رأس المال الهيكلي: لو كنَّا نعرف ما نعرفه فحسب!

(١) استغلال رأس المال الفكري وابتكار ثاني أكبر عملة رائجة في العالم

بالتأكيد استوعبت شركات الخطوط الجوية هذا الدرس. وتحديدًا قبل ٢١ عامًا من وقت تأليف هذا الكتاب في مايو ٢٠٠٢، ووفقًا لتقرير نُشر بمجلة «ذا إيكونوميست»، عدد ٤ مايو ٢٠٠٢، دشنت شركة الخطوط الجوية الأمريكية برنامج مزايا السفريات المتكررة على الخطوط الجوية نفسها، الذي أصبح بمنزلة عملة خاصة مؤخرًا، وسرعان ما قلدتها جميع شركات الخطوط الجوية الأخرى تقريبًا. وفي نهاية شهر أبريل عام ٢٠٠٢، ظل إجمالي ما يقرب من ٨٫٥ تريليون ميل غير مستخدم؛ وقُدرت هذه المسافة بقيمة سوقية تتراوح بين سِنتَين و٩ سنتات للميل، وتقدر هذه العملة العالمية بقيمة ٥٠٠ مليار دولار (مقارنةً بالعملات الورقية والمعدنية المتداولة في شتى أنحاء العالم، يمكن القول إن عملة مزايا السفريات المتكررة هي ثاني أكبر عملة بعد الدولار). وهذه الأميال محل نزاع في قضايا الطلاق والانفصال، وثلثا المسافرين الذين أُجريَ عليهم الاستطلاع يقولون إنهم يعتبرون الفوز بأميال إضافية — كميزة تمنحها الشركة لعملائها كثيري السفر — هي أفضل شيء بعد النقود الحقيقية. وواحد من كل ثلاثة أمريكيين يجمع هذه الأميال الإضافية، وتقريبًا نصف هذه الأميال جميعها تكتسب شكلًا ملموسًا على أرض الواقع (من خلال برامج كسب ولاء العميل المتمثلة في مزايا على شكل بطاقات ائتمان وحجوزات بالفنادق وتعاقد مع شركات تأجير السيارات وعروض مكالمات هاتفية … إلخ)، مولدًا بذلك أرباحًا تُقدر بنحو ١٠ مليارات دولار لشركات الخطوط الجوية في عام ٢٠٠١. وآنذاك قدَّمت شركة «يو إس إيروايز» عرضًا يمكن بمقتضاه، مقابل قطع ١٠ ملايين ميل، أن تشتريَ مقعدًا في أول مركبة فضائية خاصة تقل المسافرين إلى الفضاء في عام ٢٠٠٤. وكل هذه الأفكار الثرية جاءت نتيجة استغلال نظام حجز وبطاقات بلاستيكية منقوش عليها اسم العميل وعدد السفريات المتكررة والمقاعد الشاغرة بالطائرة. ولم تتولد هذه الأفكار الثرية المذهلة من قبل صناعة تؤمن بأنها تبيع للمسافرين أميالًا، أو تبيع للمسافرين ساعات، وهو الأسوأ.

ولا يمكن أن تكون المقارنة برأس المال «المادي» كاشفة أكثر منها عند فحص الميزة الحقيقية المتضمنة في شركات الخِدمات المهنية، وكما ذُكر في موضع سابق، إذا ما خصَّصت شركة خطوط جوية طائرة من طراز بوينج ٧٧٧ لرحلة طيران بين سان فرانسيسكو ولندن، فلا يمكن استخدام الطائرة في الوقت نفسه لقطع رحلة طيران بين سان فرانسيسكو وطوكيو. وعلى الرغم من ذلك، يمكن لنظام الحجز بشركات الخطوط الجوية، الذي يعتمد على رأس المال الهيكلي للشركة ورأس المال الاجتماعي (رصيد الشركة من العملاء والموردين)، التعامل مع عدد غير محدود من العملاء. وهذا تحديدًا هو السبب وراء اعتبار رأس المال الفكري أصلًا غير تنافسي، مقارنةً برأس المال المادي أو المالي.

قد تشعر في مرحلة ما أنك تعايش فترة أخرى من «التنافر المعرفي»؛ لأننا نستعين بأمثلة من مجال الخطوط الجوية. فعلى أي حال، وكما لاحظ الكثير من المعلِّقين، فمنذ اندلاع الحرب العالمية الثانية، وصل مجال الخطوط الجوية بأسره إلى نقطة تعادل بين الأرباح والخسائر. إذن، لماذا نستعين بشركات الخطوط الجوية باعتبارها نموذجًا للنجاح؟ هذا سؤال وجيه ويتكرَّر كثيرًا؛ ولذا ينبغي علينا أن نجيب عنه الآن نظرًا لأننا سنستعين بشركات الخطوط الجوية في أمثلة كثيرة على مدى هذا الكتاب.

على الرغم من أن جميع شركات خطوط الطيران لا تندرج تحت تصنيف الشركات الأكثر ربحية، فإن بعض شركات النقل تندرج تحت هذا التصنيف بالتأكيد، والبعض الآخر حَقَّق أرقامًا قياسية بالفعل، وعندما يحدث ذلك، تجد أن هذه الشركات تتبع الاستراتيجيات نفسها في مجالات التسعير واستغلال الطاقة الإنتاجية والتسويق وغيرها من وسائل استغلال رأس المال الفكري. ويمكن القول جدلًا إنه إذا كانت شركات خطوط الطيران لا تُجيد القيام بهذه الوظائف بمهارة، فلن يكون لها وجود على أرض الواقع. وثمة زاوية أخرى للنظر من خلالها إلى هذا الأمر أَلَا وهي أن تكون ممتنًّا لأن قطاع الخدمات المهنية ليس قطاعًا تنافسيًّا على نحو مكثف مثل مجال خطوط الطيران؛ إذ تعمل شركات المحاماة والشركات المحاسبية وفقًا لهامش أرباح قد تحسدها عليه أي شركة خطوط طيران؛ ونظرًا لأن شركات الخطوط الجوية تحظى بنسبة عالية من التكاليف الثابتة — ونسبة منخفضة نسبيًّا من التكاليف الهامشية — فإنها تقدِّم العديدَ من الدروس القيمة لشركات الخدمات المهنية في هذه المجالات. ففي مجالات محددة — لا سيما التسعير واستغلال الطاقة الإنتاجية — تقدِّم شركاتُ الخطوط الجوية عددًا كبيرًا من «أفضل الممارسات»؛ ولذا من المهم فهم السبب وراء إنجازها للعمل بطريقتها الخاصة. وسأعترف بأنني مولعٌ بهذا المجال على وجه التحديد، غالبًا لأنني أقضي الكثير من وقتي على متن الطائرات، وأجدني باستمرار أطرح أسئلة على غرار: «لماذا تنجزون العمل بتلك الطريقة؟» و«كيف يمكن تطبيق هذا الجانب من عملكم على شركة تعمل في مجال الخدمات المهنية؟»

إن الطرح المستمر للأسئلة هو شكل من أشكال المقارنة المرجعية (وهو مصطلح شائع نُحِت في العقد الأخير أو نحو ذلك)، وهي ممارسة موجودة منذ الأزل. ومثلما درس مؤسِّسو دستور الولايات المتحدة الأمريكية السجلات التاريخية للحضارات الأخرى واستخلصوا منها أفضل الأفكار، ومثلما استخلص هنري فورد فكرة خط التجميع الآلي من زيارة مسلخ، فإن فرص التعلم من صناعات ومجالات أخرى لا حصر لها. كان كتابي الأول بعنوان: «دليل المهني في التسعير القيمي» عبارة عن دراسة شاملة قائمة على مقارنة مرجعية لعمليات التسعير بنظيرتها في مجالات أخرى وبنظرية التسعير الاقتصادي العريقة. ومن خلال دراسة أفضل البدائل لنماذج التسعير، طُورت المفاهيم الخاصة بعقد السعر الثابت وطلبيات تغيير بنود التعاقد والعروض المجمعة وغيرها من المفاهيم. والواقع أن واحدة من أنجح الأدوات — وأهمها — لفرض التسعير القيمي داخل شركات الخدمات المهنية هو طلب تغيير بنود التعاقد، وهو أداة تسعير طوَّرها في الأساس المتعاقدون. لا يحتكر المهنيون سمة الذكاء؛ إذ ربما يكون طلب تغيير بنود التعاقد هو أكثر أدوات التسعير تعقيدًا على الإطلاق، لأسباب سنستكشفها في الفصل التاسع.

يوضح كوب أن فريقًا قد استغرقَ عامَين تقريبًا ليطوِّر هذا النموذج لرأس المال الفكري، وخلال تلك الفترة بالتأكيد تدهورت كفاءةُ المهنيين المشاركين في العمل، بمقياس نظام احتساب الأجر بالساعات. ولا شك أن مجال شركات الخطوط الجوية يعاني الحالة نفسها من تدهور الكفاءات عند تطوير برنامج مزايا السفريات المتكررة. هل هذا يعني أنه لا ينبغي علينا أن نستثمر الموارد اللازمة لاستحداث وابتكار عروض جديدة للمنتجات والخدمات؟ من الواضح أن المهنيين قد أجابوا عن هذا السؤال ﺑ «أجل» مدوية.

(٢) تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة ظاهرية

عرَّف الفيلسوف مايكل بولاني لأول مرة المعرفة الضمنية والمعرفة الظاهرية. وكي يوضح المعرفة الضمنية، قال إن الأمر أشبه بمحاولتك شرح كيفية ركوب دراجة أو السباحة. فالمعرفة الضمنية «جامدة»، بمعنى أنها لا تنتقل بسهولة وموجودة داخل عقول البشر. إنها ذات طبيعة معقدة وثرية؛ في حين أن المعرفة الظاهرية تميل لأن تكون هشة، كالفارق بين أن تُلقي نظرة على خريطة وأن تقطع رحلة إلى مكان معين. إنه الفارق بين أن تقرأ دليل الموظفين وأن تقضي ساعة في الدردشة مع زميل في العمل عن طبيعة الوظيفة وثقافة الشركة. ولكي تتحول المعرفة الضمنية إلى معرفة ظاهرية — أي معرفة تختزن في مكان ويمكن للآخرين أن يطلعوا عليها ويراجعوها ويستخدموها — يجب أن تُنقل أولًا من العقول إلى وسيلة أخرى (قاعدة بيانات، ورقة بيضاء، تقرير، كتيب، فيديو، صورة … إلخ.) فالمعرفة الضمنية تميل إلى الديناميكية؛ في حين أن المعرفة الظاهرية ساكنة؛ وكلتاهما ضرورية للابتكار والتميز.

إنها قاعدة بديهية لدى المنشغلين بالتفكير في إدارة المعرفة تفيد بأن أفضل مكان لتبادل المعرفة الضمنية يكون حول ماكينة القهوة أو مبرد المياه. فالحوارات غير المتكلفة بين الموظفين غنية بتبادل المعرفة. وقد تغير الشعار القديم الخاص بالثورة الصناعية من «توقفوا عن الحديث وابدءوا العمل» إلى «تحدثوا وابدءوا العمل» في الشركات التي يعمل بها المشتغلون بالمعرفة. وأنظمة إدارة المعرفة لا تفعل ما هو أكثر من أخذ بعضٍ من هذه المعرفة الضمنية وتحويلها إلى معرفة ظاهرية من خلال إتاحة المعرفة بأماكن يستطيع الناس الوصول إليها عندما يحتاجونها. وفي نظام حقيقي لإدارة المعرفة، يكون كل فرد في الفريق مستهلكًا للمعرفة ومنتجًا لها. وبدرجة معينة، تعترف شركات الخدمات المهنية بأهمية هذا النوع من نقل المعرفة. ومع ذلك، عادةً ما تُنقل المعرفة بناءً على أغراض معينة؛ فهي ليست واحدة من متطلبات الشركة، كما أنها ليست وسيلة من وسائل القياس والتقييم. وكثيرًا ما تنجز الشركة مهمةً رائعةً بالنيابة عن العميل، ولعلها تحتفل أيضًا بالنجاح المترتب على ذلك؛ ولكنها تفشل في تسجيل ما تعلمته كي يمكن الاستفادة منه في المستقبل.

كيف يتسنَّى لشركة أن تخزِّن جميع المعرفة الضمنية المهمة لديها وتحولها إلى معرفة ظاهرية لكي يستخدمها من يتصدَّون للمهام نفسها؟ أكرِّر مرة أخرى الإجابة هي من خلال دراسة أفضل الممارسات. ولهذا السبب، سنتناول ما قد يبدو للوهلة الأولى نموذجًا مستبعدًا لمؤسسة معرفية؛ أقصد الجيش الأمريكي.

(٣) دروس معرفية مستفادة من الجيش الأمريكي

وكل عضو بالفريق ساهم في التدريب سيُشارك في هذه العملية. واستعراض الخبرة المكتسبة ليس أداة لإلقاء اللوم أو توجيه أصابع الاتهام؛ بل إنها أداة للتعلُّم، مصممة لزيادة فعالية الشركة. وينبغي أن يكون دورها «تحليليًّا»، لا «نقديًّا». كما أنها تعزِّز بيئة عمل جماعي وتجعل الجميع مسئولًا عن نجاح المهمة، علاوة على ذلك، فإنها أداةٌ تطويريةٌ تُساعد القادة على الانخراط أكثر في نجاح فرقِهم. وإذا كان ثمة مواطِنُ ضعف، فإن استعراض الخبرة المكتسبة يحل «المشكلة»، بدلًا من تحديد «المسئول» عن المشكلة. حتى إن كان شخص واحد هو الذي يُجري استعراض الخبرة المكتسبة لعدم وجود فريق كامل منخرط في المهمة، فإنها لا تظل طريقة فعَّالة لنشر التعلُّم والمعرفة بين الموظفين الآخرين داخل الشركة.

بدوري كمدربٍ يعقد دورات تدريبية وندوات علمية في شتى أنحاء العالم، لطالما أجريتُ دومًا استعراضًا للخبرة المكتسبة بطريقة غير رسمية؛ عادةً بعد الفعالية أو الحدث مباشرة (أو حتى أثناء فترات الاستراحة وتناول الغداء، وذلك من أجل إجراء التعديلات والتحسينات). أنا وبول فعلنا هذا عندما كنَّا نجوب العالم معًا، وكان كلٌّ منا يُقدِّم النصح للآخر باستمرار بخصوص جعل الأمور أوضح أو ضرب أمثلة أفضل أو إيجاد طريقةٍ أفضل لتنظيم المادة العلمية. وكانت هذه الأحاديث بيننا مستمرة، ونقلت بفعالية قدرًا كبيرًا من المعرفة الضمنية فيما بيننا.

ثمة قيمة هائلة هنا بخصوص الجانب الفوري والعاجل من التقييم. فبحلول الوقت الذي تقرأ فيه تقييم الندوة العلمية، يكون قد فات الأوان، وبذلك يكون ما تقرؤه تاريخًا؛ وفي حين أنه قد يُلقي الضوء على كيفية التحسن في هذا الصدد، فلن يكون أبدًا مفيدًا بقدر إفادة استعراض الخبرة المكتسبة بعد الانتهاء من الفعالية أو الحدث مباشرة. في الواقع، الأمر مشابهٌ جدًّا لسجل ساعات العمل؛ بمعنى أن كليهما بمثابة «مؤشر متأخُّر». وما نريده هو «مؤشرات مُوجهة» يمكن أن تساعدنا في تلافي العقبات والمشكلات أو التعامل معها بفعالية عند ظهورها. وحتى يومنا هذا، داخل معهد فيراسيج (المؤسسة البحثية التي شاركتُ في تأسيسها والمخصصة لتدريس التسعير القيمي للمهنيين من مختلف أنحاء العالم)، أي شخص يعقد ندوة أو يلقي خطبة أو يقدم دورة تدريبية، يُجري استعراضًا للخبرة المكتسبة مع عضو من الفريق، مما يُسفر عن تحسينات للطريقة التي نقدِّم بها الأفكار لزملائنا من مختلف أنحاء العالم. وبالتأكيد، من المزعج أحيانًا أن تواجه الأخطاء والثغرات الموجودة في أدائك؛ ولكن ما الطريقة التي يُفترض أن يتعلَّم بها المشتغلون بالمعرفة؟ هل من خلال الحصول على مراجعة أو تقييم سنوي؟ يتطلب التعلُّم العملي معرفة تجريبية قائمة على تبادل الخبرات بحيث يستطيع المنخرطون عن قرب في العمل أن يُخزنوا هذه المعرفة ويشاركوها مع الآخرين. ومن المفيد أن نتذكر أن البيج ماك وفطيرة التفاح المقلية وشرائح البطاطس المقلية وبيج تيستي وشطائر البيض التي تقدمها «ماكدونالدز» جميعها من ابتكار شركات محلية حائزة على حق امتياز؛ وليست جزءًا من استراتيجية الشركة في حد ذاتها.

لا شك أن استعراض الخبرة المكتسبة يستغرق وقتًا ويُفسد مستوى الكفاءة (على الأقل على المدى القصير). ومن جديد قد نسمع الاعتراضات من أهل المهنة على هذه النقطة، التي يقتصر تركيزها على الكفاءة أكثر من الفعالية والتعلم. إن رأس المال الفكري لشركتك هو أهم مصدر لقدرتها على تحقيق الثروة على المدى الطويل، ويجب أن تُعادَ تغذيته وابتكاره من أجل إعداد الميزانية العمومية للشركة. أما التركيز باستمرار على «إنجاز العمل» بدلًا من التعلُّم والإبداع والابتكار وتبادل المعرفة، فهو المقابل المكافئ لاستهلاك الموارد الاستثمارية داخل شركتك.

وتخزين المعرفة الضمنية الموجودة في رءوس الموظفين لديك، أي رأس المال البشري، وجعلها جزءًا من رأس المال الهيكلي لشركتك سيضمن لك أن تعرف شركتك ما تعرفه، ويمكنها أن تنشره على نحو أسرع وبتكلفة هامشية أقل. ويُعدُّ رأس المال الفكري وسيلة لاستغلال الكفاءات في شركة المستقبل، ويجب أن تفهم الشركات هذه الحقيقة الاقتصادية الأساسية من أجل تحقيق الثروة.

موجز ونتائج

لقد استكشفنا في هذا الفصل ضرورة تخزين رأس المال البشري الضمني لشركتك وابتكار رأس مال هيكلي نتيجة لذلك، والذي سيبقى مع شركتك حتى وإن تركها رأس المال البشري. كما ناقشنا أيضًا السبب وراء أهمية استغلال رأس المال الهيكلي لتوليد ثروة لعملاء شركتك ولشركتك نفسها. وتُعد أفلام «ديزني» الجديدة — التي تعتمد على شعبية ألعاب ملاهي ديزني لاند — وبرامج مزايا السفريات المتكررة على الخطوط الجوية نفسها مثالين ممتازين على هذه العملية.

أليس من المأساوي أن يكون المهنيون من بين المنشغلين بالمعرفة البارزين اليوم؛ ورغم ذلك لم تتم مكافأتهم على إعمال عقولهم والتفكير مليًّا؛ لأنهم منشغلون للغاية بإنجاز العمل واحتساب الأجر بالساعات؟ وبدلًا من أن تسأل شخصًا يقرأ كتابًا في إحدى الشركات الأربع الكبرى العاملة في مجال المحاسبة والخدمات المهنية: «أليس لديك ما يكفي من العمل لتنجزه؟» أليس من الأفضل أن تسأله: «ما الذي تتعلَّمه من ذلك الكتاب؟» ولكن هذا السؤال يرغمنا على تحويل تركيزنا من الكفاءة ونظام احتساب الأجر بالساعات إلى الفعالية والتعلُّم وزيادة رأس مالنا الفكري. والتركيز يبعث برسالة مختلطة لأعضاء فريق الشركة: يقول الشركاء إنهم يتفهمون أهمية رأس المال الفكري والابتكار والإبداع؛ إلا أنهم غير مستعدين حقًّا لإجراء الاستثمارات الضرورية لتوليد المزيد من رأس المال الفكري واستغلاله بفعالية. ويتمثل جزء من المشكلة في أن وسائل القياس التقليدية تركز على الأمور الخطأ تمامًا (نظرًا لأن النظرية القديمة للشركات هي نظرية معيبة في حد ذاتها)، ولم نستغرق الوقت اللازم لدراسة النماذج الناجحة من مؤسسات رأس المال الفكري الأخرى حتى الآن. في الواقع، لقد طرحنا الجدلية التالية: لقد صار موروث معظم الشركات من أنظمة التقييمات وأنظمة المكافآت — نظام احتساب الأجر بالساعة وسجلات ساعات العمل وغيرها من أدوات القياس الموجهة نحو الإنتاجية — رأس مال هيكليًّا سلبيًّا في سياق التحول إلى شركة المستقبل. وكما هي الحال مع رأس المال البشري السلبي، يجب التخلُّص من هذا النوع من رأس المال العتيق من الشركة؛ لكي تستفيد الشركة من إمكانياتها الكامنة.

وبعد أن سلَّطنا الضوء على مكونات رأس المال البشري ورأس المال الهيكلي الخاصة برأس المال الفكري لدى شركتك، نحوِّل انتباهنا إلى شكل من أشكال رأس المال الفكري لشركتك؛ ألا وهو رأس المال الاجتماعي، وهو الأقل استغلالًا، وربما الأقل فَهمًا والأقل استخدامًا أيضًا.