ما تفرضه من سعر يعكس قيمتك

(١-١) نظرية أفضل للقيمة

بعبارةٍ أخرى، كما قُلنا من قبل، القيمة مثل الجمال؛ محلُّه في عين الرائي. تشرح نظرية ذاتية القيمة سبب شراء الأشخاص السلع من موقع «إي باي» والتي تَبقى لفترة أطول من حياة العمال الأصليِّين الذين صنعوها. إنها تُفسِّر تقديرهم للمساكن والأعمال الفنية والنبيذ والترفيه وغيرها من السلع. النظرية تُوضِّح أنَّ اللآلئ قيِّمة ليس لأنَّ الناس يغوصُون لأجلها، ولكن الناس يغوصُون إليها لأنها قيِّمة. بل إنه يُفسِّر المبدأ البديهي المشتق من قطاع النفط القائل: «لا يُهم ما تنفقه؛ بل ما تكتشفه.» ومع ذلك، نجد اليوم أن المِهنيِّين لا يزالون فاقِدين للطريق الصواب؛ نظرًا لاتِّباعهم نظرية قيمة العمل، لأنهم يستمرُّون في تلقين كلِّ جيلٍ جديد الدرس القائل: «أنتم تبيعون وقتكم.»

لقد أصبح التسعير استنادًا إلى التكلفة والرِّبح مُهيمنًا؛ لأن مُعظم الشركات أدركت ضمنيًّا هياكل تكلفتها، ويُمكنها بسهولةٍ حساب مُعدَّل عائد عادل. من الأسهل النظر إلى داخل الشركة وتحديد التكلفة بدلًا من النظر إلى العميل لتحديد القيمة. في الواقع، يُوفِّر التسعير المُستنِد إلى التكلفة والرِّبح صيغة أنيقة موضوعية تستند إليها هذه الحسابات. ولكن استنادًا إلى وقائع نظرية ذاتية القيمة، فإنها تكاد لا تربطها علاقة بالقيمة المُقدَّمة للعميل.

(١-٢) التسعير المُستنِد على التكلفة والربح: النقش على الضريح

لاحظ كيف يقلب التسعير المبني على القيمة ترتيب تسعير التكلفة زائد نسبة الرِّبح رأسًا على عقب، من خلال البدء بالحَكَم النهائي للقيمة وهو العميل. ولهذا السبب على وجه التحديد، حذف ويليام باتون فكرته عن «إرفاق التكلفة» من مُحاسبة التكاليف التقليدية. فالسلع والخدمات لا تُصبح أكثر قيمة بطريقةٍ سحرية بينما تأخذ طريقها عبر المصنع ولديها تكاليف مُخصَّصة لها من قِبَل مُحاسبي التكلفة. إنَّ التكاليف لا تُحدِّد السعر، فضلًا عن القيمة. ولكن العكس تمامًا هو الصحيح — كما أشار كارل مينجر — أي أنَّ السعر يُحدِّد التكاليف التي يُمكن استثمارها بطريقة مُربِحة في صُنع مُنتج يرغَب فيه العميل، ويُدرُّ ربحًا للبائع.

عندما طرحت «جنرال موتورز» سيارتها «كورفيت»، توقَّعت عدد الوحدات التي ستبيعها، واستند تسعيرُها على صيغة «دو بونت» للعائدات على الاستثمار؛ حيث زادت «جنرال موتورز» من سعر كلِّ سيارة بمقدار الربح المطلوب. لقد أبلَتْ «كورفيت» بلاءً حسنًا، ولا شكَّ أن التسعير المُعتمِد على التكلفة والربح يمكن أن يُدِرَّ أرباحًا للبائعين، بافتراض أنهم يصنعون مُنتجًا يرغب فيه العميل. غير أنَّ تحديد أسعار التكلفة لا يُعتبَر استراتيجية تسعير مُحسِّنة للربح، وهنا تكمُن مُشكلته الأساسية. عندما ابتكر لي أياكوكا السيارة «فورد موستانج»، عكس ترتيب أسعار صناعة السيارات المُعتاد حتى تلك اللحظة. فبدلًا من إعطاء مُهندسيه تفويضًا مُطلقًا لابتكار سيارة رياضية ثم تحديد التكاليف المُترتِّبة على ذلك — كما فعلت «جنرال موتورز» — طلب آراء العملاء المُحتمَلين فيما يتعلَّق بالميزات التي يُريدونها في سيارة رياضية وما السعر الذي يعتقدون أنهم سيرغبون في دفعه فيها. ثم توجَّه إلى مُهندسيه وسألهم عمَّا إذا كان بإمكانهم تصنيع سيارة رياضية بالمواصفات المطلوبة وبيعها بهذا السعر بحيث تُحقِّق أرباحًا لصالح «فورد». وصنع المهندسون السيارة «فورد موستانج» (استنادًا إلى منصة هيكل السيارة فالكون التي كانت موجودة آنذاك)، وطُرِحت في الأسواق في أبريل ١٩٦٤ بسعر ٢٣٦٨ دولارًا أمريكيًّا. وفي أول عامين، بلغت الأرباح الصافية ١٫١ مليار دولار، بسعر الدولار عام ١٩٦٤، وهو ما يفوق بكثير ما حقَّقتْه «جنرال موتورز» مع سيارتها «كورفيت». من منظور هندسي، كانت السيارة مُتواضعة. لكن من منظور التسويق والربحية، كانت واحدةً من أنجح السيارات في تاريخ صناعة السيارات. وقد دُفع أياكوكا للقول مُتهكِّمًا: «لقد ادَّعى الكثير من الناس أنهم أصحاب الفكرة الأصيلة للسيارة «موستانج» حتى تسرَّب إليَّ الشكُّ أنَّني صاحب الفكرة.»

تبنى اليابانيون هذه الطريقة في التسعير — المعروفة باسم التكلفة حسب التسعير بدلًا من التسعير حسب التكلفة — بنجاح في صناعة السيارات والإلكترونيات، وهي أحد الأسباب التي جعلتهم ناجحين جدًّا في تلك الأسواق. وثمة سِجلٌّ حافل بالشركات التي أصبحت تُركِّز بقوة على تقليل التكلفة، على حساب توفير مُنتَج أو خدمة ذات قيمة للعميل. حقيقة الأمر أنه يمكنك جعل البيتزا رخيصة جدًّا للدرجة التي لن يرغب أحد في تناولها. فقد يُؤدِّي هاجس خفض التكاليف إلى نتائج عكسية تُعيق تحقيق المهمة الحقيقية لأي عمل ألا وهي: إثراء العميل. إنَّ الهوَس بحساب وخفض سِعر التكلفة، يؤدي إلى أن تكون النظرة للعمل داخلية، بدلًا من التركيز على الخارج، ونتيجة لذلك، يُنظَر إلى جميع التكاليف على أنها مُتكافئة، وتخضع للتخفيضات الشاملة، دون الأخذ بعين الاعتبار المُقارنة بين التكاليف الضرورية لتصميم عرض قيمة أعلى وبين التكاليف التي لا تُضيف قيمة إلى العميل.

هذا لا يعني ضمنيًّا أن التكاليف الداخلية للشركة غير مُهمَّة، أو غير ذات صلة بقرار التسعير؛ لأنها بالتأكيد مُهمَّة وذات صلة. وإنما المقصود ترتيب تلك التكاليف المُهمَّة والتي يجب تكرارها: سوف تستثمر الشركة الساعية إلى الربحية المثلى فقط في تلك التكاليف التي يُمكن استردادها من خلال القيمة التي تُقدِّمها إلى العميل، وليس العكس. بعبارة أخرى، إنَّ شركات المستقبل تفهم صراحةً أن تسعيرها هو ما يُحدِّد تكاليفها، ولا تسمح لتكاليفها بأن تُملي عليها تسعيرها. ثمة حقيقة كامنة أخرى في هذا البيان: أن الشركة تُحدد تكاليفها «قبل» التسعير، وليس «بعد» ذلك، كما هو الحال في إعداد الفواتير استنادًا إلى عدد الساعات. وهذا يضع العبء على الشركة لتحديد الأسعار لعملائها «قبل» أن تستهلك أيَّ موارد، على غرار الطريقة التي يجب أن تعمل بها جميع الشركات الأخرى.

(١-٣) الآثار الضارَّة للتسعير بنظام التكلفة والرِّبح

تتجلَّى نظرية قيمة العمل لدى شركة الخدمات المهنية — وقريبتها صيغة «دو بونت» للعائدات على الاستثمار — في منظومة حساب المُعدَّل بالساعة. في بعض الأحيان، تُستخدَم طريقة عملية لحساب المُعدَّل بالساعة، مثل ثلاثة إلى خمسة أضعاف راتب المهني، وهي طريقة أخرى لإضافة عائد استثمار مرغوب فيه إلى هيكل تكلفة الشركة. ولكن بما أن الشركة تحتوي على تكاليف أكثر من مُجرَّد الرواتب والأجور، فإن الصيغة الصحيحة لحساب المُعدَّل بالساعة تبدو كما يلي:

ثمة أربعة تأثيرات ضارَّة لصيغة التكلفة والربح هذه. أولًا: تتمثل إحدى طرق زيادة عائدات الشركة في زيادة المصروفات العامة، وهذا بطبيعة الحال أحد الأسباب التي أدَّت إلى التخلِّي عن التسعير القائم على التكلفة ونسبة الربح في التعاقدات الحكومية وقطاع المقاولات، ومُعظم الشركات الأخرى. فهي لا تتناسَب مع مصالح المُشتري والبائع معًا. إن رفع المصروفات العامة دون زيادة مُتزامِنة في القيمة المُقدَّمة للعميل هو وصفةٌ مثالية لحدوث كارثة.

ثانيًا: ما من عميلٍ يضَعُ في اعتقاده أن مهمَّته هي توفير مستوًى معيشي لائق للمهني. فالعملاء لا يجافيهم النوم ليلًا مُتسائلين عمَّا إذا كان مُحاميهم يكسب ما يكفي من المال. هذه ليست وظيفتهم. على العكس من ذلك، تتمثَّل مهمَّة المهني في توفير خدمة تجعل العملاء الجيِّدين يدفعون أتعابًا مُجزيةً بإرادتهم تقديرًا لما أُنجِزَ من أجلهم.

ثالثًا: هذه الصيغة بمنزلة سقف مفروض ذاتيًّا على دخل المهني، فضلًا عن الربح. وبما أن مُعظم الشركات المهنية لديها مُعدَّلات إنجاز تتراوَح بين ٦٠ و٩٥ بالمائة، فمن الواضح أنها لا تحصل حتى على المُعدَّل القياسي للساعة. حتى توماس جيفرسون، الذي التحق بنقابة المحامين في ولاية فيرجينيا عام ١٧٦٧، والمحامي الاستثنائي — والمُفكِّر — لم يكن مُحصَّنًا ضد هذا القيد المفروض ذاتيًّا بأية حال. فغالبًا ما كان يتقاضى ٥٠٠ جنيه إسترليني سنويًّا، لكنه عادةً ما كان يحصل على أقل من ذلك بكثير، ومع بلوغ عامه الأفضل عام ١٧٧٠، كان قد حقَّق ٢١٣ جنيهًا إسترلينيًّا (كيمبول، ١٩٩٥: ٧٥).

وأخيرًا، لا تأخُذ الصيغةُ في الحسبان رأسَ المال الفكري للشركة؛ والأسوأ من ذلك أنها تُحوِّل رأس المال الفكري لدى الشركة إلى سلعة ذات مُعدَّل مُشابِه يُحتسب بالساعة. إنها ببساطة تُقدِّم الشركة كحزمة من المصروفات العامَّة والأرباح المرغوب فيها المرجوَّة من الشركاء، دون النظر إلى القيمة التي تُمنَح العملاء.

إيجازًا، لا يهتمُّ العميل بأيٍّ من الأرقام الواردة في الصيغة، ولكنه يُفكِّر في مقدار الوقت الذي تُهدِره شركات الخدمات المهنية في تبرير نتيجة الصيغة للعميل، أي المُعدَّل بالساعة. فهذه الصيغة ما هي إلا نظرة خالِصة للمصلحة الذاتية، في حين يجب أن يكون كلُّ التسويق مُتَّجهًا إلى الخارج، إلى العميل، والسعر جزءٌ لا يتجزَّأ من التسويق.

أحد أقوى الدفاعات عن هذه الصيغة هو أنها ضرورية لحساب التكاليف الصحيحة، لتمكين الشركة من قياس مِقدار الربح الذي يتمُّ تحقيقه في كل مهمَّةٍ أو لكلِّ عميل. لكن المعادلة «لا» تتعلَّق بمُحاسبة التكاليف، بل تتعلَّق ﺑ «التنبُّؤ بالأرباح»، ويفترض أن المِهنيين، لا سيما المُحاسِبين القانونيِّين، أن يكونوا أدرى الناس بذلك. إن مُحاسبة التكاليف لا تُحدِّد الربح. والصيغة ليست سوى «قائمة أمنيات»، وقد تكون أو لا تكون لها أي علاقة بالقيمة التي وُضِعت خارج جُدران الشركة. وتكتظُّ مقابر الأعمال التجارية بالشركات التي كانت لديها رغبات عامَّة ورأسمالية، ولكنها اختفت منذ زمن طويل لأنها لم تُحقِّق ثراءً لعُمَلائها. إذا كُنتَ تُريد حساب التكاليف الحقيقية، فعليك إزالة عامل الدخل الصافي المرغوب فيه من الصيغة، وحساب «التكلفة الحقيقية» للساعة الواحدة.

وقد أكسبت هذه الصِّيغة المِهنِيِّين شعورًا زائفًا بالأمان والموضوعية فيما يتعلَّق بسياساتهم التَّسعيرية. يُمكن قياس نظرية قيمة العمل وتحديدها كميًّا، ومِن ثَمَّ تشعر بالراحة لتبرير تسعيرك على هذا الأساس. في المقابل، لا يمكن تحديد القيمة بالضبط في نظرية ذاتية القيمة النِّمساوية: فلا تُوجَد صِيَغ سهلة، ولا تعويذات سِحرية من شأنها أن تُساعدك على تحقيق السعر المُناسِب، للعميل المُناسِب، في الوقت المُناسِب. إنَّ الأمر يتطلَّب من الشركة أن تدخل في قلوب وعقول عُملائها، للبحث عن مُحرِّكات القيمة الحقيقية في قرار الشراء، وفَهم وإيصال القيمة التي يقومون بخلقها، وهذا ليس سهلًا، وهذا هو السبب في أنَّ جميع الشركات، دائمًا وفي كل مكان، تُعاني من السِّعر. مرة أخرى، إنه فنٌّ وليس عِلمًا. ولكن يُمكنُنا تعميق فَهمِنا له من خلال دراسة نجاح الكيانات الأخرى التي استخدمت مبادئ التسويق الأربعة في التسعير حسب الغرَض بطريقة استراتيجية.

(١-٤) دروس في نظرية ذاتية القيمة

كانت تلك نصيحة مُمتازة من مُحاسب! عالِج نفسك، كما يقول الأطباء. ومع ذلك، دعنا لا نخلِط بين السبب والنتيجة. إنك لن تربَحَ ببساطة لمجرَّد أنك ترفع أسعارك. يُمكنك رفع أسعارك فقط إذا كنتَ تُقدِّم عرضَ قيمة يتجاوز قيمة النقود التي يدفعها العملاء، وكان من الواضح أنَّ آيس كريم «بن آند جيري» يُحقِّق ذلك الهدف (هوامش الربح من بيع الآيس كريم الراقي سيجعل من يكسبون أموالًا بطرق ملتوية يَخجلون من أنفسهم). كما أشار والد بن إلى نقطةٍ رائعة أيضًا حين قال إنك لا تستطيع أن تُسعِّر بكفاءة ١٠٠ بالمائة. وهذا يؤكد من جديد صحَّة وجهة نظر بيتر دراكر القائلة إن الهدف من وجود نشاط تجاري، أولًا وقبل كلِّ شيء، خلق ثروة لعُملائه، وليس العمل بكفاءة. لقد أفلَسَت العديد من الشركات الناجحة لأنها لم تخلق ثروة لعملائها (سنستكشف الفرق الأساسي بين الكفاءة والفعالية لدى شركات المستقبل في الفصل العاشر).

(١-٥) المِهنيُّون يخضعون لقوانين الاقتصاد

بعد ذلك، في عام ١٩٩٤، حكمَتِ المحكمة العليا في الولايات المتحدة في قضية «إيبانيز ضد إدارة الأعمال والتنظيم المِهَني بولاية فلوريدا» بأن المُحاسِبين بإمكانهم إدراج جميع مُؤهلاتهم وشهاداتهم وانتساباتهم على أوراق شركاتهم ومكاتبهم في جميع دوائر الاختصاص القضائية. لم يجد مُعظَم الاقتصادِيِّين الذين درَسوا تأثيرات الإعلان على شركات الخدمات المِهنيَّة أي آثارٍ ضارَّة للإعلان، بل علموا أن مُعظم العملاء يُقدِّرون الإعلان كنوع من المعلومات. ومن المُثير للاهتمام أيضًا ملاحظة أنه عندما يكون هناك المزيد من الإعلانات، تكون الأسعار أقل، مِمَّا قد يُفسِّر إحجام المِهنيِّين عن البدء في الإعلان في المقام الأول. وكما قال جورج برنارد شو: «جميع المِهَن مُتآمِرة ضِدَّ مصلحة العوام من الناس.»

مُعظم هذه المشكلات تسويقية، وتُظهِر بوضوحٍ أن شركات الخدمات المهنية تخضع للقوانين نفسها مِثل كل الشركات الأخرى. وقد سُمِعَت أصداء الدعوة المُدوِّية، وبدأت الشركات تُولي اهتمامًا أكبر بالعناصر الأربعة الأساسية للتسويق: المُنتَج، والترويج، والمكان، والسعر.

(١-٦) العناصر الأربعة الأساسية للتسويق

درَّس توماس ناجل وريد هولدن في مُقرَّرهما التعليمي الذي بعنوان «التسعير: الاستراتيجية والتكتيكات»، وذلك في كُليَّة الدراسات العُليا في إدارة الأعمال بجامعة شيكاجو، العناصر الأربعة الأساسية للتسويق باستخدام مثال المزرعة، والذي يعد تشبيهًا قويًّا؛ لأنه يتعامل مع العناصر الأربعة الأساسية للتسويق كمنظومة مُترابطة يجب أن تعمل مُكوِّناتها معًا لتحقيق أقصى نتيجة. خُذ المُنتَج مثالًا؛ بالنسبة إلى الشركات المهنية، يُمثِّل المنتج الجانب الفني الذي يُقدَّم للعميل، سواء كان الإقرارات الضريبية، أو تدقيق الحسابات، أو الدعاوى القضائية، أو الوصايا، أو الإفلاس، أو الأنشطة العقارية، أو الاستشارات، وما إلى ذلك. كلَّما بدأت حِصَّة المحفظة في الحلول مَحلَّ الحصَّة السوقية، ومع نمو الشركات، تكتسب الخدمات الجديدة أهميةً إضافية لتحقيق النمو. يشمل المُنتَج أيضًا الخدمة والخبرة والجوانب التحويلية لِمَا يتلقَّاه العميل أيضًا. في مثال المزرعة، يكون المُنتَج هو البذور والمحصول وعملية الزراعة.

كذلك أصبح الترويج أكثر أهمية لدى الشركات المِهنيَّة، لا سيما في أعقاب حُكم قضية «بيتس». فقبل صدور هذا القرار، لم تكن مُعظم الشركات تُنفِق أيَّ شيء تقريبًا على الإعلان والتسويق والترويج. واليوم، من الشائع للشركات المهنية أن تُنفِق ما بين ٢ و٨ بالمائة من إجمالي الإيرادات على هذه البنود، بل حتى من الشائع أن يكون لدَيها إدارات تسويق داخلية — عادة ما لا تتألف من محاسبين قانونيين أو محامين — تساعد في بيع خدمات الشركة. كان هذا نادرًا نسبيًّا قبل ٢٠ عامًا، وقد نشأ استجابةً لسوق الخدمات المِهنيَّة النامي. وقد أصبح الترويج أكثر تطوُّرًا بكثير لدى الشركات المهنية، خاصَّة مع ظهور الشركات التي تملكها «أمريكان إكسبريس» و«أتش آند أر بلوك» كمُؤسَّسات بارزة في مجال التسويق. وفي المنظومة الزراعية، يُعدُّ الترويج بمثابة تسميد التُّربة وسَقي المحصول.

ليس المكان مُجرَّد عنوان لشركتك، إنما هو نوع العميل الذي تستهدِفه الشركة، أي نشاطك السُّوقي. لقد بدأت المِهَن في التخصُّص في أربعينيات القرن العشرين، حيث قاد الأطباء المَسيرة، أعقبهم المُحامون في الخمسينيات. وأخيرًا، بدأت شركات المُحاسبة بالتحرُّك في الثمانينيات؛ إذ لا يُمكن لأي شركة أن تكون كلَّ شيء، وأصبح التخصُّص أكثر أهمية من أجل تقسيم العُملاء المُتعدِّدين بغرَض تخصيص عرْض القيمة بما يتناسَبُ مع احتياجاتهم. ويُرمز للمكان في تشبيه المزرعة بالأرض التي تَزرَع فيها محصولَك وتُنمِّيه.

وأخيرًا وليس آخرًا، السعر، الذي ربما يكون العنصر الأكثر تعقيدًا من العناصر الأربعة الأساسية للتسويق. ونظرًا لأنَّ القيمة ذاتية ومُحدَّدة من قِبل العميل، فإن تسعير الخدمات فنٌّ وليس عِلمًا بأيِّ حالٍ من الأحوال. في شركات الخدمات المِهنيَّة على مدى الجيلين الماضيَين، كان يُنظَر إلى السعر باعتباره مُشكلة إدارية أو تنظيمية، أي باعتباره مهمَّة روتينية يُعهَد بها إلى برنامج الوقت وإعداد الفواتير بدلًا من النظر إليه باعتباره ذا أهمية كبيرة في المزيج التسويقي. في مثال المزرعة، يكون السِّعر هو الحصاد، عندما تجني ثمار ما زرعته. إنه الفُرصة الوحيدة التي لديك لاقتِناص قيمة ما تصنعه أو تُقدِّمه. ستُولِّد العناصر الثلاثة الأخرى تكاليف داخلية — على الرغم من أنها تخلق أيضًا قيمةً فِعلية ومحسوسة — ولكن السعر وحده هو الذي سيجني القيمة التي تُقدِّمها للعميل. وقد استثمَرَتْ قطاعات أخرى — تشمل شركات الطيران والفنادق وشركات تأجير السيارات ومتاجر التجزئة وحتى المصانع والفِرَق الرياضية — موارد هائلة ورأس مالها الفِكري في ابتكار نماذج لإدارة الإيرادات ومُحاكاة تسعير ديناميكية. على سبيل المثال، يمكن لنظام تسعير تلقائي جديد في شركة «ناشيونال كار رينتال سيستمز» في بلومينجتون، بولاية مينيسوتا، إجراء ما يصِل إلى ٤٠ ألف تغيير في السعر في اليوم الواحد، ويُنسَب إليه الفضل في إضافة أرباح بقيمة ٥٦ مليون دولار في السنة الأولى من دخوله الخدمة.

إنَّني أُكنُّ إعجابًا شديدًا للسيد ريكهيلد، لكن في هذا الموضوع أختلف معه بكلِّ احترام؛ فقد كانت شركة «ساوث وست إيرلاينز» أحد الروَّاد في هيكل التسعير (وقت الذروة/خارج وقت الذروة). علاوة على ذلك، تنتهج الشركة بالفعل إدارة العوائد والتمييز في الأسعار. فبعد أن بحثتُ عن رحلة جوية من أوكلاند بولاية كاليفورنيا، إلى بربانك بالولاية نفسها، قبل الموعد بشهر، عثرتُ على ستِّ تذاكر طيران مُختلفة على موقع «ساوث ويست» على الإنترنت، يتراوَح ثمنُها بين ٢٩ و٩٥ دولارًا ذهابًا فقط، وجميعها تحتوي على قواعد وقيود مُختلفة. لو كنتُ قد حجزتُ الرحلة نفسها لليوم التالي، لكان سِعرُها ٩٥ دولارًا ذهابًا فقط. وهذا تفاوُتٌ كبير في الأسعار، على الرغم من أنَّ ثَمن التذكرة بشكل عام مُنخفِض نسبيًّا، ولا يكاد يَرِدُ لسِعرَي التَّذكرتَين ذِكرٌ عند ريكهيلد. إن صناعة الطيران هي نشاط ذو هوامش ربح محدودة، وتَعرِف «ساوث وست» أنَّ عددًا محدودًا من المسافرين فقط في الرحلة الواحدة هم الذين يُحقِّقون لها أرباحًا. لماذا لا تنخرِط في إدارة العائدات؟ فهذه التذاكر المُختلفة ليست بالقيمة نفسها لكل راكب. إذا لم يكن لديك رفاهية القُدرة على التخطيط لرحلتك قبل شهر واحد، فسيكون من دواعي سرورك أن يكون لدى «ساوث وست» القُدرة الاحتياطية لاستيعابك في اللحظة الأخيرة. إنها ليست نفس تذكرة الشخص الذي حجَزَ مقعدًا على الرحلة نفسها منذ أكثر من شهر.

يخلِط ريكهيلد بين البساطة والتماثل، ولكن لا يُوجَد مقعدان مُتشابهان لدى شركة الطيران الواحدة؛ فالأمر كله يعتمِد على وقت شراء تذكرتك، سواء أكُنتَ تُضمِّن توقُّف يوم السبت المُؤقَّت، أو الغرض من رحلتك إلى وجهتك المنشودة (العمل أو الترفيه)، والقواعد الأخرى المعمول بها من أجل تقدير القيمة التي يُعلِّقها كلُّ مُسافر على الرحلة. إن التمسُّك بسياسة تسعير «ساوث وست» كنموذج للمحاكاة لأنه بسيط هو بمنزلة استنتاج لا يتفق مع المقدمات. جرِّب السفر دوليًّا على متن طائرة «ساوث وست»، أو حتى عبر الولايات المتحدة، وهي مهمَّة شاقَّة، ما لم تكن تُمانِع في التوقُّف عدَّة مرَّات. إن لدى «ساوث وست» العديد من الدُّروس لتُقدِّمها، مثل كيفية تقديم خدمة مُمتازة وكيفية إدارة توقُّعات العملاء، ولكن استراتيجيات التسعير الخاصَّة بها لا تختلف كثيرًا عن شركات الطيران الأخرى، وتؤكد قيمة إدارة العائدات في زيادة الأرباح.

تأمَّل أنظمة تسعير إدارة العائدات وبرامج ولاء العملاء التي وضعَتْها شركات الطيران، وسرعان ما ستُدرك أنَّ هذه الأدوات هي استخدامات مدروسة للغاية للعناصر الأربعة الأساسية للتسويق. فالتسويق إذن هو «التواصُل» (أو ربما أفضل من ذلك «التحاوُر») مع عملائك والعملاء المُحتمَلين. إن عمليات توفيق موارد شركتك مع تطلُّعات عملائها، وتحديد الأسعار حسب الغرض — ومن أجل تحقيق الأرباح — هي استراتيجيات في غاية الأهمية لبيان عرْض قيمة شركتك في السوق. إنها طريقة من طرق التغريد خارج سِرب المُنافَسة، وتجنُّب الوقوع في «فخ السِّلع». كم تشبَّث عدد هائل من الشركات المهنية بالاعتقاد التقليدي بأنها ليست سوى سلَع! لكن كما سنرى، هذا الاعتقاد أبعدُ ما يكون عن الواقع الفعلي!

(٢-١) عناصر القيمة الخمسة

تشتمل كل خدمة تُقدِّمها لكل عميل على قيمةٍ كبيرة، ومهمة الشركة هي معرفة ماهِيَّتها. لماذا يُريد العميل منك تقديم الخدمة؟ ما الدافع لاستعانته بك؟ لا يُولي مُعظم المِهنيِّين اهتمامًا كافيًا للدوافع الفعلية للعميل، اعتقادًا منهم أنهم يعرفون بالفعل سبب قصده لهم في أداء الخدمة. ومع ذلك، توجد دائمًا دوافع أخرى غير مُجرَّد «يجب أن أحصل على إقراري الضريبي في الموعد المُحدَّد» أو «إنَّ مصرفي يُطالب بمُراجعة القوائم المالية». فلا يكفي التركيز على المُنتَج الفني، بل عليك أن تستقصي وتَسْبر أغوارًا أعمق لاكتشاف توقُّعات العميل ورغباته الحقيقية.

إن تحقيق قيمة للعميل لا يتمثل في مُجرَّد تقديم عملٍ فني عالي الجودة، بل يشمل أيضًا مستوى الخدمة الذي يلقاه العميل. ويمكن أن يشمل أيضًا التحوُّل الذي تقود العميل من خلاله، من الوضع الذي هو فيه إلى الوضع الذي يريد أن يصل إليه. إن تجميع خدماتك في «اتفاقية سِعر ثابت، وتقديم ضَمان لاسترداد الأموال بنسبة ١٠٠٪، وتوفير أنظمة دفْع، واستخدام أوامر التغيير» كلها طُرُق تُستخدَم لتعزيز قيمة العرْض الخاص بك. ونظرًا لأنَّ القيمة دائمًا ما تكون ذاتِيَّةً ويُحدِّدها في الأساس العميل وحدَه، وليس مِقدار ساعات العمل التي تقضيها في المهمَّة، أو نفقاتك العامَّة، أو أرباحك المرغوب فيها، فإنَّ عليك الاقتراب من العميل لفَهْم ما يُقدِّر قيمته.

حتى لو أبلَت الشركة بلاءً حسَنًا في خلْق قيمة للعملاء، فلا شكَّ أن ثمة حالات لا يفهم فيها العميل القيمة. وهذا يضَعُ العبء على الشركة في إيصال بالقيمة الكاملة لِما تُقدِّمه للعميل. اعلم أنَّ مُعظم العملاء لا يملكون حافزًا لجمع البيانات عن القيمة التي تُقدِّمها؛ نظرًا لأنهم يشترون على نحوٍ مُتقطِّع. أما شركتك، من ناحية أخرى، فتبيع بوتيرةٍ مُتكرِّرة؛ لذلك، يجب أن تجعل إيصال القيمة الفريدة لعملائك من ضِمن المؤهلات الأساسية لمُوظَّفيك. من المؤكد أن وظيفة التسويق هي الطريقة الرئيسة للتواصُل مع شرائح العملاء التي اخترْتَها. كما تُعتَبَر مُراجعات ما بعد إتمام الأعمال وتحليل التسعير بعد إنجاز المهمَّة من الأمور البالغة الأهمية أيضًا إذا كنت ترغب في صياغة طُرُق أكثر فاعلية لتوصيل القيمة. إذا لم تُدرِك الشركة قيمة ما تُقدِّمه، فكيف سيُدرِكها العميل؟

يُعدُّ إقناع العملاء بالدفع مُقابل القيمة جُزءًا لا يتجزَّأ من مَسئوليَّات أي مهني. وبطبيعة الحال، ستكون هذه المهمَّة أسهل بكثيرٍ مع العملاء المُناسِبين، وهذا هو السبب في أنَّ الأهمية البالغة للتأهيل المُسبَق. كما يتطلَّب الأمر مهارات التفاوُض التي يكرَهُ مُعظَم المهنيين حتى مُجرَّد التطرُّق إليها، بدءًا من مُوظَّفي مَبيعات السيارات وحتى المُنضوين تحت اسم المِهنيِّين. لكن حقيقة الأمر هي أنك ستتفاوَضُ بشأن السعر في وقتٍ ما مع عميلك، إما في بداية التعامُل أو في نهايته. إنه ببساطة أمرٌ لا يمكن تجنُّبه؛ نظرًا لأنَّ السعر يُمثِّل عاملًا رئيسًا يفي قرار أي عميلٍ بشأن الشراء من عدَمِه. يجِب أن تُواجِهَ هذه المشكلة بطريقة مباشرة، وأن تكون واثقًا من القيمة التي تُقدِّمها. معظم عملاء الشركة مُفاوِضون بارِعون؛ لأنَّ هذه بالضبط هي الطريقة التي مكَّنَتْهم من بناء أعمالهم.

يتفاوَض رواد الأعمال على كلِّ شيء، والعديد من رجال الأعمال يستمتِعون بهذه العملية. ولهذا السبب لا يكفي تحديد أسعارك استنادًا إلى مدى استعداد العميل للدفع. فهذا من شأنه أن يُحوِّل المُفاوضات إلى لعبة بوكر. لا ينبغي النظر إلى الاستعداد للدَّفع كقيد ضاغِط على نظام التسعير لديك، بل يجِب أن يُنظَر إليه كمُتغيِّر يحتاج إلى إدارته. هذا هو السَّبَب في أنَّ العديد من المِهنِيِّين يَستهلُّون مُناقشاتهم مع العملاء الجُدُد المُحتمَلين بقول أشياء من قبيل: «نحن لَسْنا أرخص شركة مُحاسبات قانونية في المدينة. وأردتُ أن أُعلمك مُقدَّمًا أنَّنا لا نتفاوَضُ على السعر، وإنما القيمة فقط.»

المهمة الأخيرة هي الحصول على القيمة التي تُقدِّمها باستخدام استراتيجية التسعير المناسبة. هذا هو الموضع الذي تُخفِق فيه طريقة إعداد الفواتير بحساب الساعات؛ حيث تتعامَل مع جميع الوظائف وجميع العملاء على حدٍّ سواء. لا تُوجَد آلية فعَّالة تسمح للأسعار بالارتفاع بما يتناسَبُ مع قيمة الخدمة، بل فقط مع وقت العمل المُتضمَّن في الإنتاج. إن استخدام اتفاقيات الأسعار الثابتة، وأوامر التغيير، واشتراط السعر بأثر رجعي (الذي يُعرف أيضًا بشرط ضمان التنفيذ) تقدِّم نطاقًا أوسع بكثيرٍ من خيارات التسعير الاستراتيجية التي يُمكن للشركة تنفيذها للحصول على القيمة.

(٣-١) اتفاقية السعر الثابت

لنبدأ بمراجعة نموذج اتفاقية سِعر ثابت لشركة مُحاسبات قانونية.

(٣-٢) شرح اتفاقية السعر الثابت

•••

تأكَّد من شرح جميع مسئوليات كلِّ طرف؛ على سبيل المثال، كشرط في مُراجعة القوائم المالية، تأكَّد أنَّ العميل مسئول عن إعداد الجداول الزمنية في تاريخ مُعيَّن. القاعدة العامَّة هي أنه كُلَّما كان العميل أقلَّ تمرُّسًا، تُوجَّب عليك تحديد المسئوليات المُتبادَلة على نحوٍ أكثر تحديدًا وتفصيلًا.

صُممت خدمة «الوصول غير المحدود لعام ٢٠٠٤» لتحطيم الحواجز بين معظم الشركات وعملائها. كم عدد المرات التي نظرتَ فيها إلى أحد العملاء وقلتَ شيئًا من قبيل «لماذا لم تتَّصِل بي قبل أن تفعل هذا؟ لو كُنَّا قد نظَّمناه بهذه الطريقة أو بتلك، لكان بإمكاننا توفير مبلغ كبير.» هذا أمر شائع جدًّا، وعندما سألْنا عملاء شركات الخدمات المهنية في المجالس الاستشارية للعملاء لماذا لم يتَّصِلوا بهم قبل إجراء بعض المُعاملات المهمة، عادةً ما يَردُّون بإجاباتٍ من قبيل «كنت أعلم أنَّني سأُحاسب بالساعة ولا أحبُّ أن أدفع ١٠٠ دولار في مكالمة هاتفية.» قد لا يكون هذا هو الرد الأكثر عقلانية الآن؛ فربما كانت المائة دولار أحد أفضل الاستثمارات التي كان يمكن أن يقوم بها، ولكن لا يُمكنك أن تثِق دائمًا في أن العميل سيُفكِّر برُشدٍ وعقلانية. فالعواطف تتحكم، والقِلَّة القليلة جدًّا من الناس هم من يرغبون في مُحاسَبَتِهم على المكالمات الهاتفية.

عندما لا يتَّصل بك العملاء، ستخسَر أنت وهُم على السواء؛ لأنَّ المرحلة التي يُمكن للشركة خلالها إضافة أكبر قيمةٍ إلى المُعامَلة تكون «قبل» حدوثها وليس بعدها. إذا لم يتَّصل بك العميل حتى بعد ذلك، فيُمكنك التخفيف فقط من أيِّ أضرار. هذه ليست أعلى نقطة على مُنحنى القيمة. وقد صممت خدمة الوصول غير المحدود لتوفير حافزٍ للعُملاء للاتصال بك قبل فعل أيِّ شيء، وعلى وجه التحديد في الوقت الذي يُمكنك فيه إضافة أكبر قيمة.

نُسأل دائمًا ما إذا كان العملاء سيُسيئون استخدام هذا الميزة، والإجابة لا. تذكَّر أن اتفاقية السعر الثابت مُصمَّمة لأفضل عملائك، هؤلاء الذين يُمثِّلون طبقة اﻟ ٢٠ بالمائة العليا عادةً، ومن غَير المُحتمَل أن يسيئوا استغلال وقتك. ومع ذلك، إذا بالَغَ أحد العملاء في إجراء مُكالمات هاتفية واجتماعات، فسيكون لديك أساس لزيادة السعر الذي تحصل عليه شركتك في اتفاقية السعر الثابت. ففي النهاية، إذا كان العملاء يتَّصِلون بك بتلك الكثرة، فلا بد أنك تضيف بذلك قيمة أكبر مِمَّا كان مُتوقَّعًا في الأصل.

ولكن الحقيقة هي أن مُعظم المكالمات الهاتفية أو الاجتماعات التي يُجريها العميل من جانبه ستؤدي إلى قيام شركتك بمزيدٍ من العمل. وهنا يأتي دور أمر التغيير. كيف ترسُم خطًّا فاصلًا بين ما هو مُتضمَّن في خدمة الوصول غير المحدود وأمر التغيير؟ القاعدة العامَّة هي أنك إذا أنهيْتَ مكالمة هاتفية مع العميل أو أنهيتَ اجتماعًا معه ولم تكن مُضطرًّا للقيام بأي عملٍ إضافي — بدون بحث، ولا مزيد من التحليل، إلى غير ذلك — فإنَّ هذا مُتضمَّن في خدمة الوصول غير المحدود. أما إذا كان عليك القيام بشيء آخَر نتيجة للمكالمة الهاتفية أو الاجتماع، فسيكون لديك أمر تغيير، ويجب مناقشة ذلك «قبل» القيام بالعمل، كما ستحتاج إلى توقيع العميل ومُوافقته.

لاحظ أن خدمة الوصول غير المحدود ليست مجَّانية؛ بل مُجمَّعة مع الخدمات الأخرى. ولأنَّ العميل يدفع مُقابل ذلك، فالأرجح أنه يستخدمها، الأمر الذي سيُترجَم إلى حصَّة أعلى في المحفظة؛ لأنَّ الشركة ستبيع المزيد من الخدمات. علاوةً على ذلك، لا يُوجد سوى سِعر واحد لمجموعة الخدمات بالكامل، بدلًا من التسعير على أساس كلِّ بندٍ أو خدمة وهو ما يُسهِّل على العميل تسوُّق كلِّ خدمة على حِدَة. وهذا من شأنه أن يُحوِّل بوصلة تركيزك من التفاوض على كلِّ خدمة للتفاوض على قيمة العرْض الإجمالي. ومن خلال تركيز العميل على إجمالي عرْض خدمتك، يُمكنك عندئذٍ الحصول على أسعار أعلى من أسعار البنود الفردية.

يُعدُّ تحديد السعر مُقدَّمًا أمرًا ضروريًّا إذا كُنتَ ترغب في الحصول على القيمة الكاملة لخدماتك. وفي الحقيقة، هذه هي الطريقة المعتمدة لتسعير كلِّ الأعمال الأخرى، وبما أنَّ المهنيِّين يخضعون لنفس قوانين الاقتصاد وعلم نفس السعر مِثل كل الأعمال الأخرى، فإنَّ عليهم أيضًا أن يَعرضوا سعرًا قبل بَدْء العمل. كم عدد الخدمات التي تشتريها — كمُستهلك — دون معرفة السعر مُقدَّمًا؟ عدد غير كبير. فكيف يُمكن للعميل إجراء مُقارنة القيمة مُقابل السعر دون معرفة السعر؟ لا تتعلَّق هذه المشكلة بالثِّقة، وإنما تتعلَّق بتسعير استراتيجي لخدماتك بما يتناسَبُ مع القيمة التي تُقدِّمها. هناك أيضًا أسباب نفسية للتسعير مُقدَّمًا.

وأهمُّ ما في الأمر هو الطرَفُ المُتحكِّم في السعر. ويُقصَد بالطرَف المُتحكِّم في السعر المُشتري أو البائع الذي يكون حسَّاسًا للسعر بدرجةٍ ما أو بأخرى في مرحلةٍ ما مِن المُعاملة. فيمتلك المِهني الحدَّ الأقصى من القُدرة على التَّحكُّم في السعر «قبل» تقديم الخدمة؛ لأنَّ هذا هو الوقت الذي يحتاج فيه العميل إليك أكثر من غيره. فدائمًا ما تكون الخدمة المطلوبة أكثر قيمة من الخدمة المُقدَّمة. هذه هي النقطة التي ستحصل عندها على أعلى سعر مقابل خدماتك. إن التساؤل عن أسباب معاناة المهنيُّين من عمليات شطب وتخفيض مُستحقات أكثر من عمليات التحصيل لهو مسألة مثيرة للاهتمام. وأحد الأسباب وراء ذلك أنهم يدفعون ثمن خدماتهم «بعد» إتمامها، عندما يكون العميل هو من يمتلك زمام التحكُّم في السعر. متى تُريد أن تكتشف أنك وعميلك لديكما تقييمات مختلفة إلى حدٍّ كبير لقيمة عملك، قبل أم بعد إبرام الاتفاقية معه؟ إذا علِمتَ ذلك قبل إبرام الاتفاقية معه، فعلى الأقل لديك الفرصة لتعديل مجموعة الخدمات أو تغيير شروط السداد أو الانسحاب من المُعاملة. أما الاكتشاف بعد التورُّط في المُعاملة، فهو من الأسباب المؤدية للتخفيضات والشَّطب والحسابات المُستحقَّة التي تجِد مشقَّة بالِغة في تحصيلها.

ثمة سبَبان فقط يدفعان العملاء لعدم دفع فاتورة: إما أنهم «غير قادرين» أو «غير راغِبين». إذا كانوا غير قادرين — ربما بسبب ركود اقتصادي، أو إفلاس، أو ببساطة ليس لديهم الموارد المالية — فيُحتَمَل أنَّ الشركة لم تختَرِ العميل مُسبقًا بدِقَّة كافية. ففي النهاية، من هو أفضل من المِهنيِّين لتحديد ما إذا كان العميل المُحتَمَل لديه القدرة على دفع ثمن خدماتك أم لا؟ أما إذا كان العميل غير راغب في دفع فاتورتك، فالأمر هنا يتعلق بعدم الوفاء بتوقُّعاته، ويتعيَّن على الشركة معرفة ما حدَثَ من خطأ. سوف تكتشِف هذه الأنواع من المُشكلات أسرَعَ عندما تُشارك في التسعير المُسبَق وتضع شروط السداد، فضلًا عن توفير ضَمان استرداد الأموال بنسبة ١٠٠٪؛ لأنَّ ذلك يُزوِّد العميل بحافزٍ للشكوى.

يعترِض العديد من المِهنيِّين مُتعلِّلين بأنهم لا يستطيعون أن يُحدِّدوا السعر مُقدَّمًا لأنهم لا يعرفون المُدَّة التي سيستغرقها مشروع مُعيَّن. لكن هذه نظرية ماركس لتقدير القيمة حسب العمل المبذول، والتي لا علاقة لها بالموضوع بالمرة. في حقيقة الأمر، لا يهتمُّ عملاؤك بالمُدَّة التي تستغرِقُها لإكمال مشروعٍ مُعيَّن. هم لا يسألون إلَّا عن الساعات لأنَّ المِهنيِّين يُحدِّدون الأسعار بناءً على عدد الساعات، وما يُحاولون حسابه هو السعر الإجمالي. إذا عرضت أسعارك — بدون ذِكرٍ للساعات — يُمكن للعميل التركيز على عرض القيمة، بدلًا من مُعدَّل الساعات المُتضخِّم الذي قد لا يَستوعِبُه العميل.

اسمحوا لي أن أكون شديدَ الصراحة في هذه الجُزئية: إذا كُنتَ لا تستطيع أن تعرض سعرًا مُسبقًا على العميل «قبل» بدء العمل، فأنت من الأساس لا تملك شركة لأداء ذلك العمل. أتمَسَّك بهذه الاتجاه في التفكير، على الرغم من أنَّ العديد من المِهنِيِّين الذين حدَّثتهم بشأنه يعترضون عليه. في الواقع، إن الأسعار تُحدَّد مُقدَّمًا، قبل اتِّخاذ أي قرار شراء. هل سترغب في السفر على مَتن طائرة من طائرات شركة طيران حاولَتْ مُحاسبتك بسِعر أربعة دولارات لكلِّ دقيقة؟ فَكِّر في خُبراء التأمين الذين يتعيَّن عليهم تحديد الأسعار فيما يتَّصِل بالتأمين ضِدَّ الزلازل والأعاصير والحرائق وأنواع التأمين الأخرى في عالم من عدم اليقين والمُخاطرة. إنهم لا يملكون رفاهية حساب تكاليفهم الداخلية بعد ذلك، وإضافتها إلى الحساب الإجمالي مع تحقيق ربح معقول وإرسال فاتورة للعميل. إنَّ السبب الذي جعل المِهنِيِّين يعتقدون أنهم لا يخضعون لهذه القوانين الاقتصادية نفسها قد أوقَعَني في حيرة. ولكنه يفسر سبب مُعاناتهم من عمليات شطب ومُغالطات أكثر من الشركات الأخرى. لا أحد يستطيع أن يُقنِعَني بأن تشغيل شركة خدمات مهنيَّة أكثر تعقيدًا من تسعير تأمين ضِدَّ الكوارث أو إدارة شركة طيران.

إن هذا الخلْط بين الثقة والتسعير يأتي دائمًا كاعتراضٍ أساسي على التسعير مُقدَّمًا. فمجرد ثقة العميل بك لا ينفي ضرورة التسعير مُقدَّمًا. وكما أشرتُ من قبل، فأنا آمَنُ على حياتي مع شركة «يونايتد إيرلاينز»، إلَّا أنها تُوفِّر لي سعرًا مُقدَّمًا، «قبل» أن أقوم بالرحلة. ليس بالضرورة أن يرتبط التسعير والثقة بعضهما ببعض؛ بل سأذهب إلى أنك تُولِّد مستوًى أعلى من الثقة من خلال التسعير مُقدَّمًا؛ لأنَّ ذلك سيُجنِّب العملاء المُفاجأة بفاتورة غير مُتوقَّعة وليسوا مستعدين لها. إذا كُنتَ تُصِرُّ على التسعير بالساعة، فبعد اكتمال العمل لن تستطيع أبدًا تسعير قيمة خدماتك. هذا هو تحديدًا الرابط الذي يَجِب كسْره. تذكَّر أنَّ السِّعر يُحدِّد التكلفة، وليس العكس. فأنت تحتاج إلى تحديد السِّعر وتحديد ما إذا كانت التكاليف اللازمة لإكماله ستُؤدي إلى تحقيق ربحٍ مُناسب للشركة أم لا.

بطبيعة الحال، ستكون هناك مشروعات لا يتمُّ تحديد معالم نِطاقها على نحوٍ جيد، ولكن هذا لا ينفي الحاجة إلى تحديد سعر مُقدَّمًا. غير أن الأمر يتطلَّب أن يُصاغ النطاق بعناية فائقة (ربما يُمكنك تقسيم المشروع إلى مراحل مُختلفة.) وتعيين المعالم لتحديد متى تنتهي مرحلة وتبدأ الأخرى. هذا النهج مُفيد في تخطيط التَّرِكة المُعقَّد على سبيل المثال؛ حيث ستفرِض الشركة حدَّا أدنى للسعر لتقييم الاحتياجات؛ وبمُجرَّد تحديد احتياجات العميل ورغباته، يُمكن تحديد المرحلة الثانية من المشروع وتسعيرها وفقًا لذلك. يُمكن التعامُل مع الدعاوى القضائية بالطريقة نفسها للمُحامين، من خلال تقديم سِعرٍ لمُختلف المراحل مِثل الكشف عن الأدلة، والوثائق، وما إلى ذلك.

•••

تُعتَبَر أوامر التغيير مُفيدةً أيضًا؛ لأنَّ مُعظمها سيتعامل مع «رغبات» العملاء وليس فقط «احتياجاتهم». فسيتمُّ التعامُل مع مُعظم احتياجات العملاء في اتفاقية السعر الثابت؛ ومِن ثَمَّ عندما تكون هناك حاجة إلى خدمات إضافية، فالأرجَحُ أنها ستتعلَّق برغبات العُملاء مثل الاندماج والاستحواذ والخدمات الاستشارية، وتخطيط التَّرِكات وما إلى ذلك. وسنقدم مثالًا لأمرٍ من أوامر التغيير لاحقًا في هذ الفصل.

•••

الشطر الأخير من البند هو ضمان السعر، الذي يُجبِر الشركة على تسعير كلِّ شيء مُقدَّمًا في المرحلة التي تمتلك فيها زمام التحكُّم. وهذا أمر ضروري لخلق ثقافة اللامُفاجآت في شركتك. حرفيًّا لا يُؤدَّى أي عمل إلَّا بإذنٍ من جانب العميل ولا تُوجَد استثناءات. خلافًا لذلك، فأنت تُخاطر بهدْر موارد الشركة على العملاء الذين قد يكونون غير قادِرين على دفع السعر الذي تطلبه؛ أو بالأحرى غير راغبين في ذلك. تُرسِل هذه الفقرة أيضًا رسالة إلى أعضاء الفريق والعملاء على حدٍّ سواء بأنَّ شركتك تأخُذ سياسات التسعير الخاصَّة بها على مَحمَل الجد وأن الأسعار قد وضعت عن قصد.

يشعُر المِهنيُّون بعدم الارتياح من مُناقشة العملاء في موضوع التسعير مُقدَّمًا، لكن العملاء يشعرون بأنه من الأفضل معرفة السعر مُقدَّمًا، حتى لو كان ذلك فقط في المرحلة الأولى من المشروع. بالتأكيد ستخوض مناقشة حول السعر مع عميلك. السؤال هو متى ستحدُث تلك المناقشة؟ قبل أم بعد انتهاء الخدمة؟ إنَّ خوضك إياها قبل أن تؤدي الخدمة يضمَنُ لك استمرارك في التحكُّم في المَوقف، وهو أمرٌ ضروري لطلَب أسعار مُمتازة.

•••

كما أنَّ تحديد شروط السداد له جانبٌ إيجابيٌّ آخَر؛ إذ ستُصبِح جُزءًا من تفاوضك بشأن السِّعر. تقوم مُؤسسات مِثل شركة «جنرال موتورز أكسيبتانس كوربوريشن» و«جنرال إلكتريك كريديت» بجني المزيد من الأموال جرَّاء تمويل ما يَصنعونه أكثر من الأموال التي يَجنونها من بيعه. وربما يُوضِّح هذا الاستطراد التاريخي أهمية شروط السداد، خاصةً بالنسبة إلى العميل. على الرغم من وجهة النظر القائلة إن الائتمان الاستهلاكي هو ظاهرة حديثة، فقد كان موجودًا على مدى المائتي عام الماضية. وكما أشار ليندول كالدر في كتابه «تمويل الحلم الأمريكي: التاريخ الثقافي للائتمان الاستهلاكي»، اشتُهِر متجر «كاوبرثوايت آند صنز»، في الولايات المتحدة، بأنه أول مَتجرٍ لبيع الأثاث بالتجزئة في نيويورك؛ حيث كان يبيع الأثاث بنظام التقسيط في عام ١٨١٢؛ وفي الخمسينيات من القرن التاسع عشر، أدخل بائعو ماكينات الخياطة ما عُرَف حينذاك باسم «الشراء بنظام التقسيط». وبسبب نجاح هذا النظام، بدأ بيع السلع الباهظة الثمن الأخرى مثل آلات البيانو، وآلات الأورجن الموسيقية، وإصدارات الموسوعة البريطانية، بنظام التقسيط.

غير أن الفضل يرجع إلى مجال بيع السيارات في التوسُّع الحقيقي في نظام البيع بالأقساط. فبحلول عام ١٩٢٤، اشتُريت ما يقرُب من ثلاث سيارات من أصل كلِّ أربع سيارات بنظام التقسيط، مِمَّا أدَّى إلى إدرار ما يقرُب من ٦٧٠ مليون دولار من دفعات التقسيط. من المُتعارَف عليه أن السوق العام للسيارات بدأ عندما طرح هنري فورد الطراز الأول للسيارة «تي». في الواقع، عندما بدأ التجار يعرِضون خيارات التقسيط على العُملاء، أتاح ذلك لهم شراء السيارات التي لا يَستطيعون سداد ثمنها نقدًا. ولم ينهزِم هنري فورد أمام شركة «جنرال موتورز»؛ لأنه ببساطةٍ قدَّم فقط طراز السيارة «تي» باللَّون الأسود. اتبع هنري فورد مسلكًا مُتشدِّدًا ولم يوافِق على نظام الشراء بالتقسيط (وكان يعتقِد أيضًا أنَّ البلاد لن تكون قادرة على العمل دون حظْر الخمور). وأمام إصراره على بيع سياراته في العشرينيات من القرن العشرين نقدًا، خسِر حصَّته في السوق لصالح شركة «جنرال موتورز»، التي أنشأت شركة «جنرال موتورز أكسيبتانس كوربوريشن» في مارس ١٩١٩. اشترطت مُعظم الأقساط سداد ثُلث المبلغ مُقدَّمًا، وتقسيط الباقي على فترة تتراوَح بين ٦ أشهر و١٢ شهرًا. ويعود السبب في تقصير الأجل إلى فواتير الإصلاح الباهظة التي تحدُث عادة بعد السنة الأولى من امتلاك سيارة. وبحلول عام ١٩٢٦، قدَّم ما يتراوَح بين ١٦٠٠ و١٧٠٠ شركة تمويل قروضًا بقيمة أربعة مليارات دولار من أجل شراء السيارات. واستسلمت شركة «فورد» أخيرًا وأنشأت شركة «يونيفيرسال كريديت كوربوريشن» في عام ١٩٢٨، بعد تقديم نموذج السيارة طراز «أيه» بوقتٍ قصير. ولسوء الحظ، كانت هذه الاستراتيجية قد اعتُمِدت بعد فوَات الأوان؛ إذ كانت شركة «جنرال موتورز» قد استحوذت على حِصَّة مُهيمِنة في الصناعة لم تتمكن فورد من استردادها.

لا تُكرِّر خطأ شركة «فورد». اجعل شروط السداد جُزءًا من التفاوض المُسبَق مع عملائك، واحصل على تَعهُّدهم بالالتزام بها. فهذا سيُجنِّب شركتك العمل كمُؤسَّسة تمويل بدون فوائد لعملائها.

•••

•••

ونظرًا لأنك تُقدِّم سعرًا شاملًا للخدمات كَكُل، فإنه في حالة فسخ أي طرف التعاقد قبل تاريخ إتمام اتفاقية السعر الثابت، فإنَّ أحدَ الطرَفَين سيدين للطرف الآخر بمبلغ مِن المال، وسيتوجَّب عليك التفاهُم حول هذا الأمر مع العميل. ومع ذلك، لا تدَع الأشياء التافِهة تُؤثِّر على الأشياء المُهمَّة. فلا تُحاسب العميل على كلِّ بندٍ مُنفصِلًا عن البنود الأخرى خَوفًا من فسْخ التعاقُد. فقد صُمِّمت اتفاقية السعر الثابت لعملائك من الدرجة الأولى ودرجة رجال الأعمال؛ أي أولئك الذين يتصدَّرون نِسبة العشرين بالمائة، وهؤلاء بالتحديد هُم العملاء الأقل عُرضةً للانشقاق عنك.

•••

من خلال وضْع حدٍّ أدنى للسعر في شركتك للحصول على حزمة أساسية من الخدمات مثل إعداد الكشوفات الضريبية والتخطيط والوصول غير المحدود، فإنك تقوم بتوصيل قيمة خدماتك من حيث مُجمَل العرض الذي تُقدِّمه إلى العميل، وهي طريقة فعَّالة للغاية للحدِّ من الاعتراض على السعر. وقد استخدَمَت العديد من الشركات استراتيجية البطاقات الخضراء والذهبية والبلاتينية والسوداء — والتي تختلف أسماؤها باختلاف المجال بالطبع — كطريقة لترقية العميل إلى أعلى مُنحنى القيمة. هذه هي الاستراتيجية نفسها المُستخدَمة لتقديم الشراب الصغير أو المتوسط أو الكبير، أو تصنيفات كتالوج «سيرز» القديم الذي يشمل الجيد والمُفضَّل والأفضل. إذا كان فرق السعر بين الفئتين «أ» و«ب» أكبر من الفرق بين الفئتين «ب» و«ﺟ»، فسيكون لديك احتمال أكبر لترقية العميل. ومن خلال تحديد سعر أدنى للضروريات الأساسية، ستتمكن أيضًا من الحصول على سعرٍ أعلى من الخدمات عند الطرف الأدنى لمُنحنى القيمة.

على سبيل المثال، لدى شركة المحاسبة القانونية التي أعمل كمستشارٍ لها حدٌّ أدنى قدره ١٠٠٠ دولار لعمل الإقرارات الضريبية الشخصية. في مقابل هذا السعر، يحصل العملاء على خدمة إعداد إقراراتهم الضريبية والوصول غير المحدود. وفي مُقابل ١٥٠٠ دولار، يحصل العميل على خدمات التخطيط الضريبي، وفي مُقابل ١٨٠٠ دولار، تُقدِّم الشركة من ينوب عن العميل في حالة التدقيق المُحاسَبي من جانب دائرة الإيرادات الداخلية. ليس من الضروري — ولا المرغوب فيه — تحديد أسعار قياسية للمُستويات التي تتجاوز الحدَّ الأدنى؛ لأنَّ ذلك يعتمد على الظروف الفردية لكلِّ عميل. والهدَف من ذلك هو تقديم مجموعةٍ من الخدمات للعملاء والسَّماح لهم باختيار الاستثمار الذي يُناسِبهم. وكما يعلم مُعظم المُشتغلين بالتسويق، فإن غالبية العُمَلاء يختارون من الخيارَين «ب» و«ﺟ»؛ نظرًا لأنَّ عددًا قليلًا جدًّا من العملاء يَعتبرون شراء أرخص العروض أمرًا مَرغوبًا فيه.

وعلى ذكر شركة «أمريكان أكسبريس»، لاحظ كيف تعرض الشركة أربعة مُستويات من بطاقات الائتمان. لقد عَلِمت الشركة أنَّ ثمة شريحةً من العملاء تتجاوز مستوى البطاقة البلاتينية ولديهم الاستعداد (والمَقدِرة بالتأكيد) للدَّفْع مُقابل مستوًى أعلى من الخِدمة؛ لذا صمَّمت البطاقة السوداء للعملاء الذين يُريدون خدمةً حسب الطلَب دون توقُّف على مدى السنة. هذا المستوى يُشترَك فيه عن طريق الدَّعوة فقط، وقد دفع جميع المَدعوِّين — حتى كتابة هذه السطور — ٢٠٠٠ دولار سنويًّا مُقابل العضوية (التي بدأت بمبلغ ١٠٠٠ دولار). هذه بطاقة ائتمان، وكم عدد الطلبات التي تتلقَّاها بريديًّا في المتوسط أسبوعيًّا للحصول على بطاقة ائتمان مَجَّانية؟ لقد علَّمَتْنا «أمريكان أكسبريس» من جديدٍ أنه يُمكن تمييز حتى بطاقات ائتمانك عن بطاقات مُنافِسيك، إذا كان عرْض القيمة يُراعي احتياجات العميل. فلن يكون اهتمام الناس بالسِّعر قدْر اهتمامِهم بالقيمة.

إنَّ مُعظم اتفاقيات السعر الثابت — على الأقل في شركات المُحاسبة — تُوقَّع لمدَّة عام، وعادةً ما يجري التفاوض بشأنها في نهاية السنة الميلادية (أو السنة المالية) فيما يتعلق بخدمات السَّنة التالية. يجب عليك مُقابلة العميل ومُناقشة كيفية صياغة اتفاقية السعر الثابت معه؛ لا تتعامل مع الاتفاقيات بمعزِلٍ عن السياق، ولا تَعتبِرها طلبًا لعروض. أنت ترغب في أن تحظى بالتزام العميل حيال العلاقة بينكما وتصميم الخدمات ونِطاقها وسِعرها. لا تشعر كما لو كان يتعيَّن عليك إنجاز هذا في اجتماع واحد؛ فقد يتطلَّب الأمر اجتماعَين أو ثلاثة، وهو أمر جيِّد نظرًا لعدَم وجود مُبرِّر للالتقاء بالعميل أفضل من مُناقشة القيمة التي تُضيفها إلى حياته.

لا تستهدف اتفاقية السِّعر الثابت جميع عُملائك، ولكنَّها تختصُّ فقط بأولئك الذين يَطلُبون منك أكثر من مُجرَّد تقديم الخدمات الأساسية لهم. قد يكون لديك ما بين ٢٠ و٤٠ بالمائة فقط من عملائك هم من يتعامَلون معك بموجب اتفاقية السعر الثابت، وإن كان هؤلاء هم من سيُشكِّلون أغلب أرباحك. أما بالنسبة إلى هؤلاء العملاء الذين لا يخضعون لاتفاقية السعر الثابت، فما زلت بحاجة إلى تحديد أسعار ثابتة مُقدَّمًا معهم، وتقديم ضَمانَي الخدمة والسعر، كما يُمكنك تَضمين هذين الضَّمانَين في خطاب تَعاقُد شركتك القياسي.

«ليس» الهدَف من اتفاقية السعر الثابت أن تَحلَّ محلَّ خطاب التعاقُد القياسي لشركتك. فستظلُّ بحاجةٍ إلى هذا الخطاب وفقَ مُتطلَّبات شركة التأمين أو أخلاقيات المِهنة. ومع ذلك، حيثما يُناقِش خطاب التعاقُد السعر، كلُّ ما عليك أنْ تعود ببساطةٍ إلى اتفاقية السعر الثابت، المُؤرَّخة بتاريخ كذا؛ أو في حالة العميل الذي لا يتعامَلُ بموجب اتفاقية السعر الثابت، أضِف السعر (والشروط والأحكام).

وكما ذكرنا من قبل، فإنَّ مُعظم اتفاقيات السعر الثابت تُوقَّع لمُدَّة عام واحد، على الرغم من أنَّنا رأيْنا اتفاقيات سعر ثابت مُتعددة السنوات تستخدمها بعض شركات المُحاسبة. وهذه طريقة فعَّالة لزيادة تكاليف تحوُّل العملاء، ومِن ثَمَّ زيادة ولائهم. ومع ذلك، فإنَّ فترة عامٍ واحد هي الأكثر شُيوعًا. كذلك بدأْنا نرى ما يُسمَّى اتفاقيات السعر الثابت الدائمة؛ حيث تُغطي شركة المُحاسبة القانونية مُتطلَّبات الامتثال اللازمة والاحتياجات الأخرى للعميل على أساس سِعرٍ ثابت وعلى الدوام. هذه طريقة فعَّالة لتلبية مُعظَم احتياجات العملاء؛ ثُمَّ في اجتماع اتفاقية السعر الثابت، ركِّز على «رغبات» العميل، والتي عادةً ما تكون أقلَّ حساسية للسعر. كما أنَّ لها ميزة إضافية تتمثَّل في استبعاد الخدمات الأساسية من مُفاوضات التسعير السَّنوية بحيث يكون على العميل التركيز فقط على القيمة الإضافية التي تُقدِّمها.

يُطلَق على الاعتراض على السعر أيضًا مُصطلح «صدمة زيادة السعر». يحدُث هذا، على سبيل المثال، عندما تدخُل إلى وكيلٍ لبيع السيارات وتُلاحظ أن سعر البيع بالتجزئة أعلى مِمَّا دفعْتَه في آخِر مرَّة اشتريتَ سيارة. عادةً ما تكون الاستجابة انفعالية؛ لأنك إذا حسبتَ السعر الحقيقي (المُعدَّل بسبب التضخم) للسيارة، فقد يكون السِّعر نفسه الذي دفعته من قبل تقريبًا، أو حتى أقلَّ إذا كنتَ ستأخُذ بعَين الاعتبار الجَودة وميزات الطراز الجديد. وعلى أي حال، فإنَّ صدمة زيادة السعر أقربُ للعاطفية منها للعقلانية، وإذا كنتَ تُريد أن تحصل على أسعار تتناسَب مع القيمة، فعليك أن تتعلَّم التغلُّب على هذه المشكلة. وعادة ما يمكن التغلُّب عليها من خلال شرح — أو إعادة تأكيد — القيمة التي سيحصُل عليها العميل. ربما لم تقُم بالجهد المُناسِب لشرح قيمة الخدمة له؛ فالعميل لا يتحدَّى سِعرك بقدْر ما يُشكِّك في القيمة التي ستُقدِّمها له.

لا تدَعْ صدمة زيادة السعر تمنعك من الإفصاح عن السِّعر الذي تعتقِد أنه قائم على القيمة. إذا لم تُواجِه أيَّ صدمة زيادة سعر، فإنَّ ذلك يعني أن أسعارك مُنخفِضة للغاية. في الواقع، نرى أنه من الأفضل «تشجيعك» على إحداث صدمة زيادة السعر؛ إذ يُمكِّنك ذلك من تحديد نقاط التسعير الخاصَّة بالعميل — ومُحرِّكات القيمة الحقيقية — في أسرع وقت. وإذا لم يستطع العميل تجاوز صدمة زيادة التسعير، فهذا مُؤشِّر رائع على أنه ليس العميل المُناسِب لشركتك. ستُقلِّل اتفاقية السِّعر الثابت من الاعتراض على الأسعار إلى حدٍّ ما من خلال تجميع خدماتك في صورة باقات، وتقديم ضمانات الخدمة والسعر، وشروط السداد، وشروط التعديل والفسخ، ولكن المهمَّة تقَع على عاتق المِهَني في المقام الأول للتغلُّب على الاعتراض على السعر من خلال استخدام مهاراته التفاوضيَّة.

يُعرَف القلق من السعر أيضًا باسم «ندَم المُشتري». في أي وقتٍ يُجري فيه العملاء عملية شراء كبيرة نِسبيًّا، سوف يَمرُّون بمرحلة تشكيك في قرارِهم. هذا أمر طبيعي، ويجب أن تتوقَّع من العميل في بعض الأحيان أن يُشكِّك في اتفاقية السِّعر الثابت في وقتٍ لاحِق بعد التفويض. وقد صُمِّمت اتفاقية السعر الثابت للتَّخفيف من ندَم المُشتري عن طريق اشتمالها على ضمان الخدمة وشروط التعديل/الفسخ. كما أنَّ البقاء في تواصُلٍ مُستمرٍّ مع عملاء اتفاقية السِّعر الثابت وتجاوز توقُّعاتهم بمنزلة طريقةٍ أخرى لطمأنَتِهم بأنهم اتَّخذوا القرار المُناسب بالتعامُل مع شركتك.

أما الامتناع عن السداد، فهو ببساطة عدَم رغبة العميل في تحرير الشيك من أجل الدفع. ومن خلال جعْل شروط السداد جُزءًا واضِحًا من تفاوض اتفاقية السعر الثابت، سيزول هذ الشعور. فنظرًا لأنَّ عملاء اتفاقية السعر الثابت هُم عادةً من الدَّرَجة الأولى ودرَجة رجال الأعمال — ولديهم السِّمات التي تَثِق بها — فإنَّ مُعظمهم سوف يتصرَّف وفقًا للاتفاقيات التي يُوقِّعونها. وقد أنشأت العديد من الشركات عمليات تحويل الأموال الإلكترونية أو عمليات التفويض التلقائي لاستخدام بطاقات الائتمان بهدَف تأمين المدفوعات وفقًا لشروط اتفاقية السِّعر الثابت. وقد أفادت بعض شركات الطيران أنها تحصل على مدفوعاتها كاملةً من بعض عُملاء اتفاقيَّات السعر الثابت الذين يكسبون النقاط المحسوبة بالأميال المُتراكمة (وهي طريقة رائعة لتعزيز رأس المال الهَيكلي لدى شركات الطيران).

في الواقع، مُعظم الشركات التي تَستخدِم اتفاقيات السعر الثابت لا تُرسِل حتى الفواتير إلى هؤلاء العُملاء. وما الدَّاعي؟ فهم يعرفون، كما تعرفون، ما يجب فعله بالضبط، وما هي شروط السداد، وما هو السِّعر، فلماذا تُرسِل فاتورة دورية؟ فكِّر في مِقدار الوقت الذي ستُوفِّره من خلال عدَم إعداد ومُراجعة الفواتير، والوقت الذي يُمكن أن تقضيه في تقوية علاقاتك مع العملاء وزيادة حصَّتك من مَحافظهم.

نعرف أيضًا شركات تتَّبِع طريقةً «عكسية» في تعامُلاتها؛ بمعنى أنهم يتسلمون المبلغ كاملًا قبل تنفيذ أيِّ عمل. ويحدُث هذا على وجه الخصوص في المُمارسات الضريبية. أُشير دائمًا في نَدواتي التي أعقِدُها إلى أنَّ شركة «يونايتد إيرلاينز» حاليًّا قد تسلَّمت عدَّة آلاف من الدولارات من أموالي من أجل رحلاتي المستقبلية. وليس هناك إلَّا طريقتان ستحصل شركتك من خلالهما على أتعابها قبْل أن تقوم بأي عمل: عليها تحديد السعر مُقدَّمًا، وعليها أن تُطالِب بالسداد. تقوم العديد من الشركات بذلك عندما تُرسل مُفكِّرة الضرائب السنوية، وخطاب التعاقد، وخطابًا تعريفيًّا يُوضِّح السعر (الذي نُوقِش سابقًا)، وسند التفويض الائتماني. عند إعادة إرسال المُفكِّرة، فإنها تتضمَّن الأتعاب بالكامل. فكِّر في الفواتير، والتحصيل، والفوائد على حسابات التمويل المُستحقَّة، وتكاليف تخفيض وشطب المُستحقَّات التي ستتجنَّبُها عن طريق استخدام هذه الطريقة. إنها نتيجة جيدة أُخرى للتسعير المُسبَق.

أخيرًا، الكلمات التي تنطِقُها عند استخدام اتفاقيات السِّعر الثابت وأوامر التغيير مُهمَّة جدًّا. فالكلمات تنقل الصور، ويجدُر بك تجنُّب الكلمات التي تستحضر الرَّوابط السلبية في أذهان العُملاء. هذا هو السبب في أنَّنا لا نستخدم مُصطلح «إعداد الفواتير». فما من أحدٍ يُحِبُّ دفع الفواتير، كما ترتبط كلمة «رسوم» بدفع ضريبة حكومية أو ضمان أو أي نوع آخَر من الرسوم الإضافية، ودلالتها سلبية للغاية. أما «السعر»، على العكس من ذلك، فهي كلمة غير مُؤذِية، وتُشعِر المُستهلكين بالاطمئنان. كما أنها لا تستجلب أي ارتباطاتٍ ذهنية سلبية.

عندما تكون جاهزًا لتوقيع العميل على اتفاقية السعر الثابت، قُل، «اعتماد الاتفاقية»، بدلًا من «توقيع العقد»؛ إذ إنَّ توقيع العقود رُبما يُثير التفكير في المحاكم، والمُحامين، والنِّزاعات، وما إلى ذلك. كما أنَّنا نُفضِّل كلمة «عميل» على «زبون» لأنَّ دولة الرفاهية تستخدم مصطلح «زبائن»، وهو ما لا يعكس العلاقة التي يرغب المِهنيُّون في إقامتها مع الأشخاص الذين يُفضِّلون تأدية الخدمة لهم.

(٣-٣) أوامر التغيير

تخيَّل أنك تقوم بالاستعانة بمُقاول لبناء غرفة ألعاب في منزلك. بعد أن يتجوَّل في المنزل ويأخذ القياسات ويضع خُططًا أوَّلية للعمل، من المُحتَمَل أنك في مرحلةٍ ما ستسأل السؤال الذي يسأله كلُّ عميل: «كم سيتكلَّف الأمر؟» إذا لم يستطع المُقاوِل أن يُحدِّد لك سعرًا مُقدَّمًا، وبدلًا من ذلك قال: «حسنًا، لست مُتأكِّدًا، لكنَّني سأحرِص بشدَّة على الوقت وتكلفة المواد، وسأُرسل لك الفواتير حالَما أنتهي.» تَخميني هو أنك سترغَبُ في البحث عن مُقاولٍ آخَر يُحدِّد لك سعرًا ثابتًا لهذه المهمَّة وتتعاقَدُ معه.

افترِضْ بعد ذلك، أنه في اليوم الأول الذي يبدأ فيه طاقم عمل المُقاول التنفيذ، وبينما يُحطِّم أحدَ جُدرانك، إذ بهم يكتشفون تسوُّس الخشب والنمل الأبيض. سيتوقَّفون فَورًا عن العمل، وسيُعلمونك بالمُشكلة، ويُخبرونك بالسعر الذي يتكلَّفُه إصلاحُه، ويُترَك لك اختيار كيفية التعامُل مع المشكلة. هذا هو ما يَفصِل بين المُقاول (أو ميكانيكي السيارات) عن المِهَني. فعلى النقيض من ذلك، كان المِهنيُّون سيُواصلون العمل ويُصلحون المشكلة، بدون أي تدخُّل أو تخويل منك، مُسجِّلين الوقت الذي يَستغرقونه في الحل، ويُرسلون لك الفاتورة ببساطة عند اكتمال العمل. في هذه اللحظة، لن تكون أنت المُتحكِّم في السعر وستكون عُرضةً لخطر تخفيض المبلغ، أو في بعض الأحيان شطبه تمامًا. هذه ليست طريقة فعَّالة لبيع خدمات شركتك.

لاحظ أنك تتوقَّع من المقاول أن يُحدِّد لك سِعرًا قبل أن يبدأ العمل، حتى مع عِلمك المُسبَق أنَّ هناك العديد من المُشكلات التي قد تطرأ على العمل، وهذا قد يُؤدي إلى تجاوز المهمَّة التقديرية الأصلية، وهو ما نُطلِق عليه «اتِّساع نطاق المشروع». إنَّ عدَم معرفتك بالمشكلات التي قد تطرأ عند الانخراط في العمل مع عميلٍ مُعيَّن لا يَعني أنك مُتحرِّر من الالتزام بتحديد سِعر للمعايير التي تعرفها. بل يعني ببساطةٍ أنك يَجِب أن تُحدِّد إطار العمل وأن تكون جادًّا في إصدار أوامر التغيير حال اتِّساع نطاق المشروع.

نشأت أوامر التغيير في قطاع المقاولات، وهي ببساطة واحدة من أكثر استراتيجيات التسعير تطوُّرًا على الإطلاق (وهذا ينبغي أن يُبدِّد، وإلى الأبد، فكرة أن المهنيين يحتكرون المعرفة ويَعجزون عن التعلُّم من القطاعات الأخرى). عندما يجعلك المقاول على درايةٍ بتسوُّس الخشب والنمل الأبيض، فإنه يجعلك مسئولًا عن اتِّخاذ القرار بشأن كيفية مُعالجة المشكلة. وتُحقِّق صياغة أمر التغيير أفضل ما في المجالَين، من منظور البائع؛ فهي تجعل العميل مسئولًا عن عملية الشراء (وهو أمر مطلوب دائمًا لأنه لا أحدَ يُريد أن يُحمَل على شراء شيءٍ ما، لكن الجميع يُفضِّلون أن يكونوا هم من يُقرِّرون «الشراء»)، بينما «يحتفظ» المُقاول بميزة التسعير.

ينبغي استخدام أوامر التغيير في أيِّ وقتٍ يحدُث فيه اتِّساع لنطاق مشروع منصوص عليه في اتفاقية السعر الثابت، وهذا هو السبب في ضرورة معرفة أعضاء الفريق بمسئوليات كلِّ طرف ونطاق المشروع بالضبط. وعادة ما يكون أعضاء فريق الخط الأمامي هُم أول من يكتشف اتِّساع نطاق المشروع، وبمُجرَّد أن يُدركوا ذلك، يَلزَمُهم إبلاغ المدير أو الشريك للتعامُل مع المشكلة، وعلاجها، وتحديد الموارد المطلوبة لحلِّ المُشكلة. وبهذه الطريقة، يُمكن للمدير أو الشريك الاتصال بالعميل لتحديد الطريقة التي يرغب في تنفيذها. لا تسمح لأعضاء الفريق بإهدار موارد الشركة من خلال تقديم خدمة لم يُصرِّح له العميل بأدائها. إنَّ الوصفة المؤكدة لتخفيض الأتعاب وخلْق الكراهية لدى العُملاء، وعدم زيادة فُرَص الربح هي أداء أعمالٍ لم يُوافِقوا عليها.

أيضًا، استخدم أوامر التغيير للمشروعات غير المنصوص عليها في اتفاقية السعر الثابت، مِثل تدقيق الحسابات، والخدمات الاستشارية، وما إلى ذلك. تكمُن ميزة دمج اتفاقيات السِّعر الثابت مع استراتيجية أمر التغيير — كما سبق الإشارة إليها — في أنه نظرًا لأنَّ اتفاقية السعر الثابت تتعامَل مع مُعظم احتياجات العميل، ستُستَخدم أوامر التغيير في الغالب فيما يتعلَّق برغبات العميل، والتي تكون أقلَّ حساسية للسعر بالنسبة للعميل. يُتيح لك هذا استخدام بعض استراتيجيات التسعير المُبتكَرة، مثل بند شرط ضمان التنفيذ، الذي سنذكُره لاحقًا في هذا الفصل.

دائمًا ما نُسأل عمَّا إذا كان العملاء ينزعِجون بسبب كثرة أوامر التغيير التي تطرأ. الجواب لا؛ فالعُملاء يُقدِّرون التواصل ومنحهم سُلطة تحديد كيفية التعامُل مع المشكلة. هذا لا يعني أنه يُمكنك أن تتوانى فيما يتعلَّق باتِّساع نِطاق المشروعات؛ لأنك تعرف أن بإمكانك الاعتماد على أوامر التغيير. فستظلُّ في حاجةٍ إلى التخطيط السليم والمعرفة قدْر المُستطاع بوضع العميل. ومن خلال التحكُّم في توقُّعات العملاء من البداية، وإبلاغهم بأن شركتك تستخدِم أوامر التغيير لتنفيذ سياسة اللامفاجأة، لن تُواجِهَ اعتراضًا من قِبَلهم عند استخدام هذا الإجراء. فيما يلي نموذج لأحد أوامر التغيير وهو يتعلَّق بإحدى الخدمات غير المنصوص عليها في اتفاقية السعر الثابت.

(٥-١) أخطاء غير مُبرَّرة

عندما يتعلق الأمر بالتسعير، فإنَّ حِكمة «يوجي» عميقة. لقد ارتكب تيم «خطأً غيرَ مُبَرَّرٍ»، والسبب أنه لن يتعلَّم أي شيء منه لأنَّ التقييم الأساسي للشركة هو الساعات التي يمكن إعداد فواتير بها. عندما يقوم الشركاء بمراجعة التقرير المتعلِّق بفواتير مهمة العمل هذه، فسيجدون أنَّ الرِّبح قد تحقَّق بنسبة ١٢٥ بالمائة، وهو أمرٌ ممتاز عندما تعلَّم أنَّ مُعظَم الشركات تُحقق مُعدَّلًا أقلَّ من ١٠٠ بالمائة على وجه العموم. على الأرجح، لن يحصل تيم إلَّا على الأوسمة والثناء من زملائه الشركاء. ولن يسأل أحد عن مبلغ اﻟ ٤٦٢ ألف دولار الذي أُهدِر؛ لأنَّ مقاييس نظام إعداد الفواتير بالساعة لا تشتمل على آليةٍ لرصْد هذا النوع من المعلومات، وهو بالضبط السبب وراء كَون التسعير فنًّا وليس علمًا.

هذا مثال ممتاز للخطأ غير المُبرَّر؛ لأنَّ تِيم (أو الشركة) لن يتعلَّم أيَّ شيءٍ من هذه الفرصة التسعيرية المفقودة. وسيُهدَر مبلغ اﻟ ٤٦٢ ألف دولار (أو على وجهٍ أدقَّ، سيظلُّ ضِمن قائمة دخل العميل). لم تُكتسَب أي معرفة من قِبل الشركة حول كيفية تسعير مهمة العمل المُماثلة التالية وفقًا للقيمة. بل إن ذلك سيؤدِّي ببساطة إلى ارتكاب نفس الخطأ مرارًا وتكرارًا.

هذا لا يعني أنك لن تقترِف أخطاء مع أسلوب التسعير على أساس القيمة. حتمًا ستُخطئ. الفرق هو أنها ستكون أخطاء مُبرَّرة؛ لأنك مع التسعير على أساس القيمة سيتعيَّن عليك تلقِّي معلومات من العميل فيما يتعلق بقيمتك، وبما لديك من استراتيجيات تسعير سارية ستُحقِّق المزيد من تلك القيمة (مثل شرط ضمان التنفيذ). وإذا انخرطْتَ في تقدير القيمة كإجراءٍ تحليلي عقب كلِّ مهمَّةٍ مُنتهية وتلقَّيتَ آراءً من عُملائك، فسوف تتعلَّم من أخطائك وتُصبح أفضل في التسعير مستقبلًا. التسعير على أساس القيمة هو مهارةٌ مُشابهة لممارسة لعبة البيسبول أو التنس أو الجولف: كلَّما مارسْتَها أكثر، تحسَّن أداؤك.

إن مقاييس معدلات الإنجاز الخاصة بمنظومة إعداد الفواتير بالساعة، ومحاسبة التكاليف، والمبادئ المحاسبية المُتعارَف عليها — وحتى تحليل محاسبة تكاليف النشاط — تمنع المهنيين من التسعير بما يتناسَب مع القيمة لأنَّ أخطاء التسعير (أو الفُرَص الضائعة) لا تظهَر في أيٍّ من هذه التقارير. وهكذا حُرِمت الشركة من فرصة الحصول على مقاييس القيمة المناسبة واستثمار رأس المال الفكري في التسعير ليصبح واحدًا من المزايا الأساسية داخل الشركة وبين المهنيين. تركز جميع المقاييس التقليدية لشركة الخدمات المهنية على القياسات الداخلية، بينما تكون القيمة دائمًا مسألةً خارجيَّةً في قلوب العملاء وعقولهم. سمحَت استراتيجيات التسعير المُبتكَرة، مثل شرط ضمان التنفيذ، لعددٍ أكبر من المهنيِّين في جميع أنحاء العالم بتحقيق الاستفادة القُصوى من القيمة التي يُقدِّمونها، كما تُوضِّح القصص التالية.

•••

أوضح بيتر أنه قبل قراءة كتاب رون، كان قد أصدر فاتورة للعميل قيمتها ٥٠٠٠ دولار أمريكي على أساس سعر عادي احتُسِب بنظام عدد الساعات. ولكن كان بيتر يُدرك في أعماقه أنَّ العميل قد تلقَّى قيمةً أكبر بكثير من ذلك (في الواقع، أحدث تحوُّلًا في نشاط العميل)، لذا قرَّر بيتر أن يتقاضى ١٥٠ ألف دولار، وهو أعلى ٣٠ مرة. (لسوء الحظ، كان بيتر قد نفَّذ العمل بالفعل قبل قراءة كتاب رون؛ ومِن ثَمَّ لم يُناقِش شرط ضَمان التنفيذ مع العميل مُقدَّمًا، وهي ليست الطريقة التي نُوصيك بها في التفاوض على شرط ضمان التنفيذ؛ بل يجب أن يتمَّ تنفيذها مُقدَّمًا. لحُسن الحظِّ في هذه الحالة كانت النتيجة لا تزال إيجابية!)

تذكَّر بيتر اللحظة التي أخبر فيها فرانك بالفاتورة. وتوقَّع بعضَ ردِّ الفعل لكن لم يتوقَّع ما تلقَّاه. قال فرانك: «بيتر، هذا المبلغ لا يكفي. لا يكفي ذلك حقًّا (يُمكنك أن تتخيَّل كيف كان يبدو بيتر في هذه المرحلة). سأُحرِّر لك الشيك الآن باﻟ ١٥٠ ألف دولار؛ وأنا أُصرُّ على أن تَحصُل أنت وزوجتك وابنك على تلك العطلة الأوروبية التي كنتَ ترغَب فيها، ولكن على حسابي إذا ناسَبَك ذلك!»

وهكذا، بعد مرور سبعة أشهر، حصل بيتر وعائلته على عُطلةٍ أوروبية ليحلُّوا ضُيوفًا على بيتي في فرنسا لبضعة أيَّام.

في هذه المرحلة، دَعُونا نتأمَّل من جديدٍ حقيقةً من الحقائق: نحن، بائعو الخدمات، لدينا دائمًا تقدير أقل للقيمة التي نُقدِّمها من المشتري. والحقيقة الأكثر جوهريةً أن شركات المستقبل لا تُطالِب بفاتورة أُعِدَّت استنادًا إلى عدد الساعات. إذا كنتَ لا تزال، بينما تقرأ هذا، تستخدم طريقة إعداد الفواتير استنادًا إلى عدد الساعات؛ فتعهَّد الآن واليوم بالتوقُّف عن فعل ذلك. فهو خطأ. بكلِّ بساطة.

أعلم ما ستُحاول فِعله. ستُحاول العثور على جميع الأسباب التي تجعلك على حق. وستقول أشياء من قبيل «ماذا لو كان العميل لا يُقدِّر ما أفعله؟» هناك إجابة بسيطة على ذلك: إمَّا ألَّا تتقاضى شيئًا مُقابل ذلك وإمَّا ألا تُؤدِّي عملًا لا يُقدِّره الناس، أو أن نتأكد من أنك تجعل الناس يُقدِّرون ما تفعله من خلال التعلُّم واستخدام الاستراتيجيات (مثل اتفاقيات التسعير الثابت، على سبيل المثال) لتوصيل القيمة التي تُقدِّمها بفاعلية.

مرة أخرى، لا يشتري العملاء الساعات، لذلك إيَّاك ومُحاولة بيعها!

•••

نحن نُدرك أنَّ هذه الأنواع من التكليفات ليست هي القاعدة في شركتك، بل استثناء. ومع ذلك، فإنها تحدُث بالفعل، وعندما تحدُث، فمن الأهمية بمكانٍ أن تُدرك أنك في أعلى مُنحنى القيمة وأن تستخدم استراتيجيات تسعير مُبتكَرة تُساعدك في الحصول على تلك القيمة الهامشية. وهذا يُوضِّح أيضًا سبب كون التسعير أقوى وسيلة لزيادة أرباح شركتك، وهي أكثر تأثيرًا بكثيرٍ من خفْض التكاليف أو زيادة مُستوى الكفاءة.

نحن لا نروي هذه القصص لأنَّنا نعتقد أنك ستحصل على شرط ضمان تنفيذ بقيمة مليون دولار، ولكن لتوضيح كيف وضعَتْ عقلية سعر الساعة سقفًا مُصطنعًا مفروضًا ذاتيًّا فوق رءوس المهنيين. لقد أثَّر السعر بالساعة في الواقع على تقدير الذات لدى المهنيين، مِمَّا جعلهم يشعرون كما لو أن سعر الساعة هو كل ما يستحقُّونه. لم يكن ليُحصِّل جاس ولو في أكثر أحلامه جُموحًا سعرًا بقيمة مليون دولار على عمله. لكن العميل فعل ذلك. ألم يكن ذلك ما يَستحقُّه؟ ألا تستحقُّ ذلك أنت أيضًا؟