ما الذي لا يعد قيادة؟

ﻫ ١: أسئلة لا إجابات

الخطوة الأولى هنا هي أن يعترف مناصرو التسلسل الهرمي بأن دور القائد يجب أن يتغير من تقديم إجابات إلى طرح أسئلة. على القائد إذن أن يبدأ أسلوبًا جديدًا يُعِدُّ الجماعة للمسئولية الجماعية. وفي واقع الأمر، فإن السبب هو أن المبدأ السائد في معسكر مناصري التسلسل الهرمي هو أن قائد التسلسل الهرمي وحده هو من يمتلك السلطة لتغيير مشاركته من إجابة الأسئلة إلى طرحها. ويتصل بهذا التحول في الأساليب من الخبير إلى المحقق مطلب يناسب المناصرين للتسلسل الهرمي تمامًا: علاقات لا هياكل.

ﻫ ٢: علاقات لا هياكل

عادة ما تفترض نماذج التغيير أنه إذا استمر الإخفاق على الرغم من وجود نموذج التغيير، فهذا لأن القائد لم يستطع تحريك الروافع بالترتيب الصحيح. ولكن تدل الاستعارة الميكانيكية تلك بدقة على سبب اعتبار القادة التغيير صعبًا؛ لأن السلطة ليست أمرًا يمكنك امتلاكه ولهذا لا توجد روافع يمكن تحريكها. إن السلطة علاقة، والتغيير يقوم على العلاقة بين القادة والأتباع: في حقيقة الأمر، الأتباع، وليس القادة وحدهم، هم من يضعون استراتيجيات التغيير أو يدمرونها؛ لأن المؤسسات أنظمة لا آلات.

ﻫ ٣: إعطاء الإذن

تظل سلطة القائد الرسمي التقليدية على حالها كمثبط خطير لحرية تصرف الأتباع: إذا لم يخبرك المدير بأن النقاشات المفتوحة والاختلاف في الرأي حول موضوعات العمل أمر مرحب به — ومن ثم يُثْبَتُ ذلك من خلال عدم معاقبة هؤلاء الذين شاركوا في المعارضة البناءة — فعندها، لن يكون هناك الكثير من الجدل، وسيترك المرءوسون مؤسستَهم لتغرق؛ لأنهم لم يحصلوا على الإذن لإنقاذ رئيسهم. لهذا السبب، يُنْظَرُ إلى الهرميين على أن لهم دورًا مهمًّا في الأساليب الخرقاء؛ لأنهم يجب أن يعطوا الإذن لتغيير المعايير.

ف ١: انحراف إيجابي لا إذعان سلبي

بإيجاز، إن المشكلات داخل المؤسسات غالبًا ما تكون مشكلات قد تسببت فيها بنفسها، ولكن غالبًا ما نجد الحل جليًّا أيضًا، ولكننا نتعمد ألا نبحث عنه.

ف ٢: القدرة السلبية

ف ٣: معارضة بناءة لا موافقة مدمرة

م ١: ذكاء جماعي وليس عبقرية فردية

م ٢: مجتمع المصير الواحد لا مجتمع جبري

م ٣: التعاطف لا الأنانية

وأخيرًا، الأسلوب الأخير لمناصري المساواة هو قدرتهم على وضع أنفسهم موضع الآخرين، وأن ينتجوا التعاطف الذي يسهل حدوث تفاهم بينهم وبين الآخرين، وهو الأمر الضروري لعلاج المشكلات المستعصية، ولكن كيف يمكننا أن نمتلك هذه القدرة؟ كانت إجابة جونز هي أن تصبح عالم الإنسانيات الخاص بمؤسستك، وأن تضع نفسك موضع من تقودهم لبعض الوقت لتجرب حياة من ترغب في إشراكهم في الجهد الجماعي؛ لأنك إن لم تستطع أن تفهم كيف ينظرون إلى المشكلة، فكيف سيمكنك تحفيزهم؟ يختلف هذا الأسلوب تمام الاختلاف عن طرقنا المعتادة للحصول على المعلومات عن كيفية سير العمل في مؤسساتنا؛ لأننا نعرف تمام المعرفة أن ما يقوله الموظفون في مجموعات التركيز أو في الاستقصاءات لا يعكس رؤيتهم الطبيعية للعالم. يعمل العديد من المديرين التنفيذيين وقادة المؤسسات فترات منتظمة بين الموظفين العاديين، ولكن الكثيرين غيرهم لا يفعل ذلك، ويفاجئون بأن قاعدة التسلسل الهرمي لم تعد تستجيب لهم بالطريقة التي توقعتها مجموعات التركيز أو آخر استقصاء للموظفين.