؤال الثاني الذي سألتُ سيمور إياه انتباهه بعيدًا عنا وتجاه فئة من الحالات المشابهة. قدَّر سيمور المعدل الأساسي للنجاح في تلك الفئة المرجعية بنسبة ٤٠٪ فشل، وسبع إلى عشر سنوات للانتهاء من المهمة الموكلة. بينما لم يرقَ استطلاع سيمور إلى المستويات العلمية في بحث الدلائل، إلا أنه قدَّم أساسًا عقلانيًّا لوضع توقع أساسي؛ ألا وهو التوقع الذي يُوضع حيال حالة ما إذا لم تكن تعلم شيئًا بخلاف فئة الأحداث التي تنتمي إليها الحالة. مثلما رأينا سابقًا، يجب أن يمثِّل «التوقع الأساسي» القيمة المرجعية للتعديلات اللاحقة. فإذا طُلب منك تخمين طول امرأة لا تعلم عنها سوى أنها تعيش في نيويورك، فيعتبر التوقع الأساسي هو أفضل تخمين لمتوسط طول النساء في هذه المدينة. إذا قدمت لك معلومات محددة خاصة بالحالة، مثل أن ابن المرأة هو لاعب ارتكاز في فريق كرة السلة في مدرسته الثانوية، ستجري عملية تعديل لتقديرك بعيدًا عن المتوسط في الاتجاه الصحيح. أوضحت مقارنة سيمور بين مجموعتنا والمجموعات الأخرى أن توقعنا لنتيجتنا كان أسوأ قليلًا من التوقع الأساسي، الذي كان غير مبشر.

كانت الدقة المدهشة في توقع الرؤية الخارجية في مسألتنا مصادفة بالتأكيد، ولا يجوز اعتبارها دليلًا على صحة «الرؤية الخارجية». يجب أن تعتمد الرؤية الخارجية على أسس عامة: إذا جرى اختيار الفئة المرجعية بطريقة ملائمة، فستقدِّم الرؤية الخارجية مؤشرًا على النطاق التقريبي للأمر، وربما تشير — مثلما في حالتنا — إلى أن توقعات الرؤية الداخلية لا تقترب حتى من توقعاتها.

بالنسبة إلى عالم نفس، يعتبر التباين بين حكمي سيمور مدهشًا. بينما كان سيمور يمتلك في رأسه كل المعرفة اللازمة لوضع تقدير بإحصاءات فئة مرجعية مناسبة، توصل سيمور إلى تقديره المبدئي دون استخدام هذه المعرفة على الإطلاق. لم يكن توقع سيمور من خلال الرؤية الداخلية تعديلًا لقيمة التوقع الأساسي — التي لم تَرِد إلى عقله — بل كان يعتمد على الظروف الخاصة بمشروعنا. ومثل المشاركين في تجربة توم دبليو، كان سيمور يعرف المعدل الأساسي المناسب، لكنه لم يفكر في استخدامه.

على عكس سيمور، لم يتوفر لنا الاطلاع على الرؤية الخارجية، ولم يكن في وسعنا وضع توقع أساسي معقول، لكن من الجدير بالملاحظة أننا لم نشعر بحاجتنا إلى المعلومات حول المجموعات الأخرى لوضع توقعاتنا. أدهش طلبي تقديم رؤية خارجية الجميع، بما في ذلك أنا! هذا نمط شائع؛ فنادرًا ما يحتاج الأشخاص الذين يمتلكون معلومات حول حالة فردية إلى معرفة إحصاءات الفئة التي تنتمي إليها الحالة.

عندما قُدِّمت إلينا الرؤية الخارجية في النهاية، تجاهلناها جميعًا. نستطيع إدراك ما حدث لنا؛ فهو شيء يشبه التجربة التي أشارت إلى عدم جدوى تدريس علم النفس. عندما وضعوا توقعات حول الحالات الفردية التي لم يكونوا يمتلكون معلومات كثيرة عنها (مقابلة قصيرة وعادية)، أهمل طلاب نيسبت وبورجيدا تمامًا النتائج العامة التي كانوا قد عرفوها. يجري تجاهل المعلومات الإحصائية «المملة» عندما لا تتوافق مع انطباعات المرء الشخصية حول إحدى الحالات. ففي صراعها مع الرؤية الداخلية، لا توجد فرصة للنجاح للرؤية الخارجية.

يحمل تفضيل الرؤية الداخلية في بعض الأحيان درسًا أخلاقيًّا خفيًّا. سألتُ ابن عمي — وهو محام متميز — سؤالًا حول إحدى الفئات المرجعية: «ما احتمالية أن يكسب المدعى عليه في قضايا كهذه؟» صاحَب إجابته التي تنم عن ذكاء حاد أن «كل قضية مختلفة عن الأخرى.» نظرةٌ بيَّنت أن ابن عمي وجد سؤالي غير ملائم وسطحيًّا. يعتبر التأكيد الشديد على تميز كل حالة أمرًا شائعًا أيضًا في الطب، على الرغم من التطورات الأخيرة في الطب القائم على الدلائل التي تشير إلى الاتجاه المعاكس. أظهرت التوقعات الأساسية والإحصاءات الطبية وجود معدلات متزايدة في الحوارات بين المرضى والأطباء. في المقابل، يجري التعبير عن التعارض المتبقي حول الرؤية الخارجية في مهنة الطب من خلال المخاوف حيال الإجراءات المجردة التي تحددها الإحصاءات وقوائم التحقق.

مغالطة التخطيط

لا يُعتبر تفاؤل المخططين وصانعي القرار السبب الوحيد في زيادة النفقات. يقر متعهدو تجديد المطابخ وأنظمة التسليح (وإن لم يكن ذلك لعملائهم) بأنهم يحققون معظم أرباحهم من خلال الإضافات التي يجري إدخالها على الخطة الأصلية. تعكس حالات الفشل في التنبؤ في هذه الحالات عدم قدرة العملاء على تصوُّر مقدار تصاعد رغباتهم بمرور الوقت. ينتهي المطاف بهؤلاء بدفعهم مبالغ أكثر مما لو كانوا سيدفعون حال وضعهم خطة واقعية والتزامهم بها.

ليست الأخطاء في تقدير الميزانية المبدئية بريئة دائمًا. يدفع واضعِي الخطط غير الواقعية عادةً الرغبةُ في الموافقة على خططهم — سواءٌ من قبل رؤسائهم أو عملائهم — يدعمهم في ذلك معرفتهم بأن المشروعات نادرًا ما يجري تركها غير مكتملة فقط بسبب تجاوز النفقات أو مواعيد التسليم. في هذه الحالات، تقع المسئولية الأكبر في تجنب مغالطة التخطيط على صانعي القرار الذين يوافقون على الخطة. إذا لم يدرك هؤلاء الحاجة إلى رؤية خارجية، فسيرتكبون مغالطة تخطيط.

التخفيف من آثار مغالطة التخطيط

ربما تمثِّل هذه العبارة أهم نصيحة على الإطلاق فيما يتعلق بطريقة زيادة الدقة في التوقع من خلال الأساليب المحسنة. يُطلق على استخدام المعلومات التوزيعية من خلال الحالات الأخرى المشابهة لتلك الحالات التي يجري وضع توقعات لها الاستعانة ﺑ «رؤية خارجية»، وهي تمثِّل علاجًا لمغالطة التخطيط.

اكتسبت معالجة مغالطة التخطيط حاليًّا اسمًا اصطلاحيًّا: «التوقع اعتمادًا على الفئة المرجعية»، وهي المعالجة التي طبقها فلوبيير في مجال مشروعات النقل في دول عديدة. تُنفَّذ الرؤية الخارجية من خلال استخدام قاعدة بيانات ضخمة توفِّر معلومات حول خطط ونتائج مئات المشاريع حول العالم، ويمكن استخدامها في توفير معلومات إحصائية حول التكاليف الزائدة وتجاوز مواقيت تسليم المشروعات المحتملة، وحول ضعف الأداء المحتمل للمشروعات من أنواع مختلفة.

تهدف تحليلات فلوبيير إلى إرشاد الجهات المسئولة التي تقرر إطلاق المشروعات العامة، من خلال تقديم إحصاءات بتجاوز النفقات أو مواعيد التسليم في مشروعات مشابهة. يحتاج صانعو القرار إلى إجراء تقييم واقعي لتكاليف وفوائد أحد المقترحات قبل اتخاذ قرار نهائي بقبوله. ربما يرغب صانعو القرار أيضًا في وضع قيمة تقديرية في الميزانية للمبلغ الذي سيحتاجونه في حال تجاوز النفقات، على الرغم من أن هذه الإجراءات الاحترازية تصبح عادةً بمثابة نبوءات ذاتية التحقق، مثلما قال أحد المسئولين لفلوبيير: «يعتبر هذا المبلغ بالنسبة للمقاولين مثل اللحم الأحمر بالنسبة إلى الأسود، وسيلتهمونه.»

تواجه المؤسسات تحدي التحكم في ميل المسئولين التنفيذيين إلى التنافس على الموارد لتقديم خطط متفائلة أكثر مما ينبغي. تجزي المؤسسة المُدارة جيدًا مسئولي التخطيط على التنفيذ الدقيق للخطط، وتنزل بهم العقاب لفشلهم في توقع الصعوبات، ولفشلهم في إفساح المجال أمام صعوبات لم يستطيعوا توقعها؛ الأشياء المجهولة غير المعروفة.

القرارات والأخطاء

وقعت أحداث أمسية الجمعة تلك منذ أكثر من ثلاثين عامًا. كنت أفكِّر فيها كثيرًا، وكنت أذكرها في محاضراتي عدة مرات كل عام. بينما سئم بعض أصدقائي من قصة أمسية الجمعة تلك، ظللتُ أستخلص الدروس منها. بعد مرور حوالي خمسة عشر عامًا منذ أن كتبنا — عاموس وأنا — عن مغالطة التخطيط، عدتُ إلى الحديث عن الموضوع مع دان لوفالو. وضعنا معًا نظرية اتخاذ قرار يعتبر الانحياز التفاؤلي فيها مصدرًا رئيسيًّا للمخاطرة. في النموذج العقلاني التقليدي للنظرية الاقتصادية، يقوم الأشخاص بأعمال تنطوي على مخاطرة؛ نظرًا لأن فرص النجاح إيجابية. فيقبل الأشخاص وجود بعض الاحتمالية في فشل مكلف نظرًا لكفاية احتمالية النجاح. اقترحنا — لوفالو وأنا — فكرة بديلة.

عند وضع توقعات لنتائج مشروعات تنطوي على مخاطرة، يقع المسئولون التنفيذيون بسهولة شديدة ضحايا لمغالطة التخطيط. في قبضة المغالطة، يتخذ هؤلاء قرارات بناءً على تفاؤل موهوم أكثر من عملية تقييم عقلاني للمكاسب، والخسائر، والاحتمالات. يبالغ هؤلاء في تقدير الفوائد ويقللون من مقدار التكاليف. يضع هؤلاء سيناريوهات للنجاح بينما يتغاضون عن احتمالية ارتكاب الأخطاء وسوء التقديرات. بناءً عليه، يسعى هؤلاء وراء مبادرات لا تلتزم على الأرجح بالميزانية الموضوعة أو بالجدول الزمني المحدد، أو لا تفضي إلى النتائج المتوقعة، أو حتى يجري الانتهاء من تنفيذها.

وفق هذه الرؤية، ينفذ الأشخاص عادةً (لكن ليس دومًا) مشروعات تنطوي على مخاطرة؛ نظرًا لشعورهم بالتفاؤل المبالغ فيه حيال الفرص التي يواجهونها. سأعود إلى هذه النقطة مجددًا مرات عديدة في هذا الكتاب، والتي ربما ستسهم في تقديم تفسير لأسباب تقاضي الأفراد، وأسباب اندلاع الحروب، وأسباب تأسيس الشركات الصغيرة.

الفشل في الاختبار

لسنوات عديدة، ظننتُ أن الدرس الرئيسي من قصة الكتاب الدراسي كان يتمثَّل فيما عرفته عن صديقي سيمور، وهو أن توقعاته الجيدة حيال مستقبل مشروعنا لم تكن تعتمد على ما كان يعرفه حول المشروعات المشابهة. نجحت نجاحًا كبيرًا في سرد قصة الكتاب الدراسي، التي لعبت فيها دور المحقق الحاذق وعالم النفس الفَطِن. أدركت مؤخرًا فقط أنني لعبت دورَي المغفل الكبير والقائد غير الكفء.

بينما كان مشروع الكتاب مبادرة من جانبي، وكان يقع على عاتقي من ثم مسئولية ضمان إنجازه على الوجه الأكمل ومناقشة فريق العمل للمشكلات الرئيسية التي تواجه إكماله على نحو ملائم، إلا أنني فشلت في هذا الاختبار. لم تعد مشكلتي هي مغالطة التخطيط، فسرعان ما شفيتُ من هذه المغالطة فور سماعي ملخص سيمور الإحصائي. إذا كان قد جرى التضييق عليَّ للكشف عن حقيقة الأمور، كنت سأقول إن تقديراتنا الأولى كانت متفائلة بصورة غير معقولة، وإذا كان قد جرى التضييق عليَّ أكثر، كنت سأقر بأننا بدأنا المشروع اعتمادًا على مقدمات خاطئة، وأننا كان يجب علينا على الأقل أن نأخذ بعين الجدية خيار إعلان فشلنا وعدم إكمالنا للمشروع. لكن لم يضغط أحد عليَّ، ولم تكن هناك مناقشات؛ فقد اتفقنا ضمنيًّا على أن نستمر في العمل دون وضع توقع صريح للفترة التي سيستغرقها المشروع. كان هذا أمرًا سهلًا في تنفيذه؛ نظرًا لأننا لم نضع مثل هذا التوقع من البداية. إذا كنا قد وضعنا توقعًا أساسيًّا معقولًا عندما بدأنا العمل في المشروع، فلم نكن لننفذه، لكننا كنا قد بذلنا جهدًا كبيرًا فيه بالفعل، وهو مثال على مغالطة التكلفة الغارقة، التي سننظر فيها بمزيد من التفصيل في الجزء التالي من الكتاب. ربما كان الأمر سيصبح محرجًا لنا — خاصةً بالنسبة إليَّ — أن نتخلى عن المشروع في ذلك التوقيت، كما لم يكن ثمة سبب مباشر لعمل ذلك. فبينما يُعد من الأسهل بمكان تغيير الاتجاهات خلال إحدى الأزمات، لم يكن مشروع الكتاب يمر بأزمة، بل مجرد بعض الحقائق الجديدة حول أشخاص لم نكن نعرفهم. كان تجاهل الرؤية الخارجية أسهل كثيرًا من تجاهل الأخبار السيئة في مشروعنا. يمكنني أن أصف حالتنا باعتبارها أحد أشكال الكسل؛ أي عدم الرغبة في التفكير حول ما جرى. لذا؛ استمررنا في العمل في المشروع. لم تكن ثمة محاولة أخرى لإجراء عملية تخطيط عقلانية لباقي الوقت الذي قضيته عضوًا في الفريق، وهي سقطة مزعجة جدًّا لفريق كرَّس نفسه لتدريس العقلانية. آمل أن أكون أكثر حكمة اليوم، وقد اكتسبت عادة البحث عن الرؤية الخارجية. لكن لن يكون من الطبيعي عمل ذلك.

في الحديث عن الرؤية الخارجية