ما القيادة؟

(٢-١) القيادة كموقع وظيفي

هناك جانب آخر مرتبط بهذا الهيكل الوظيفي الهرمي، ويظهر هذا الجانب في الهيكل الموازي للسلطة والمسئولية. فما دام القائد هو «المسئول»، يمكن القول بناءً على ذلك إنه يضمن تنفيذ ما يريد. ولكن فيما قد «يطلب» أحد القادة الرسميين الطاعة من مرءوسيه — وينالها بطبيعة الحال، من بين أشياء أخرى ينالها، نتيجة لعدم توازن الموارد — فإن هذه الطاعة غير مضمونة على الإطلاق. والحقيقة أن المرء يمكن أن يقترح أن السلطة تتضمن احتمالًا مناقضًا للبديهة؛ أي إن الأمر يتعلق بالأتباع بقدر ما يتعلق بالقادة. وبالفعل يمكن للمرء أن يجادل بأن السلطة لا تكون سببًا لأي فعل يصدر من المرءوسين بقدر ما تكون نتيجةً له، وبذلك يمكننا القول إنه إذا ما فعل المرءوسون ما طلبه منهم القادة، فعندها — وعندها فقط — يمكن القول إن القادة أقوياء وذوو سلطة. أما إذا لم يكن الوضع كذلك، فلا يمكننا تفسير «التمرد»، وهو عصيان في منظومة عسكرية، لا يحدث إلا عندما تكون لدى المرءوس القوة ليقول «لا» ولديه الشجاعة أيضًا لتحمل العواقب.

القيادة في هذا البعد الذي يقوم على المكانة تختلف من ثم تبعًا لمدى تنظيمها بشكل رسمي أو غير رسمي، ومدى تأسيسها أفقيًّا أو رأسيًّا. وتنطوي القيادة في موقع المسئولية على درجة ما من المركزية في الموارد والسلطة، وقد تنطوي القيادة بالمسئولية، في بعض الظروف، على شيء يقترب من القيادة دون سلطة. لكن هل يعني ذلك ضمنيًّا أن شخصية القائد أقل ارتباطًا بهذا الأمر من الخلفية التي يعمل هذا القائد وفقًا لها؟

(٢-٢) القيادة القائمة على الشخص

إن شخصيتك هي التي تحدد إن كنت قائدًا أم لا. وهذا بالطبع يتوافق مع منهج السمات التقليدي؛ أي شخصية القائد أو سمته. وقد نعد الكاريزما أفضل مثال على هذا النوع، إذ ينجذب لها الأتباع بسبب «الجاذبية» الشخصية لصاحب هذه الكاريزما. والمفارقة أنه عندما بُذِلَ جهدٌ كبيرٌ لاختزال القائد المثالي في جوهره — السمات أو الكفاءات أو السلوكيات الجوهرية للقائد — قلل هذا الاختزال من قيمة القائد في الوقت ذاته، بل إن الأمر بدا كما لو أن عالمًا في القيادة تحول إلى طاهٍ وانخرط في تقليص قائد شهير ليصل به إلى مكوناته الأساسية بوضعه في قِدر على النار وتسخينه. وفي النهاية، يمكن تحليل ما تبقى من عملية الطهو هذه لتقسيم المواد المكونة لهذه البقايا إلى مجموعة من المركبات الكيميائية المتنوعة. لكن، على الرغم من أن بعض البقايا الكيميائية قد تمتلك هذه القدرة بالتحديد (على سبيل المثال: غالبًا ما يُلام الهيروين على «تضليل» الناس وإيقاعهم في المحظور)، فإن سؤال «ما القيادة؟» لا إجابة له لأنه من غير الممكن تحليل القادة في غياب الأتباع أو السياقات.

هناك حجج تكميلية أو مناقضة يمكن أن تقام أيضًا لتعريف القيادة بوجه عام على أنها ظاهرة جماعية وليس فردية. في هذه الحالة، عادة ينتقل التركيز من قائد شخصي رسمي إلى العديد من القادة غير الرسميين. وقد نفكر — على سبيل المثال — في الكيفية التي تحقق بها المؤسسات أي شيء، بدلًا من أن تقلق بشدة حول ما قال الرئيس التنفيذي إنه يجب إنجازه. ولهذا يمكننا أن نتعقب دور قادة الرأي غير الرسميين في إقناع زملائهم بالعمل بشكل مختلف أو بالعمل بكد أكثر أو بالتوقف عن العمل وهكذا. وسنعود إلى الحديث عن هذا الأمر في الفصل ٧.

وفي كل الأحوال، فإن القيادة وفقًا لهذا المعيار تُعَرَّف في البداية على أساس «من» القائد أو القادة (سواء أكان بشكل رسمي أم غير رسمي)، وقد يكون مثل هذا المنهج مرتبطًا بعلاقة عاطفية بين القائد وأتباعه أو بين القادة. وفي أكثر أشكال هذا النوع شططًا، تجعل هذه العلاقة العاطفية الأتباع في «الجماعة» غير قادرين على التمييز بين الأفعال الجيدة والسيئة.

(٢-٣) القيادة القائمة على النتائج

قد يكون من الملائم أكثر أن نتبع المنهج المعتمد على النتائج حيث إنه بدون النتائج — أي الغرض من القيادة — لن تحظى القيادة بالكثير من الدعم. قد يكون هناك الآلاف من الأفراد الذين «من المحتمل» أن يكونوا قادة عظامًا، لكن إن لم تُدْرَكْ هذه الاحتمالية، وإن لم تكن نتائج هذه القيادة مقبولة، فسيكون من العسير منطقيًّا أن نصف هؤلاء بأنهم «قادة» — إلا عند وصفهم بأنهم قادة «فاشلون» أو «نظريون» — أي أشخاص لم يحققوا بالفعل سوى أقل القليل أو لم يحققوا أي شيء. على الجانب الآخر، هناك ميل إلى التركيز على النتائج على أساس أنها المعيار الرئيسي للقيادة وأنها تُنسب للقادة: على سبيل المثال: بما أن الشركة حققت زيادة في الأرباح قدرها ٢٠٠٪ — وهو ما كان هدفها الرئيسي — فيجب أن نكافئ القائد بما يتناسب مع ذلك. لكن هناك موضوعين آخرين في حاجة إلى المزيد من التوضيح؛ الأول: لماذا وكيف ننسب النتائج الجماعية التي حققتها مؤسسة ما لأعمال القائد بمفرده؟ والثاني: بافتراض أن بإمكاننا أن نربط عَرَضيًّا بين الاثنين — أي المؤسسة والقائد — فهل تلعب الطرق التي تتحقق بها النتائج أي دور في تحديد مدى وجود القيادة؟

ينقلنا هذا إلى الحديث عن الموضوع الثاني المتعلق بجوهر القيادة القائمة على النتائج وهو: هل العملية التي تتحقق النتائج من خلالها لها أهمية بالفعل؟ بالتأكيد، فإنه يُنْظَرُ إلى الشخص — الذي يتنمر في العمل أو في المدرسة، وينجح في «تشجيع» من يتبعونه على الإذعان له تحت وطأة التهديد بالعقاب — على أنه قائد وفق معايير القيادة القائمة على النتائج، شريطة أن يكون ناجحًا في إكراهه للآخرين وفيما يحققه من نتائج. لكن هذا المنهج الخاص بالنظر إلى القيادة على أنها تقوم على النتائج يعارض بعض وجهات النظر التي تميز بين القادة وفقًا للفارق المفترض بين القيادة — التي يفترض أنها ليست قسرية — وبين جميع أشكال الأنشطة الأخرى التي يمكن أن ننظر لها على أنها أفعال يقوم بها شخص «متنمر» أو «طاغية» أو ما إلى ذلك. بالفعل، تستخدم أغلب أوجه القيادة استراتيجيات تحفيزية قد ينظر إليها البعض — خاصة الخاضعين لهذه القيادة — على أنها أسلوب قسري. لذا فقد ينظر رجل دين صاحب كاريزما إلى أفعاله على أنها تعتمد ببساطة على إظهار الحقيقة لأتباعه، وهم لهم حرية الاختيار في اتِّبَاعه أو عدم اتباعه وفقًا لرغبتهم. لكن إن آمن الأتباع بأن عدم اعتناق مبادئ دينية سيؤدي إلى العقاب الأبدي والنار، فربما ينظرون إلى قيادتهم على أنها قسرية. وبالمثل، قد لا ينظر صاحب العمل إلى عقد العمل على أنه عقد إجباري حيث إن كلا الطرفين قد وقع عليه بمحض إرادته، لكن إن شعر الموظف أن الفشل في أداء العمل على المستوى المطلوب سيؤدي إلى «الفصل من العمل» — بما يصاحب ذلك من إحراج وتمييز وفقر مدقع — فقد يعتقد أن العقد إجباري. ومع ذلك، بالنسبة لمن ينظرون إلى القيادة على أنها هادفة في المقام الأول وتركز على النتائج، فإن العملية التي تتحقق عن طريقها هذه النتائج أو حتى مسألة ما إذا كان القائد مسئولًا عنها قد تكون غير مهمة.

بالطبع، ليس بالضرورة أن تقتصر القيادة القائمة على النتائج على القادة المتسلطين أو غير الأخلاقيين، بل على العكس، يمكن أن يجسدها أيضًا الأشخاص العمليون جدًّا الذين بلا شك ليسوا من أصحاب الكاريزما لكنهم فعالون جدًّا في إنجاز الأشياء. قد لا يُلَاحَظُ أغلب ما يقومون به من عمل، لكنه قد يكون أيضًا مهمًّا في الحفاظ على وتيرة عمل المؤسسة، وهذا الشكل من القيادة قد يرتبط بمخاطبة مصالح الأتباع وليس علاقاتهم العاطفية.

لهذا يمكن أن تشمل القيادة القائمة على النتائج أشخاصًا يتمتعون بشخصية كاريزماتية وظاهرين و«مهندسين اجتماعيين» غير ظاهرين تمامًا، والأكثر من ذلك، قد تشتمل على مناهج يمكن أن تتراوح بين «ما حققناه»، فيما يتعلق بالأهداف التي أنجزت والغايات المضمون تحقيقها وما إلى ذلك، إلى «ما سبب وجودنا هنا؟» وهي فلسفة هادفة أو معنية بالهوية سنناقشها فيما بعد. لكن، كما سبق أن اقترحت، لا يقبل الجميع فكرة أن أهم ما في الأمر هو النتائج، بل بالأحرى هو الوسائل، ومن ثم فهل التركيز على العمليات التي يُتَعرَّف من خلالها إلى القيادة يقدم منظورًا مختلفًا تمامًا؟

(٢-٤) القيادة القائمة على العملية

ربما، لكن يجب التفكير في مثالين استثنائيين يناقضان هذا النوع النموذجي؛ الأول: الرقيب الأول في الجيش الذي يعمل على تأمين الأتباع سواء أكانت سلوكياته تعد نموذجًا يُحْتَذَى به أم لا. وقد نجادل بأن الرقيب الأول ذا السلوك الجبري الذي يصرخ في المجندين خلال طوابير العرض ليس قائدًا «حقًّا»، لكن إن أنتجت عملياته القيادية جنودًا مدربين، فهل نستنتج من ذلك أنه نظرًا لأن الأسلوب الجبري متأصل في الجيش، لا يمكن أن تظهر القيادة فيه؟ أم أن ما يهم في عملية القيادة الشرعية يعتمد على الثقافة المحلية؟ بمعنى أن الجنود يتوقعون أن يُجبروا، وأنهم على الأرجح لن يعتبروا محاولات رقبائهم أو ضباطهم للوصول إلى اتفاق عن طريق نقاش يعتمد على المساواة شكلًا من أشكال «القيادة»؟

ومن ثم، فليس كم القدرات القيادية التي يمكن أن تحشو بها سيرتك الذاتية هو ما يجعل منك قائدًا ناجحًا؛ لأن هذه الإمكانات حتمًا سَيُنْظَرُ إليها على أنها منزوعة السياق. فمثلًا ما الغرض من أن يكون لديك مستوى مرتفع من الكفاءة في الخطابة عندما يكون مطلوبًا منك القيادة في موقع لا يتطلب دورًا خطابيًّا؟ والقدرات، من ثم، غالبًا ما ترتبط بالفرد بشكل أساسي، لكن القيادة هي بالضرورة ظاهرة مرتبطة بالعلاقات: فمن دون الأتباع لا يمكن أن تكون قائدًا، بصرف النظر عن كم القدرات «الفردية» التي تتمتع بها. وبدلًا من ذلك، قد نضع في اعتبارنا أهمية «ممارسات» القيادة؛ أي ليس ما يتمتع به القائد، بل ما يفعله. لكن هل ينخرط القادة أيضًا في أنشطة قد لا تكون قيادية؟ هذا هو ما يدور حوله الفصل التالي.