قياس الأمور المُهمَّة: الفَعالية قبل الكفاءة

(١) مبدأ الكفاءة

يُوضِّح مثال مصنع الدبابيس الشهير الذي ساقه سميث أهمية تقسيم العمل وتوزيعه، وهو سبب رئيس في ثراء الأمم التي كتَبَ سميث عنها ببلاغة. وقد توصَّل هنري فورد إلى نتيجة مُشابهة عندما كان يقوم بجولةٍ في مصنع لتعليب اللُّحوم في شيكاجو؛ حيث رأى جثث حيوانات مُعلَّقة على قُضبان حديدية علوية تنتقل من جزَّار إلى آخر. عندما استفسر فورد عن المدة التي قَضَوها في مُعالجة اللحوم على هذا النحو، كان الرد من قبيل، «هكذا كنا نفعَل لسنوات.» ومن هنا أصبح تقليدٌ سارٍ في إحدى الصناعات بمنزلة ثورةٍ هائلة في صناعة أخرى.

كان أشهر الدَّاعين إلى مبدأ الكفاءة هو فريدريك وينسلو تايلور، الذي رصد طرُقًا لا حصر لها لجعْل العمل الذي يُؤدِّيه العُمَّال أكثر عقلانيةً وعلميًّا وقابلًا للقياس الكَمِّي، وكتب عن موضوعي «علم التجريف» و«قانون العمل الشاق»، وهما موضوعان ربما لا تُحقِّق الكتب التي تتناولهما مبيعات كبيرة اليوم، ولكنها في زمن تايلور بشَّرت بعهدٍ جديد من التفكير الإداري. وُلِد تايلور في ٢٠ مارس ١٨٥٦، في عائلة بارزة ميسورة الحال منتسبة لجماعة الأصدقاء الدينية «الكويكرز» في ضاحية من ضواحي الطبقات المتوسطة العُليا تقع في مدينة فيلادلفيا، وعندما كان في سنِّ المراهقة، أصبح مهووسًا بالكريكيت، والتي — كحال لعبة البيسبول — هي لعبة تكون فيها الإحصائيات ومُعدَّلات الضرب أكثر إثارة من اللُّعبة نفسها. ويُقال إنه لم يُدخِّن ولم يشرب الكحول أو الشاي أو القهوة قط. وعندما كان يحضر حفلات رقْص، كان يرسم مُخطَّطات بيانية تُصنِّف جميع الفتيات الحاضرات باعتبارهن جذَّابات أو قبيحات، فحسب وقته بدقَّة بحيث يقضى نصف الوقت في محادثة كلٍّ واحدة منهن.

فصل تايلور العاطفة عن العمل، وبدلًا من أن يكون العمل «حِكرًا على من يمتلكون المهارة» قُسِّم إلى سلسلة من الخطوات البسيطة، كحال العاملين في مصنع الدَّبابيس الذين رصدهم آدم سميث. كلُّ المميزات الأخرى للجنس البشري، من الإبداع، والمبادرة، والابتكار، وغير ذلك، كان مكانها في موضع آخر في المؤسَّسة، عادةً في نطاق الإدارة العُليا، التي كانت تضطلع «بالتفكير» في الوقت الذي يضطلع فيه العُمَّال «بالعمل». لم يُعزِّز هذا التقسيم وشائج الثِّقة في المصانع التي نُفِّذت فيها أفكار تايلور، ولكنه أدَّى إلى زيادة الإنتاجية، ممَّا أدَّى بدوره إلى زيادة أجر العامل المتوسط. كان تايلور، في النهاية، هو من غيَّر عبارة «العمل بمزيد من الجدية» لتحلَّ محلَّها عبارة «العمل بمزيد من الذكاء».

استمرَّ جيلبريث في ذلك حتى انتهى به الأمر إلى إنكار صحَّة دراسات الوقت والحركة مُعتبرًا إيَّاها غير أخلاقية وأنها «لا قيمة لها على الإطلاق». وبالرغم من ذلك، استمرَّ تايلور في تأليف نظرياته على مدى السنين؛ إذ نشرها أخيرًا بشكلٍ سِرِّي في عام ١٩١١ في كتاب «مبادئ الإدارة العلمية» (نشرتها لاحقًا دار نشر «هاربر آند براذرز»). وقد نُسِب الفضلُ إلى نظريات تايلور في مُضاعفة الإنتاج ثلاثة أضعافٍ أثناء الحرب العالمية الثانية، وجعْل قطارات موسوليني تعمل وفق الجداول الزمنية المُحدَّدة في إيطاليا، والهندسة الدقيقة الألمانية وخطط لينين الخمسية، والنَّزعة الاستهلاكية، وغُرَف غاز هتلر (المحرقة)، والقضاء على الشيوعية، كلُّ ذلك بفضل ساعة ميقاتية بسيطة. لا شكَّ أنَّ نظريات تايلور أسهمَتْ في مُعظم هذه الأشياء، وعلى نحو أكثر دقةً أسهمت في بعضها أكثر من البعض الآخر.

في شتاء عام ١٩١٤، أُصيب تايلور بالتهابٍ رئوي، وكان في مشفاه ينهض كلَّ صباح من فراشه ليملأ ساعته الثمينة. وفي صباح أحد الأيام، تحديدًا في صبيحة ٢١ مارس ١٩١٥، رأته إحدى المُمرِّضات وهو يملؤها في وقتٍ مُبكِّر على غير عادته، كان ذلك في الساعة ٤:٣٠ صباحًا. وعندما عادت بعد نصف ساعة، كان تايلور قد فارق الحياة، بعد يوم واحد من عيد ميلاده التاسع والخمسين. من الجدير بالذِّكر أنَّ العديد من خبراء الكفاءة كما أطلَقَ عليهم وافتْهُم المنية مُبكِّرًا، مما يجعلك تتساءل ماذا كان هدفهم بالضبط من توفير كلِّ هذا الوقت؟

(٢) فريدريك تايلور يقتحم المهن

تجلَّت نظريَّات تايلور في شركات الخدمات المهنيَّة في سِجلِّ ساعات العمل. فجنبًا إلى جنب مع مُعادلة «دو بونت» للعائدات على الاستثمار، بدأت شركات المُحاماة في وقتٍ مُبكِّر من عام ١٩٤٥ باستخدام سجلَّات ساعات العمل كوسيلة لمُراقبة التكاليف والدخل الصافي المنشود من كل مشروع، كما هو مُوضَّح في الفصل التاسع. وعلى الرغم من أنَّ سجلَّات ساعات العمل كانت في الأصل قد اعتُمِدت باعتبارها إجراءً من إجراءات مُحاسبة التكاليف، فإنها سُرعان ما تحوَّلَت إلى أداةٍ لقياس إنتاجية المهني، ثم في نهاية المطاف، لتسعير الخدمات المهنيَّة.

سيُقدِّم هذا الفصل سجلَّات ساعات العمل لمحاكمة حاسمة. في الشركات المهنية اليوم، يخدم سجل ساعات العمل أغراضًا مُتعدِّدة، على الأقل وفقًا لأشدِّ المُدافعين عنه. فأولًا وقبل كلِّ شيء، هو أداة تسعير، تسمح للشركة بتتبُّع العمل في أيِّ مهمة وتحديد السعر وفقًا لذلك. بالطبع هذا ليس إلَّا أثرًا من آثار نظرية ماركس المعروفة باسم نظرية قيمة العمل. وثانيًا، يُستخدَم الجدول الزمني لقياس «إنتاجية» أعضاء الفريق و«فعاليَّتهم» والتحكُّم في سير العمل. وثالثًا، تُستخدَم «لمحاسبة التكاليف» — أو بحدٍّ أقلَّ في تقدير التكاليف المُعتمِدة على النشاط — من أجل تحديد ربحيَّة أي عميلٍ أو عمل.

لدينا شكوك جِدِّية حول كون سجلَّات ساعات العمل هي الأداة الأكثر فعالية لجميع هذه المقاصد، ولقد فكَكْنا بالفعل الارتباط بين الوقت والتسعير. بعد ذلك نُريد مواجهة الدِّفاعَين الآخرين وتقديم نظام قياس بديل — يُعرَف باسم المؤشرات الرئيسة للأداء — ليحلَّ محلَّ سجلَّات ساعات العمل. لكن قبل أن نصل إلى هذه النقطة، دَعُونا نتَّخذ مُنعطفًا تاريخيًّا آخر مهمًّا ونشرح كيف أقدَمَت مهنة الاقتصاد على الانخراط في أعمال الإحصاء والقياس.

(٣) اقتصاديُّون يطرحون نظريات

حالما شرَعْنا في قياس الأداء الاقتصادي لاقتصاد وطني ما، كانت الخطوة المنطقية التالية هي البَدْء في «التنبُّؤ» بأداء ذلك الاقتصاد. ومن أجل القيام بذلك، كان على الاقتصاديِّين ابتكار عدد كبير من المؤشرات الاقتصادية لقياس اتِّجاه الاقتصاد، عن طريق فحص وضْعه حينذاك. لا يُوجَد مبرر لمناقشة كيفية ظهور هذه المؤشرات، أو حتى صلاحيتها. على العكس، سنُركِّز على الغرض الذي تخدمه وكيف أن هناك مؤشرات مختلفة لأغراض مختلفة.

هذا ليس معناه أن الاقتصاديِّين يستطيعون «التنبُّؤ» بالمستقبل، بل على العكس من ذلك. فهذه المؤشرات، كما أشار البعض، فشلت في التنبُّؤ بأيٍّ من فترات الركود الأمريكية الثلاث الأخيرة. وتؤكد وقائع كثيرة من التاريخ الملاحظة القائلة أنه لا يُمكن لأحدٍ التنبُّؤ بالمستقبل. (للاطِّلاع على كتابٍ رائع يتطرَّق لهذا الموضوع، انظر: «الخبراء يتحدَّثون: المُلخَّص الواضح للتضليل الموثوق فيه» لكريستوفر سيرف وفيكتور نافاسكي، من معهد دراسة الخبراء، والذي غرضه الوحيد هو جمع التنبُّؤات من أشخاص بارزين ونشرها للأجيال القادمة. هناك دعابة قديمة تقول: لماذا خلق الله الاقتصاديين؟ الجواب: حتى يبدو المُتنبِّئون بالطقس في صورة جيِّدة). لا شكَّ أنَّ هذه المؤشرات قد وسَّعت من معرفتنا بآلية عمل اقتصادٍ ما، بل قد تُقدِّم دليلًا على اتجاهه، ولكنَّها لا تزال تشتمل على خُلاصةٍ من المتوسِّطات، والمُتوسِّطات قد تكون مُضلِّلة للغاية؛ ففي المتوسِّط مثلًا، كلُّ شخصٍ في الولايات المتحدة لديه خِصية واحدة. علاوةً على ذلك، فإنَّ النقاش حول المؤشرات التي ينبغي استخدامُها لا تزيد بأي حالٍ عن كونها نظريات. ففي حين يُركِّز الاقتصاديُّون الكينزيون (نسبة إلى كينز) على مؤشرات جانب الطلب، يهتمُّ أتباع المدرسة النقدية بتأثير المعروض النقدي؛ فيما يركز مؤيدو اقتصاديات جانب العرض على الاستثمار في الأعمال التجارية، ونموِّ المشروعات واستثمارات رأس مال المخاطرة والإنتاج.

الشيء الذي تُعلِّمنا إياه هذه المؤشرات هو كيفية وضع نظرية حول الاتجاه الذي يسير فيه اقتصادٌ ما. تَذكُر من الفصل الثاني أنَّ النظرية يجب أن تكون قادرة على تفسير نتائج أو سلوكياتٍ مُعيَّنة أو توقُّعها أو وصْفها. والمؤشرات المذكورة هنا هي مُجرَّد نظريات قابلة للاختبار على أرض الواقع لمعرفة مدى نجاحها في تحقيق هذه الأهداف الثلاثة. فإذا ثبَتَ عدم صحة هذه النظريات، يجري مُراجعتها واختبارها مرة أخرى. لقد وضع تايلور نظريات حول الكفاءة اختُبرت في مؤسَّسات في جميع أنحاء العالم، وتأكَّدَتْ صحَّتُها. وإنها لَمهمَّةٌ أسهلُ بكثيرٍ أن نضع مجموعة من المؤشرات لمشروع تجاري لا من أجل اقتصاد بأكمله.

مع ذلك عندما يدرُس المرء المؤشرات الرئيسة في عالم الأعمال، لا سيما المؤشرات التي يهتمُّ بها المحاسِبون، يجِد أنها مؤشرات مالية مثل الميزانية العمومية وبَيان الدخل وبيان التدُّفقات النقدية. وهذه أمثلة لمؤشرات مُتأخِّرة أو لاحِقة؛ إذ تُقدِّم تقارير عن وضع المشروع التجاري حاليًّا. قد يُفيدُ هذا أو لا يُفيد في تحديد الوجهة التي يسير نحوها المشروع التجاري. يمكن للقوائم المالية اللَّحظية أن ترتقي إلى مستوى المؤشرات المتزامِنة، لأنها ستتعقَّب الأداء الحالي. ولكن ما يجب على كلِّ شركةٍ تطويره هو مجموعة من المؤشرات المُبكرة التي ستُمكِّنها من فهم الوجهة التي يتَّجِه نحوها المشروع التجاري.

(٤) المُحاسَبة ليست نظرية

«المحاسبة ليست بنظرية»، وعلى الرغم من حقيقة أن اختبارات المحاسبين القانونيين تختبر الطلاب في النظرية المحاسبية، فإنَّ مبادئ المحاسبة ليست نظرية. إنها ببساطة مجموعة من الإرشادات والقواعد والإجراءات التي تهدف إلى قياس العناصر المالية، مثل الأصول والالتزامات والإيرادات والمصروفات، التي ترتكِز على مُسلَّمات مثل الملاءمة والموثوقية والأهمية المادية. فهل من عجبٍ أنَّ مهنة المحاسبة لم تأخُذ زمام المبادرة في حركاتٍ مثل بطاقة الأداء المتوازن، أو المُراجعات الاجتماعية والبيئية، التي تحاول النظر إلى مؤشرات أكثر من مُجرَّد المقاييس التاريخية للأداء المالي؟ ومع ذلك، يجب على كلِّ فريق إداري ابتكار مجموعة من المؤشرات المبكرة يمكنه استخدامها لقيادة الشركة في الاتجاه الصحيح نحو الربحية والتميُّز.

جرِّب هذه التجربة الذهنية. تخيَّل أنك المدير التنفيذي لشركة «كونتيننتال إيرلاينز»: ما المؤشرات المُوجِّهة التي ترغب في الاطلاع عليها يوميًّا أو حتى كل ساعة أو أقصر من ذلك لتحديد ما إذا كانت الشركة ستُحقِّق ما تصبو إليه من نقل المسافرين حول العالم على نحوٍ مُربِح؟ من السهل نسبيًّا وضع مؤشرات مُتأخِّرة، مثل الرِّبح، والإيرادات لكلِّ مُسافر بالميل، والتكلفة لكلِّ مُسافر بالميل، وتكرار الحجز من جانب العملاء، والأميال المُتراكمة من السفر الدائم، وما إلى ذلك. ولكن هذه المؤشرات مُتأخِّرة، ولن يتمكَّن جميع الموظفين من التحكُّم في هذه النتائج على أساسٍ يومي. كيف سيتغيَّر سلوك عُمَّال نقل الحقائب عند علمهم بحجم حمولة الطائرة الشهر الماضي؟

كانت شركة «كونتيننتال» تتذيَّل القائمة وفق هذه المؤشرات، والتي تقيسها وزارة النقل أيضًا. حلَّل بثيون المشكلات — التي كانت كثيرةً — واكتشف أنَّ ثقافة الشركة كانت تُركِّز على خفض التكلفة حسب الأميال لكل مقعد (المقياس القياسي للتكلفة في مجال خطوط الطيران). لقد خفَضَت التكاليف بقدرِ ما تستطيع ومتى أُتيحَت الفرصة، بتعبئة الطائرات بمزيدٍ من المقاعد، وتقليص كميات الطعام والشراب، ودفْع رواتب هزيلة للموظفين، وما إلى ذلك. واعتقدت أن مهمَّتَها هي خفض التكاليف؛ ولكن كما أوضح بثيون باستمرار، «نحن لسنا في مجال الأعمال لتوفير المال، بل لتقديم مُنتج جيد … يمكنك صُنع البيتزا بتكلفةٍ رخيصة جدًّا لدرجة أنه لن يرغب أحد في أكلها. ويُمكنك أن تُقدِّم خدمات طيران بتكلفةٍ رخيصةٍ جدًّا لدرجة أن لا أحد سيرغب في أن يُسافر على متنها» (بثيون، ١٩٩٨: ١٢٣، ٥٠). ثمة فرق هائل بين التحكُّم في تكاليف الخدمة وبين كونها رخيصة. يجب أن يُستثمَر النشاط التجاري فيما يُقدِّم قيمةً للعملاء.

من الواضح أنَّ مؤشرات الأداء الرئيسة لصناعة الطيران سوف تتطوَّر بمرور الوقت؛ لأنها تعتمد على توقُّعات العملاء، والتي تتسم بالديناميكية وليست ثابتة. ونظرًا لأنَّ مؤشرات الأداء الرئيسة نظرية في حقيقتها، يجب اختبارها ومحاولة دَحْضها باستمرار، كما يجب تطويرها لتُواكِب ظروف السوق المتغيِّرة. تلك المؤشرات الرئيسة للأداء ليست حاسمة فقط للإدارة الداخلية، ولكنها أيضًا تتحول إلى معلومات تُفيد المستثمرين الخارجيين والأطراف الخارجية الأخرى التي تهتمُّ بتقييم صحَّة واتجاه العمل. فقد بدأت أطراف ثالثة في المطالبة بمعلومات عن رضا الموظفين والعملاء، ومقاييس النجاح في المبيعات والتسويق، وقيمة العلامة التجارية، والنسبة المئوية للإيرادات المُتحقِّقة من المنتجات الجديدة المعروضة، وعدد براءات الاختراع التي يُحصَل عليها، ومجموعة من القياسات الأخرى التي لا يمكن للمرء أن يَجِدها في القوائم المالية للشركة.

وما يجَعْل المهمَّة أكثر صعوبة، لن تستخدم أيُّ شركتَين مؤشرات الأداء الرئيسة نفسها، على الرغم من إمكانية وضع معايير مُعيَّنة للصناعة الواحدة، مثل معايير «تريبل كراون» التي نوقشت من أجل مجال شركات الطيران. وقد ابتكَرَت شركة «ديل كمبيوتر»، على سبيل المثال، «لوحة تحكُّم» للعميل تقيس ثلاثة عوامل نجاح حاسمة لنشاطها التجاري وهي تلبية الطلب، وأداء المنتج، ودعم الخدمة. هذه العوامل الحاسمة للنجاح يُشار إليها أحيانًا بأنها لوحة تحكُّم؛ لأنها تخدم الغرض نفسه الذي تخدُمه لوحة عدَّادات السيارة؛ فهي تُبلغ السائق بالقياسات الرئيسة التي يرغب في مُراقبتها باستمرارٍ والضرورية للحفاظ على استمرارية حركة السيارة إلى الأمام: التزويد بالوقود، والسرعة، وعدد الدورات الكاملة للمُحرِّك في الدقيقة، ودرجة الحرارة، وضغط الزيت، وما إلى ذلك.

تَعتبِر شركة «لكزس» أن تكلفة الملكية الدائمة للسيارة مؤشِّر أداء رئيس للعميل، وتعمل بجدٍّ لتخفيض تكاليف امتلاك سياراتها مدى الحياة، وهو ما يتحقق عن طريق استخدام أجزاء عالية الجودة في تصميمها وتطوير برنامج للسيارات المُستعملة المعتمدة يُتيح للتجَّار تجديد السيارات المُستعمَلة وتقديم ضمان الشركة المُصنِّعة لما يصِّل إلى ١٠٠ ألف ميل، ومِن ثَمَّ زيادة قيمة إعادة البيع لسيارات لكزس، مِمَّا يُقلِّل من تكلفة الملكية الدائمة للعملاء. الشركة الأم للسيارة «لكزس»، وهي شركة «تويوتا»، تستخدم أيضًا تكلفة الملكية الدائمة هذه كمؤشر أداء رئيس.

قبل أن نمضي قُدُمًا، ضعْ في اعتبارك أنه لكي يكون مؤشر الأداء الرئيس مُؤشِّرًا مُوجِّهًا، يجب أن يكون تعريفه للنجاح يتطابق مع تعريف العميل له.

(٥) الساعة ١٢:٤١ صباحًا: هل تعلم أين طرْدُك، ومُحاسبك القانوني؟

في تلك الليلة، ستهبط نحو ١٧٤ طائرة في مطار ممفيس قادِمة من شتَّى أرجاء العالم؛ حيث يقوم ٩٠٠٠ من أعضاء فريق شركة «فيدكس» بتفريغ وترتيب وإعادة تحميل ما بين ١٫٢ و١٫٥ مليون طرد. كل هذا العمل سيحدُث في الفترة بين ١٠:٣٠ مساءً و٤:٤٥ صباحًا، في عرضٍ رائع للتنسيق والكفاءة وحُسن التوقيت والفعالية. سيُستخدَم أكثر من ٤٠٠ ميل من الأحزمة الناقلة لفرْز الطرود، في أثناء مُرورها على الماسِحات الضوئية الليزرية التي تلتقِط كمًّا هائلًا من المعلومات، مثل عنوان الوجهة الذي يُوجَّه إليه كل طردٍ من «الفرز الأساسي» إلى ناحية «الفرز الثانوي». وتظهَر لوحات الفيديو الإلكترونية في كل مكان لتُظهِر العدَّ التنازُليَّ والأوقات المُتوقَّعة المختلفة التي يجب أن يجري فيها تحميل الطائرات لتحقيق أهداف التسليم في الوقت المحدَّد (الحديث هنا عن المؤشرات الموجهة). يُشاهد المحاسبون القانونيُّون غرفة التحكُّم المركزية؛ حيث تُحسبُ كل الأوقات التقديرية وتُتابَع وتُحَلُّ جميع المشكلات.

في وقت ما بعد الساعة ٤ صباحًا تُحمَّل الطائرات وينتظر الطيارون الإذن من مركز التحكم. وفي غضون ٩٠ ثانية تتدفَّق أسراب الطائرات إلى الجو، كل طائرة لوجهتها، لتفريغ طرودها وتحميلها على أسطول من ٥٠٠ ألف سيارة عبر أنحاء العالَم وتُحمَل باليد إلى وجهاتها. يمرُّ نحو نصف الحجم الإجمالي لشركة «فيدكس» عبر مركز ممفيس، بينما تُعالَج نسبة اﻟ ٥٠ بالمائة المتبقية من العمليات في مراكز صغيرة في جميع أنحاء البلاد.

إنه تفعيل لبيان القيمة لدى شركة «فيدكس» الذي يرتكز على «الموظفين – الخدمات – الأرباح» كل ليلة. وبينما يُتابع المحاسبان جولتهما، يمُرَّان بجانب الطائرات فيُلاحِظ أحدهما أسماءً كُتبت أسفل نوافذ الطيارين على كلِّ طائرة، فيسأل إذا ما كانت هذه الأسماء الأولى للطيارين، وكانت الإجابة بلا، بل هي أسماء اختِيرت بالاقتراع في فعاليَّات طلاء الطائرات التي يحقُّ لكلِّ موظفٍ في «فيدكس» أن يُشارك فيها، وعند طلاء كلِّ طائرة، يُكتَب عليها اسمٌ جديد وتُنسَب الطائرة لصاحب ذلك الاسم الذي يكون عادة طفلًا لأحد أعضاء فريق شركة «فيدكس». يتساءل المحاسب كيف يكون شعور طفلٍ في العاشرة عندما يكون اسمه مكتوبًا على طائرة لشركة «فيدكس»!

مُعظم أعضاء الفريق المكون من ٩٠٠٠ موظف يعملون بدوامٍ جُزئي، ولديهم وظائف في أماكن أخرى. ومع ذلك، تُوفِّر لهم شركة «فيدكس» مزايا تُعادِل مزايا العمل بدوامٍ كامل مثل التأمين الصحي ومعاش التقاعُد ونظام المزايا المحدَّدة (على سبيل المثال، يعمل المرشد السياحي المرافق للمُحاسبين خلال النهار لدى شركة غير ربحية، وقال إنَّ العمل لدى «فيدكس» كان بمنزلة «التقاعُد» بالنسبة له).

إنه بالفعل مشهد مُدهش؛ لقد قطعت فيدكس شوطًا كبيرًا منذ اليوم الأول لانطلاقها في ١٢ مارس ١٩٧٣، عندما كان لديها ستَّة طرود فقط لتسليمها؛ أربعة منها كانت من مندوبي المبيعات الذين يختبرون النظام، واثنان فقط من عُملاء يدفعون المقابل. لم يكن ذلك سيئًا بالنسبة لفريد سميث، وهو الشخص الذي حصل على تقدير «مُتوسِّط» في بحثه الأكاديمي الذي اشتمل على تلك الفكرة لشركة «فيدكس».

كان ما أُطلِق عليه «تسلسُل المخاوف الهرَمي» هو بداية ظهور مؤشر جودة خدمة «فيدكس»، وهو عبارة عن نظام لمؤشرات الأداء الرئيسة التي تقيس المهام ذات الأهمية البالغة بالنسبة للعميل. يقيس مُؤشِّر جودة خدمة «فيدكس» المهام التالية؛ إذ يتمُّ تقييم كلٍّ منها وفقًا لدرجة غضب العميل الناتج عن إخفاقٍ في الأداء. يُضرَب عدد «مُتوسِّط نقاط الفشل اليومية لعنصرٍ ما» في الأهمية المُعطاة لهذا العنصر من أجل حساب مُؤشِّر جودة خدمة «فيدكس»:

منذ أن جرى استخدامه في عام ١٩٨٧، مكَّن مؤشر جودة الخدمة «فيدكس» من تحسين أداء التسليم في الموعد المُحدد من ٩٥ بالمائة إلى ٩٩٫٧ بالمائة دون إضافة تكاليف هامشية كبيرة. تؤكد «فيدكس» على التزام أعضاء الفريق بتحقيق هذه النتيجة المذهلة، وهي تجربة شبيهة بالتحوُّل الذي شهِدَتْه شركة الخطوط الجوية «كونتيننتال» على يد بثيون.

إنَّ التقنية الأكثر أهميَّةً التي تُمكِّن «فيدكس»، وعُملاءها، من تتبُّع كلِّ حزمةٍ في أي مكان في النظام هو نظام تتبُّع الطرود المتطوِّر، والمعروف الآن باسم «كوزموس®»، المعني بنظام التشغيل الإداري والخدمي المعني بالعُملاء المُعتمَدين لدى «فيدكس». تراقب «كوزموس» حركة جميع الشحنات داخل شبكة «فيدكس» — أكثر من ثلاثة ملايين شحنة في كل يوم عمل. ويمكن للعملاء الاستفادة من نظام «كوزموس» عبر الإنترنت للتحقُّق من حالة الشحنة — وهم يفعلون ذلك ملايين المرَّات كلَّ شهر.

عندما نفَّذ فريد سميث نظام التتبُّع، سأل الكثيرون عن سبب استثماره لِمِثل هذه المبالغ الضخمة من المال في تقنية لا تُسرِّع من عملية التسليم بواقع ثانيةٍ واحدة. لكن هذا لم يكن الهدف. فمن خلال تمكين عملاء «فيدكس» من الوصول الآني إلى بيانات طرودهم، كان يعمل على خلق ثقافة اللَّاأعذار داخل شركة «فيدكس»، من خلال تصميم نظام يجعل جميع أعضاء الفريق مسئولين عن عوامل النجاح المهمة للعميل.

لطالما استخدمنا «فيدكس» كمثالٍ لمؤشِّرات الأداء الرئيسة التي يجب استخدامها في شركات الخدمات المهنية، وقد ناقَشْنا تأثيرات ما تعلَّمناه من «فيدكس» على شركات المستقبل.

(٦) مؤشرات الأداء الرئيسة لشركة المستقبل

حدَّد الفيلسوف البريطاني ألفريد نورث وايتهيد «مُغالطة التشخيص الخاطئ للأشياء» بأنه الخطأ المُتمثِّل في الخلط بين أعراض/مظاهر شيءٍ ما وكينونة الشيء نفسه. فكلُّ طبيبٍ يعرِف أن الحُمَّى ليست مرضًا، وأنها مُجرَّد عرَض من أعراض مرضٍ ما، ومن المهم تشخيص المرض وعلاجه، وليس الحُمَّى فقط. ولاعب الجولف غير المحترِف يُمكنه أن يُصبح لاعب جولف محترفًا لو مارس اللعبة بما فيه الكفاية واكتسب المهارة اللازمة.

ينطبِقُ الشيء نفسه على الربح، فهو مُؤشِّر مُتأخِّر لقياس سلوك العملاء. إن الهدف من مِثالَي شركتي «كونتيننتال إيرلاينز» و«فيدكس» مُهِمٌّ ويَخلُصُ إلى ما يجب على شركة الخدمات المهنية قياسه. من يستطيع أن يقول إن عملاء شركات الخدمات المهنية يُعرِّفون النجاح استنادًا إلى عدد الساعات التي تُسجَّل في سِجلِّ ساعات العمل؟ هل هذا هو المقياس الصحيح لتتبعه؟ وما الذي يقيسه بالضبط؟ ولماذا تُكرِّس الشركات في كلِّ مكانٍ مثل هذا القدر الهائل من الوقت لملء التقارير وتتبُّعها وطباعتها استنادًا إلى الساعات التي يُمكن إعداد فواتير بها؟ نحن نعتقِد وجود فجوةٍ هائلة بين ما يُريده مديرو الشركات من موظفيهم — ساعات عمل — وما يُريده العميل منهم.

لنَكُن واضحين: سجلَّات ساعات العمل هي مؤشِّر «مُتأخِّر»؛ فهي لا تقيس بأيِّ حالٍ نجاح المهني بالطريقة نفسها التي يقيسه بها العميل. سيكون الأمر كما لو أن شركات الطيران تتبَّعَت مقدار الوقت الذي تقضيه الطائرات في الجوِّ بدلًا من التأكد من وصولها في الموعد المحدد. قبل أن نتمكَّن من القياس، علينا أولًا أن نفهم. ولأن من المهم أن نتذكَّر كيف يَحكُم العملاء على مدى نجاح أو فشَل المهنيِّين الذين يتعاملون معهم، فلنتأمَّل من جديدٍ أسباب خسارتنا للعُملاء. لقد ناقَشْنا هذا في الفصل التاسع، ولكنَّنا سنُراجعه هنا لننظُر إلى هذه العوامل بمنظورٍ مُختلفٍ يمثِّل أحد تأثيرات مؤشرات الأداء الرئيسة.

إذا رغبتْ شركة خدمات مهنيَّة في وضع مؤشِّرات أداء رئيسة، أفلا يجب عليها أن تدرُس هاتَين القائمتَين المهنيَّتَين؛ — قائمة «التسلسل الهرَمي للمخاوف»، المُستخلَصَة من عبارة فريد سميث، وقائمة الخدمات التي يرغَب فيها العملاء — لتحديد كيفية وضع مؤشرات الأداء الرئيسة إمَّا بتثبيط أو تشجيع السلوك الموصوف فيها؟ هذا يتطلَّب صياغة نظرية من العوامل ذات الأهمية للقياس والمكافأة، وهي ليست بمهمَّة بسيطة بالنسبة إلى المهن. ومن واقع خِبرتنا مع آلاف الشركات في جميع أنحاء العالم، قلَّة قليلة جدًّا هي من استغرقت الوقت الضروري للقيام بذلك، فضلًا عن التفكير في الأمر.

لحُسن الحظ، تمكَنَّا من عقد المئات من ورش العمل حول هذه المسألة بالذات، وكان لدَينا مُتخصِّصون من جميع الفئات يقومون بعصفٍ ذهني للتوصُّل إلى بعض مؤشرات الأداء الرئيسة لشركة خدمات مهنية. لن نُشارك جميعها معكم، لسَببَين: الأول، أنَّ بعضها أفضل بكثيرٍ من الأخرى؛ والأهم من ذلك، أننا وجدْنا أن تقديم كم أكبر مما ينبغي من مؤشرات الأداء الرئيسة يكون مُربكًا للشركات العادية، مِمَّا يترك الأعضاء يُعانون من عجز التحليل، ما يعني أنهم مُلتزمون بسجلَّات ساعات العمل. نحن نُؤمِن بأنَّ مؤشرات الأداء الرئيسة التالية هي بديل ممتاز لسجلَّات ساعات العمل، وحتى كتابة هذه السطور، هناك العشرات من الشركات نعرِف أنها تخلَّصت من سجلَّات ساعات العمل واستعاضت عنها بمؤشرات أداءٍ رئيسة من بين المؤشرات التالية.

(٧) تفنيد مزاعم المُدافعين القائلين بفاعلية سجلَّات ساعات العمل

لم يحاول فريدريك تايلور قياس إنتاجية وكفاءة المشتغلين بالمعرفة لأنه لم يكن هناك الكثير منهم في أيامه. فلم يركز انتباهه على كيفية تدريب العاملين على أداء المهمَّة على نحوٍ أفضل في المرة القادمة؛ لأنه وضع أنظمةً وإجراءات أزالت الحاجة إلى استخدام خيالهم. لقد استعاض عن التفكير بالقواعد. واستغرَق الأمر نحوَ نصف قرنٍ قبل أن تبدأ الشركات في إدراك أن هذا من شأنه أن يجعلها مُستسلِمة للوضْع وغبية، وهذه ليست السمات التي ترغب فيها في مصنع سيارات، فضلًا عن المهنِيِّين. لا يمكن تصميم العمل المعرفي إلَّا من قِبَل المُشتغلين بالمعرفة أنفسهم. بعبارة أخرى، لا يمكن تصميمه من أجلهم أو نيابةً عنهم. في المصنع، يخدم العامل النظام أمَّا في بيئة المعرفة، فيجب أن يخدم النظام العامل.

هذه أسئلة ممتازة يُمكن لقادة الشركات طرْحُها على أعضاء الفريق بصورة دورية. وما بين مؤشرات الأداء الرئيسة المُدرجة وهذه الأسئلة، ستكون الشركة قادرة على تركيز مواردها واهتمامها على الفُرَص الخارجية، وليس على الإجراءات البيروقراطية الداخلية والقواعد والأنظمة التي ربما لا تُضيف قيمةً كبيرة لتجربة العميل.

يتطلَّب تطبيق مؤشرات الأداء الرئيسة ورسالة الإدارة التي اقترَحَها دراكر اعتماد مبدأ القيادة، وليس الإدارة. وقد لُوحِظ في كثيرٍ من الأحيان أنَّ مُعظم قادة الشركة لا يستطيعون قيادة طابور من النمل إلى مأدبة غداء. قد يكون هذا صحيحًا أو لا؛ لقد رأَيْنا أدلَّةً تدعم كلَّ استنتاج. ولكن ما من شك في حقيقة أنَّ نظام القياس القديم لسجلِّ ساعات العمل يُدمِّر الرُّوح المعنوية للمهني ويُعيق الفعالية وخدمة العملاء. وبما أنها ليست طريقةً فعَّالة لقياس نتائج المُشتغِلين بالمعرفة، فلماذا تُصرُّ المهن على التمسُّك بها، بالرغم من جميع الأدلة التي تُرجِّح وجود بديلٍ مُمتاز؟

ليس الأداء بكفاءة هو الغرض من وجود الأعمال التجارية. إنما هدفها تحقيق الثراء للعملاء. إن التركيز التقليدي على الكفاءة في الاقتصاد القائم على رأس المال الفكري في غير محله. هذا لا يعني أن الإنتاجية ليست مُهمَّة، لكنها لا ينبغي أن تكون الدافع الذي يوجِّه الشركة إلى غرضها الأساسي ألا وهو تحقيق الثراء.

يمكن أن تصل الكفاءة إلى مستويات مُتطرِّفة تُثير الضحك. على سبيل المثال، أشكُّ في أن أي خبير كفاءة قد اقترح على الإخوة «نوردستروم» وضع آلات البيانو واستئجار عازفي البيانو في المتاجر الخاصة بهم. ما الذي يمكن أن يُضيفه هذا إلى الكفاءة؟ ولكن ما مدى «فعاليته» في توفير التميُّز التنافسي الذي يمكن لشركة «نوردستروم» الاستفادة منه لخلْق تجربة أكثر قيمةً لأعضاء فريقها وعملائها؟

إذا كانت الكفاءة هي الهدف النهائي لشركةٍ ما، فربما كان ينبغي على والت ديزني أن يكتفي بابتكار «سنووايت والأقزام الثلاثة»؛ فكَّر في توفير التكاليف من خلال التخلِّي عمَّا يقرُب من ٦٠ بالمائة من الأقزام!

تفهم شركات المعرفة هذه الديناميكية. فشركات «ديزني» و«مايكروسوفت» تعلم بوجود فرقٍ كبير بين الكفاءة و«القدرة على الإقناع». وقد شهد جوردون بثيون بنفسه التأثيرات السلبية للتركيز على التكاليف وحدها دون سواها عندما تولَّى قيادة شركة «كونتيننتال إيرلاينز». وحتى شركة «بِن آند جيري» فهمِتْ أن أيَّ شركة لا يمكن ببساطة أن تعمل بكفاءة بنسبة ١٠٠ بالمائة. فالشركات الجديدة التي حقَّقت الكثير من الثروة في العقود الماضية، بدءًا من «ياهو!» و«إنتل» وحتى «ستاربكس» و«مايكروسوفت» لم تصِل إلى المكانة التي وصلت إليها بالتركيز على الكفاءة؛ بل بالتركيز على تحقيق الثراء لعملائها. لماذا إذن تُقدِّس الشركات المهنية الكفاءة؟

لقد حان الوقت للاستعاضة عن الكفاءة بالفعالية، والبدء في قياس ما يهم، بدلًا من ممارسة المحاسبة من أجل المحاسبة. إن سجلَّات ساعات العمل ليس لها مكان في شركات المستقبل؛ لأنها لا تُمثل مقياسًا دقيقًا للنتائج والثروة اللَّتَين يُحقِّقُهما المشتغلون بالمعرفة لعملائهم.

لقد دحَضْنا أول اثنَين من هذه الدفاعات، وسنُركِّز الآن على الثالث.

(٨) تفنيد الزعم القائل إنَّ سجلَّات ساعات العمل أداة لمحاسبة التكاليف

الحقيقة الأولى التي نُلاحظها أنَّ هذه ليست مُحاسبة تكاليف، بل هي توقُّعات بالأرباح. لا يُوجَد أي محاسبة تكاليف تُحدِّد الربح المطلوب — أو عائد الاستثمار — بين تكاليفه. هذا هو مفهوم تكلفة الفرصة البديلة. وبينما قد يستخدم الاقتصاديُّون هذه النظرية، فإن المحاسبين لا يفعلون ذلك. فبُمجرَّد حذف صافي الدخل المنشود من المعادلة، يُصبِح من الواضح في المقام الأول انخفاض السِّعر بالساعة بمقدار بين الثُّلث والنصف، أو ربما أكثر، اعتمادًا على نسبة صافي الدخل للشركة. بالنظر إلى هذا التخفيض، يُصبح من الواضح في المقام الثاني أنه من الصعب للغاية «إهدار» المال في شركة خدمات مهنيَّة على أي عميل أو مشروع. ومِن ثَمَّ، فإنَّ السؤال الأكثر أهمية الذي يتعيَّن على الشركات طرحه هو: «هل استطعنا «تحسين» الأرباح التي نجنيها من هذا العميل؟» وليس «هل حقَّقْنا أرباحًا من هذا العميل؟» احتمالات أنكم فعلتم ذلك مُرتفعة للغاية. ولا يمكن للمعادلة — أو محاسبة التكاليف على وجه الخصوص — الإجابة عن ذلك السؤال الأهم.

هذا لا يعني أنَّ الخسائر لا تحدُث، لكنها تأتي كنتيجةٍ لأخطاء التسعير واتِّساع نطاق النشاط أكثر من حدوثها بسبب تخصيص الكثير من المصروفات العامَّة لهذه المهمَّة. فبرغم كلِّ شيء، يُحدِّد السعر التكلفة، وإذا أهدرت الشركة المال على أيِّ عميل، فالأرجح أن تسعيرها — أو تكاليفها الداخلية المُتوقَّعة — غير صحيح. وعلى الرغم من هذه الحجة، فإن مُعظَم الشركات لا تستخدم سجلَّات ساعات العمل لأغراض حساب التكاليف؛ بل تستخدمها للتسعير. وبما أنَّ أخطاء الأسعار والفُرص الضائعة لا تظهر في تقارير محاسبة التكاليف وتقارير تحقيق الإيرادات، فإنَّ الشركة لا تكتسب أي معرفة جديدة فيما يتعلَّق بكيفية التسعير على نحوٍ أفضل مستقبَلًا. ويمكن للشركات زيادة الربحية من خلال تحسين طريقة التسعير أكثر بكثير من محاسبة التكاليف الدقيقة.

علاوة على ذلك، فإنَّ المصروفات العامَّة في شركة الخدمات المهنية «ثابتة»، على الأقل على المدى القصير والمُتوسِّط. أما على المدى الطويل، فتكون جميع التكاليف تقديرية؛ لأنَّ خيار إغلاق الشركة يكون متاحًا لك دومًا. في الواقع، لدى الشركات المهنية نِسبة مئوية أعلى من التكاليف الثابتة مُقارنة بشركات الطيران، ولكن انظُر كم مرَّة تُغير شركات الطيران أسعارها — نحو ١٢ مليون مرة في اليوم — من أجل تغيير قيمة كل مقعد، لا لأنَّ تكاليفها تتغيَّر هذا العدد من المرَّات. بمجرَّد تعيينك للمهني براتب ثابت، لا يهمُّ كثيرًا ما إذا كان يُقدِّم عطاءات على موقع «إي باي» (ساعات الذُّروة الزمنية لتقديم العطاءات تقَعُ بين الظهر والساعة ٦ مساءً، ويُفترَض أن يكون ذلك عندما يُصبح مُعظم الأمريكيِّين مُنهمِكين في أعمالهم.) أو يقوم بالنَّسخ أو يؤدِّي أعمالًا عقارية عالية المستوى: فالراتب ثابت. لا تُعيِّن الشركة مُوظَّفًا إضافيًّا في المقام الأول إلَّا عندما تتوقَّع على نحوٍ معقول أنَّ العائدات الإضافية من ذلك الشخص سوف تتجاوز تكلفته. فلِمَ الحاجة إلى إهدار تلك التكلفة الثابتة على عميلٍ واحد أو مهمَّةٍ واحدة لعميل واحد؟

نحن ببساطة لا نعتقِد أنَّ المهنيِّين لا يعرفون من هم عملاؤهم المُربحون وعملاؤهم غير المُربحين. في النَّدوات، دائمًا ما نطرح هذا السؤال: «هل يُمكنك ترتيب عملائك حسب الربحية، دون النظر إلى أي قوائم مالية؟» ودائمًا ما يكون الجواب نعم، كما ينبغي أن يكون. هناك ارتباط وثيق بين العملاء الذين تستمتع بتقديم الخدمة لهم وبين مدى ربحِيَّتهم؛ إنه ليس الارتباط الأمثل، ولكن نقترح عليك عدم العمل مع أشخاصٍ لا تستمتع بالعمل معهم، حتى لو كانوا مُربحين.

ومن المُثير للاهتمام أنَّ هذا السؤال نفسه يُطرح كذلك فيما يتعلق بأعضاء الفريق: «هل تعرف أي أعضاء فريقك هم المتميزون ومن ليس كذلك من دون النظر إلى سجلَّات ساعات العمل؟» ودائمًا ما يكون الجواب نعم. إذا كان هذا هو الحال، فما الحقيقة التي تَستجليها سِجلَّات ساعات العمل؟

انهمِكْ في التجربة الفكرية التالية: إنه اليوم الأول من السنة المالية، أو الميلادية. وبالنِّسبة للسَّنة القادمة، سيكون لشرِكتك العملاء أنفسهم، الذين ستُؤدِّي شركتك العمل نفسه من أجلهم، بسعر العام الماضي نفسه، وبهيكل التَّكلِفة نفسه في العام الماضي. إذا كنتَ قد تبنَّيتَ اتفاقيَّات السعر الثابت — لن يكون هناك أي أوامر تغيير لأنك لن تبيع خدمةً إضافية — مع جميع هؤلاء العُمَلاء الذين اتَّفقْتَ معهم على شروط السداد، هل ستحتاج إلى سِجلَّات ساعات العمل لكي تعرِف أأنت رابِح أم لا؟ الجواب هو لا.

الآن وَسِّع نِطاق التجربة. لنفترِض أنه في مُقابل كلِّ عميلٍ جديد، أو كلِّ أمر تغيير يخصُّ عميلًا حاليًّا، تستخدم التسعير بفلسفة الفصل التاسع، أي التسعير القائم على الربحية والهادف إليها. يمكنك تعزيز عرض القيمة الخاص بشركتك، وأن تعرِض شروط السداد وتُقلِّل من الحاجة إلى إرسال الفواتير، وأن تعرض خدمة وضمان السعر، وحزم خدماتك، وما إلى ذلك: هل ثمة أيُّ شكٍّ في ذهنك أنك ستكون قادرًا على التسعير بسعرٍ أعلى ربحية من الساعات المُفَوتَرة؟ سوف يُظهِر بيان دخلك قدرَ ربحيَّتك. نعم، إنه مؤشر مُتأخِّر، لكن سجلَّات ساعات العمل مؤشر مُتأخِّر أيضًا.

إذا كان أحد الاستشاريين يستطيع الولوج إلى الشركة من الخارج، وإجراء تحليل باريتو، وتحديد كيفية تصنيف مقاعد طائراتك (نسبة الدرجة الأولى، ودرجة رجال الأعمال، والسياحية الكاملة، والسياحية المخفضة، والترفيه)، وطرح أسئلة بيتر دراكر على أعضاء الفريق، وتحليل القوائم المالية لشركتك ومُقارَنتها بقوائم الشركات المُنافِسة استنادًا إلى بياناتٍ معيارية، وحساب بعض مؤشرات الأداء الرئيسة المُدرَجة، فهل لديك أدنى شكٍّ في أن ذلك الاستشاري سيكون قادرًا على الحصول على صورة دقيقة عن شركتك؟ إذا كان بالإمكان فِعل ذلك «من الخارج»، فلماذا لا يُمكن أن يفعل قادة الشركة الشيء نفسه من الداخل؟ إن سِجلَّات ساعات العمل، مثل القوائم المالية، مُؤشِّرات مُتأخِّرة للأداء المالي. نحن نُفضِّل تقييم القوائم المالية للشركة بصورة إجمالية، بدلًا من تحليل نتائج تحقيق مُعدَّلات الفائدة بالساعة، والتي لا تُقدِّم معلومات حول كيفية تحسين الربحية.

عندما تُكافئ الأشخاصَ على الساعات المُفَوتَرة، ستحصُل على ساعات مُفوتَرة، حتى إذا كانت الساعات المُسجَّلة في سِجلَّات ساعات العمل أكاذيب صريحة أو لا قيمة لها من حيث تحقيق نتائج للعميل. يُمكنك أيضًا وضْع قياسٍ مُثير يُبرهِن على صحَّة قانون سي نورثكوت باركيسون الذي يَنصُّ على ما يلي: «يحدُث التوسُّع في العمل لشَغْل الوقت المُتاح.» إن أيًّا من مُؤشِّرات الأداء الرئيسة لأعضاء فريق العمل المُوضَّحة في هذا الفصل ستؤدي مهمة فائقة في تحديد قيمة أحد الزملاء إذا ما قُورن ذلك بالاستناد فحسب إلى الساعات المُفَوتَرة.

كان من أقوال أندرو كارنيجي المأثورة المُفضَّلة: «اعتنِ أنت بالتكاليف وستعتني الأرباح بنفسها.» وفي شركات المستقبل، سنستعيض عن هذا القول ﺑ «اعتنِ أنت بأسعارك، وستعتني الأرباح بنفسها.»

الآن، من الواضح أنَّ الأمر ينطوي على ما هو أكثر من السعر، لكن التسعير هو الطريقة التي «تحصد» بها الشركة نتائج عرْض القيمة الذي تُقدِّمه، وبما أنَّ الأساس في نشاطك التجاري هو التسعير، فإنَّنا لا نُريد أن نُضيف تعقيدًا إلى المبدأ.

هذا الجدل بين مُحاسبة التكاليف والربحية لم يَنتَهِ بعد. فلا يزال يوجد الكثير من العمل في هذا الجانب. في عام ١٩٨٧، نشَرَ كلٌّ من أتش توماس جونسون وروبرت أس كابلان كتاب «الأهمية المفقودة: صعود وأُفول نَجْم المُحاسبة الإدارية»، الذي اختير في عام ١٩٩٧ كواحدٍ من أكثر ١٤ كتابَ إدارةٍ تأثيرًا ليَظهر في قائمة أول ٧٥ عامًا من تاريخ مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو». ويرجِع الفضل إلى هذا الكتاب في إطلاق ثَورة التكلفة القائمة على النشاط. ومع ذلك، فقد سلك هذان المُفكِّران مَسارَين مُختلِفَين للغاية في الآونة الأخيرة: يُؤدِّي كابلان عملًا رائدًا في مجال بطاقة الأداء المُتوازِن، وانتقل جونسون إلى ما يُسمِّيه «الإدارة بالوسيلة». في الواقع، هما الآن في حالة خِصام، ولم يتحدَّث أيٌّ منهما إلى الآخر منذ سنوات.

ولأنَّ هذا الكتاب لا يتعامَل فحسب مع مستقبل الشركات، ولكن أيضًا مع مستقبل المِهَن، كُنَّا نعتقد أنه سيكون من المُفيد تسليط الضوء على الخلافات بين هذين المُفكِّرين الرائِدَين في مجال المحاسبة والإدارة؛ ومِن ثَمَّ تقديم بعض المُلاحظات الختامية حول موقِفِنا من مُناقَشَتِهما. إنَّنا نفعل ذلك لأن هذا النقاش لم ينتهِ بعد، كما أشرْتُ للتوِّ، وسيستمرُّ في التأثير على التفكير الإداري لعقودٍ قادمة. شكل ١٠–١ هو مَقال من تأليف آرت كلاينر بعنوان «ما هي التدابير المُهمَّة؟» لقد أعدتُ تقديمه هنا كاملًا، وقد ظهرَ لأول مرة في الربع الأول من عام ٢٠٠٢، في مجلة «ستراتيجي + بيزنس»، التي تنشرها شركة «بوز ألن هاملتون».

لقد كان كلٌّ من كابلان وجونسون مصدرَ إلهامٍ لنا. فقد استُلهِمت العديد من مؤشرات الأداء الرئيسة من مُقاربة بطاقة كابلان للأداء المتوازن لتحديد المؤشرات غير المالية التي تُحقِّق الربحية. وبما أنَّ بطاقة قياس الأداء المُتوازن تُنفَّذ في جميع الشركات من جميع الأحجام، سيتعيَّن إجراء المزيد من الأبحاث التجريبية لاختبارِ تأثيراتها الحقيقية. ومع ذلك، ما من شكٍّ في أن أيَّ نشاطٍ تجاري يجِب أن يكون قادرًا على التوصُّل إلى مؤشرات الأداء الرئيسة — أو عوامل النجاح الحاسمة — التي لها صفاتٌ تُؤهِّلها لتكون مُؤشرًا موجِّهًا ويمكن أن تساعد في تشكيل استراتيجية الشركة ورؤيتها.

ومع ذلك، من الصعب دحْض وجهة نظر جونسون. فكتابه، «أرباح طائلة: نتائج استثنائية من خلال الاهتمام بالعمل والموظفين»، هو عمل رائد، على الرغم من أنه لم يُطوَّر بالكامل بعد. وفي حين أنَّ لديَّ تحفُّظات بشأن اللغة المُتأنِّقة التي استخدمها في الكتاب بوجهٍ عام، لكنه عندما يصِف كلًّا من «تويوتا» و«سكانيا» — التي تملكها الآن شركة «فولفو» — بأنهما شركتان لا تطبقان نظامًا قياسيًّا فيما يتعلق بمحاسبة التكاليف، فإنه يقف على أرضية صلبة. من الصعب أن نُجادل في النتائج؛ فشركة «تويوتا» واحدة من أفضل الشركات مكانةً في العالم، وقد أنتجتْ واحدةً من أفضل المنتَجَات بأقلِّ تكلفةٍ في الصناعة لسنوات. والشركة لدَيها سِجلٌّ من الأرباح لا مثيل له، مع انعدام تسريح العمال، وهي مُبتكِرة جبَّارة منذ عام ١٩٦٠ (سجل لا مثيل له في الصناعة). وتحتل المرتبة الأولى في أي مِقياس للإنتاجية تهتمُّ بتحليله. وتقترِب القيمة السوقية من القيمة الإجمالية لصُنَّاع السيارات الثلاثة الكبار مجتمعين في كل عام تقريبًا باستثناء عام ١٩٩٨. وفي عام ١٩٩٧، تجاوزت القيمة السوقية لشركات السيارات الثلاث الكبرى.

يحتاج العالم إلى شخص جديد كفريدريك تايلور— وباستثناء بيتر دراكر، الذي هو متفرد في مكانته — فإن كابلان وجونسون هما بالتأكيد من المنافسين الجدِّيين. لذا فليستمر العداء.

(٩) هل مِن مقياسٍ اقتصادي أمثل يُمكن اتِّباعه؟

•••

•••

إنَّ هاندي مُحقٌّ في أحد الجوانب عندما يتعلق الأمر بشركات الخدمات المهنية: المعيار الوحيد ليس هو الإنجاز لكل ساعة. فلا يُخبرنا هذا المقياس عن مدى جودة تسعير الشركة، وكمِّ الأموال المهدرة، أو أي شيءٍ يتعلق بالثراء الخارجي الذي تحققه الشركة لعملائها. إن هذا المقياس قد أفسد المهن بالفعل.

مُوجَز ونتائج

يُوصي بيتر دراكر بأنه لكي تُوصَف شركة بأنها مُبتكرة بحق، يجب ألَّا تقوم فقط بأشياء جديدة، بل عليها أن تتوقَّف عن فعل الأشياء القديمة. ليس من الممكن خلق الغد ما لم يتخلَّص المرء من الأمس. دائمًا ما يكون التمسُّك بالأمس أمرًا صعبًا ومُستهلِكًا للوقت، ويُهدِر الموارد بلا جدوى. يمتلك جسم الإنسان آلية تلقائية للتخلُّص من الفضلات، لكن أجسام الشركات لا تملك هذه الآلية، فالأمر يتطلَّب قيادة. إنه يتطلَّب مُراجعة كل سياسةٍ وإجراءٍ وخدمةٍ ونشاطٍ للتدقيق في جدواه، كلَّ سنتَين إلى ثلاثِ سنوات، ومن الممكن الاستعانة بالأسئلة التالية: «لو لم نكُن طبَّقنا ذلك بالفعل، فهل كُنَّا سنُصبِح في الوضع الذي نحن عليه الآن؟» وإذا كان الجواب لا، فإنَّ السؤال هو: «فماذا كُنَّا سنفعل؟» (دراكر، ٢٠٠٢: ٧١).

بعد أن عرفتَ الآن الآثار الضارَّة للتسعير بالساعة، واستخدام سجلات ساعات العمل كمؤشرٍ متأخِّر لأداء الشركة، ألم يحِن الوقتُ للتخلِّي عن هذه الإجراءات والأنشطة؟ دائمًا ما نُسأل عمَّا يستلزِمه الأمر لتنفيذ هذه الأفكار، ويتوجَّب علينا الردُّ عليها عن طريق الاختلاف — بقوَّة — مع ما يقوله ماكس بلانك كما يتَّضِح من الاقتباس أعلاه. فنحن لا نعتقِد أنَّ أيَّ مهنةٍ ستتقدَّم بالتخلُّص من مُنتسبيها السابقين. فمن السذاجة أن نقول إن الناس لا يرغبون في التغيير. الحقيقة هي أنَّ الناس يُحبُّون التغيير إذا جلب الأمل في مستقبلٍ أفضل.

يتطلَّب الأمر قيادة ورؤية. يتطلَّب التأكد من أنك تؤدي الأمور الصحيحة، لا أن تؤدِّيها بالصورة الصحيحة فحسب. يتطلَّب الأمر تركيز الشركة على النتائج الخارجية التي تحققها للعميل، وفي الوقت نفسه، بناء نوع الشركات الراسخة التي تفخَر بأن تكون جُزءًا منها وتُسهِم فيها. يتطلَّب الأمر إحساسًا بالكرامة وتقديرًا كبيرًا للذات بأنك تستحقُّ كل قرشٍ تتقاضاه، وأنك ستعمل فقط مع هؤلاء العملاء الذين تُحبُّهم وتحترمهم والذين يُبادلونك تلك المشاعر. إنه يتطلَّب نهجًا تجريبيًّا، لا مُجرَّد القيام بالأشياء نفسها؛ لأنك ترى أنَّ هذه هي الطريقة التي كانت تسير بها الأمور دائمًا. أنت بحاجةٍ إلى قدرٍ أقل من القياس وقدرٍ أكبر من الثقة.

نحن نُقدِّم هذه النظريات باعتبارها فرضيَّاتٍ علمية، ونُدرك أنها ستكون عُرضةً للنقد، وسوء الفهم، والرفض، واستكشاف البدائل، وبعد فترة، سيصِل الأمر إلى الاستيضاح ثم القَبول على مَضَض، وأخيرًا الاقتناع بها باعتبارها جزءًا من القواعد الراسخة. بعد ذلك نأمل أن تحلَّ محلَّها نظريات أفضل. نأمل فقط أن يُمَدَّ في أعمارنا كي يتسنَّى لنا رؤية ما تُثمر عنه هذه العملية من نتائج.