من هم القادة؟

(١) رجال بيض طوال القامة، وسيمو الطلعة، مميزون ومهيمنون على جماعاتهم

وعلي الرغم من هذا، دائمًا ما كان هناك قائدات ذوات شأن من النساء شققن هذا الطوق الذكوري. فعلى سبيل المثال: في وقت تأليف هذا الكتاب، كانت هناك ٢٣ سيدة يتولين منصب الرئيس من بين ١٩٢ دولة في الأمم المتحدة. وهناك ملكات حكمن مصر عام ٣٠٠٠ قبل الميلاد. لكن هذه عادة ما تمثل استثناءات تثبت قاعدة هيمنة الرجل عبر المكان والزمان.

إذن ما نوعية شخصية القادة الآن؟ يقترح تحليل كابلان نموذجًا أكثر شيوعًا وهو أن الرؤساء التنفيذيين ليسوا فقط رجالًا طوال القامة من أصحاب البشرة البيضاء والوجه الوسيم، لكنهم أيضًا كقادة للجماعات عادة ما يتسمون بالجرأة والكفاءة والمثابرة والتميز والعناد. لذا يمكننا الآن أن نغير الوصف الذي نصف به القائد إلى رجل أبيض طويل ووسيم ومهيمن على جماعته ومميز. إلا أن بيانات كابلان مستقاة من معلومات عن الرؤساء التنفيذيين لشركات خاصة … وهو عالم يبدو أنه يعاني كارثة مالية حاليًّا. وربما تفسر هذه النوعية من الشخصية، وذلك وفقًا لأندرو كلارك، ما قامت به شركة إيه آي جي أكبر شركة تأمين عالمية بعد خمسة أيام من قبولها لقرض عاجل من الحكومة الأمريكية قدره ٨٥ مليار دولار أمريكي لتجنب خطر الإفلاس (١٧ سبتمبر ٢٠٠٨) عندما أنفقت ٤٤٠٠٠٠ دولار أمريكي على عطلة لجميع موظفي الشركة لمدة أسبوع كامل في أحد أفضل المنتجعات على شواطئ كاليفورنيا. أو، كما قال هنري واكسمان رئيس لجنة الكونجرس الأمريكي للمراقبة والإصلاح الحكومي لريتشارد فالد الذي كان يشغل حينها منصب الرئيس التنفيذي لشركة ليمان براذرز، وذلك في ٨ أكتوبر ٢٠٠٨: «أعلنت شركتك إفلاسها واقتصادنا يمر بأزمة كارثية. ومع ذلك فستحتفظ بمبلغ ٤٨٠ مليون دولار. لدي سؤال محوري: هل هذا عدل؟» وفي اليوم التالي، مُنحت مؤسسة إيه آي جي مبلغًا إضافيًّا قدره ٣٧٫٨ مليار دولار من الحكومة الأمريكية؛ لا بد أن الحفل كان كبيرًا. في الحقيقة، لا بد أن الحفل ما يزال بلا قيود: ففي عام ١٩٩٩، ارتفع متوسط نسبة دخل الرئيس التنفيذي مقارنة بالموظف في المملكة المتحدة من ٤٧ إلى ١٢٨ ضعفًا، حيث كان بارت بيكت الرئيس التنفيذي لمؤسسة ريكيت بينكيزر يحتل قمة القائمة بنسبة قدرها ١٣٧٤ ضعفًا (فقد كان بيكت يتقاضى ٣٧ مليون جنيه استرليني عام ٢٠٠٨، بينما متوسط راتب الموظف في هذه المؤسسة العالمية التي مقرها مقاطعة سلاو البريطانية يبلغ ٢٦٧٠٠ جنيه استرليني وهو متوسط الدخل البريطاني). ليس معنى هذا أن بيكت كان وحده في هذه الفئة: فمتوسط ما كان يتقاضاه ٢٥ مديرًا يحتلون قمة قائمة مؤشر فوتسي البريطاني لأعلى ١٠٠ مدير عام ٢٠٠٧ / ٢٠٠٨ كان أكثر من ١٠ ملايين جنيه استرليني (كما ذكرت صحيفة ذي جارديان).

القضية الرئيسية هنا الآن لا تتعلق بالعدالة، إذا كان المقصود هو أن معاملة الأتباع على أنهم بشر — وليسوا من موارد المؤسسة — هو سبيل القيادة الناجحة. ومن الواضح أن تلك ليست هي الحال. هناك العديد من الأمثلة على النجاح الذي نتج عن سلوكيات بشعة وقسوة هائلة وعبودية، وبسبب الكثيرين من القادة الآخرين «الظالمين». ربما تكون للفكرة هنا وجهان؛ الأول: العدل يعد معيارًا ملائمًا فقط في حالة الحكم على القادة في سياقات ترتبط ثقافيًّا بمفهوم العدل. ففي أوقات الأزمات، كالحرب على سبيل المثال، يكون البقاء على قيد الحياة أكثر أهمية لأغلب الأتباع من العدالة. لكن عندما ضربت الأزمة المالية الأسواق العالمية في أكتوبر عام ٢٠٠٨، تحقق الافتراض السابق المتعلق بالأهمية الأعلى للنجاح المؤسسي مقارنة بالعدالة. وأحد أسباب تأخر تمرير الموافقة على حزم الإنقاذ للشركات في الكونجرس الأمريكي كان الاعتقاد أن هذه المساعدات غير عادلة، أي محاباة المصرفيين الذين يُزعم أنهم من سببوا هذه الأزمة على حساب الممولين الأمريكيين الذين يتوقع منهم إنقاذ هؤلاء المصرفيين من أخطاء اقترفوها هم أنفسهم. والثاني، بالعودة إلى الفصل الثاني: قد نقترح أن نوعية القيادة الناجعة تعتمد على: (١) ما يتطلبه الموقف، (٢) مدى ما قد يكون عليه هؤلاء القادة من إقناع عند وضع أطر لهذا الموقف، ثم إعادة صياغته مرة أخرى بالشكل الذي يجعله يتطلب ما ينادون به من إجراءات.

بالطبع، قد لا تكون هناك علاقة كبيرة بين غياب تمثيل النساء في مجالس إدارات الشركات وبين التحيز الجنسي، بل قد تكون علاقة هذا أكبر بهذه الحقيقة المجردة: هناك ارتباط بين نسبة النساء في مجلس الإدارة والأداء المالي الأكثر ضعفًا للمؤسسة. وقد يكون هذا لأن الرجال محاسبون أفضل، مع أنني أشك في هذا، ومهما كثر عدد المحاسبين لدى مؤسسة ما (لدى المملكة المتحدة عدد من المحاسبين أكثر من أي منافس آخر رئيسي، والولايات المتحدة الأمريكية بها محامون أكثر)، فإنهم لم يستطيعوا إنقاذ العديد من الشركات من الأزمة المالية عام ٢٠٠٨. بدلًا من ذلك، يجب علينا التركيز على كلمة «ارتباط»، ونميز بينها وبين السببية، وذلك لأن اتجاه السبب حاسم في هذا الأمر، كما يوضح الشكل ٥-١.

شكل ٥-١: الأداء وعضوية النساء في مجالس الإدارات.¹

ما يتضمنه هذا الشكل هو أن النساء يجري تعينهن فقط عندما تكون الظروف أكثر سوءًا من الظروف التي غالبًا ما تكون سائدة عند تعيين الرجال — وهو ما يعني أن مهمة النساء أكثر صعوبة وأننا يمكن أن ننشئ ارتباطًا بين الأداء الضعيف والنساء — لكن الأداء الضعيف هو السبب في تعيين النساء وليس العكس. بالفعل، فيما يتعلق بأداء الشركات بعد الاستعانة بالنساء، هناك اختلاف نسبي ضئيل بين الرجال والنساء في العديد من الدراسات، على الرغم من أن البعض يشير إلى وجود ارتباط إيجابي بين التنوع الجنسي والنجاح، على الأقل بشرط أن النساء اللائي يشغلن مناصب في مجالس الإدارات يكن على درجة عالية من الكفاءة، ويشير كويهان إلى أن قرونًا من الاستبعاد قد منحت النساء مجموعة مختلفة من الأسئلة التي نطرحها على قادتنا.

ما الذي يجب القيام به حيال غياب التنوع بين قادتنا؟ حسنًا، هذا يتوقف عليك. فإن كنت قائدًا رجلًا أبيض طويل القامة ووسيمًا ومميزًا ومهيمنًا على جماعتك ترغب في الحفاظ على هذه المكانة، فمن الواضح أن الأمر لا يحتاج إلى أي شيء. لكن إن كنت تعتقد أن هناك حاجة لتغيير ما، فما زال الأمر يتوقف على مصدر هذه المشكلة من وجهة نظرك. يوضح الشكل ٥-٢ النموذج الذي وضعه ألفنسون وبيلينج الذي يتناول مسألة عدم التوازن بين الجنسين. يمثل المربع ١ هؤلاء الذين يفترضون أن الجنسين متماثلان وأنه يجب القيام بأمر ما لأسباب أخلاقية. وهذا عادة ما يقود إلى منهج تشريعي مثل الذي انتهجته الحكومة النرويجية السابق ذكره. المربع ٢ يتبع نفس الخط الأخلاقي لكنه يرى أن الجنسين مختلفان اختلافًا أساسيًّا، ومن ثم لا يمكن لأي تغيير تشريعي أن يصنع أي فارق. الحل الواقعي الوحيد هنا هو أن تنشئ النساء مؤسسات بديلة، والحقيقة أن نسبة المشروعات الجديدة التي تنشئها السيدات يبدو أنها في تزايد، حيث إن بعض النساء تعتبر العائق العنصري غير المعترف به في المؤسسات التقليدية التي يسيطر عليها الرجال بمنزلة حاجز لا يمكن اختراقه. يتعامل المربع ٣ مع الجنسين على أنهما متشابهان في الأساس، لكنه يتبع منهج الكفاءة لا منهجًا أخلاقيًّا، ويبرهن على أن ذلك يضع أسس منهج يحترم الكفاءة لتفادي «ضياع» مواهب النساء. وأخيرًا، يُعنى المربع ٤ بالكفاءة، ولكنه يفترض أن الجنسين مختلفان ويركز على الطريقة التي يمكن أن تقدم بها النساء «إسهامات» خاصة للمؤسسات.

شكل ٥-٢: النوع: السبب والنتيجة.²

الآن الفكرة هنا هي إدراك العلاقة بين الشرح والوصف، حيث إن هذا يوضح سبب اقتراح العديد من الاستراتيجيات للقيام بالتغيير، وإن فشلت هذه الاستراتيجيات فإنه يوضح أيضًا السبب وراء محاولة المعارضين للاستراتيجية إعادة وضع المشكلة في تصنيف مغاير. في الواقع، لا نتوقع أن يكون هناك اختلاف كبير بين الرجال والنساء؛ ذلك لأن الجنسين ليسا مختلفين على نحو ملحوظ في المقاييس العامة للذكاء أو في السمات الشخصية، وإن كان هناك شيء يُذكر فهو أن النساء في غرب أوروبا وأمريكا الشمالية غالبًا ما يَكُنَّ أكثر كفاءة من أقرانهن من الرجال. ويبدو أن العناصر الأهم لتفسير النجاح المتفاوت هي في الحقيقة: الخصائص المعتادة للمسئوليات المنزلية المختلفة، والتمييز العنصري، والافتراضات المعتمدة على النوع، وشبكات العمل الأقوى للرجال التي تضمن فرصًا أقوى للوصول إلى مناصب أكثر تحديًا وإثارة ووظائف أفضل. في الحقيقة، يُتوقع من النساء (اللائي عادة ما يكون لديهن شبكات علاقات اجتماعية أقوى من الرجال) أن يكنَّ قادة أكثر رحمة من الرجال، وعندما يكنَّ كذلك يُنظر إلى هذا السلوك على أنه أقل قوة من القيادة المتوقعة من الرجال الأكثر جرأة. بالطبع، تتبع بعض السيدات من القادة نمطًا أشد جرأة، إلا أن مثل هذه الأفعال عادة ما ينظر إليها على أنها «غير ملائمة». على أي حال، فإن الظروف تقف حائلًا دون نجاح المرأة القائد.

(٢) نظرية الهوية الاجتماعية

إن وضعنا في الاعتبار فائدة نظرية الهوية الاجتماعية، فقد نأخذ لمحة عن تفسير بديل. يقترح هذا المنهج أننا نميل إلى تصنيف البشر في فئات إما أنهم مفضلون؛ لأنهم يدعمون هويتنا، أو غير مفضلين؛ لأنهم مختلفون عنا. وعملية تحديد الهوية هذه تكون معنية بالفرد أو بالجماعة على حد سواء. لذا، وفي ظل ظروف محددة، ننظر إلى الأفراد على اعتبار أنهم يمثلون جماعات، وليس باعتبارهم شخصيات متفردة. بالطبع لا يوجد هوية شخصية — ضمير المتكلم «أنا» — بمعزل عن الهوية الاجتماعية، أي ضمير المتكلم «نحن». وبعد أن يتم التصنيف، تقترح النظرية أننا نحدد الاختلافات في داخل الجماعة (نحن) على أنها أقل من تلك الاختلافات داخل الجماعة (نحن) وخارجها (هم). علاوة على ذلك، فإن معايير وأنماط الجماعة من الداخل (التي تحظى بتفضيل عام) تؤدي إلى إجراء مقارنات محددة لضمان التحسن الذاتي. على سبيل المثال: الفتيات الصغيرات اللائي يعشن في بيت رعاية تديره الحكومة من المرجح ألا ينظرن إلى عارضات الأزياء الشهيرات على أساس أنهن أفضل منهن، لكن على أساس أنهن غير قادرات على البقاء في مثل هذه البيئة القاسية، ومن ثم ينتج عن هذه المقارنة تحسن ذاتي للهوية الاجتماعية لهؤلاء الفتيات.

بالإضافة إلى ما سبق، تنتج هذه العملية بأكملها «أنماطًا متكررة» تحاكي الهوية الاجتماعية للجماعة «وتُخرج أعضاءها من الإطار الشخصي» إلى الإطار العام، بحيث يبدون متشابهين إلى درجة يصبحون معها قادرين على أن يحل بعضهم محل بعض: نتوقع أن نتفق جميعًا في المسائل المتعلقة بالجماعة، ونميل إلى دعم ما يظهر من أنماط الجماعة، ونعلي مصلحة الجماعة على مصالحنا. في الحقيقة، «نحن» ننظر إلى أنفسنا على أننا متشابهون وسواسية في سماتنا الإيجابية ونتعامل «معهم» على أنهم متطابقون في الأساس برؤيتنا السلبية عنهم. ويفيد ذلك في تقليل أي شعور بعدم اليقين نشعر به تجاه أنفسنا، ووضعنا، وسلوكنا المحتمل، كما يحدث نفس الشيء للآخرين؛ أي «هم».

إن الاحتجاجات التي حدثت في إيران في يونيو عام ٢٠٠٩ وتلك التي حدثت في مقاطعة شينجيانج في الصين في يوليو من العام نفسه مثالان جيدان على الكيفية التي يجعل بها هذا المنهج معنى للقرارات التي يتخذها القادة قسرًا. وهذا يوضح أيضًا لم يسود «تفكير القطيع» (ميل الجماعات إلى كبت المعارضة الداخلية) بين الجماعات التي تتعرض لضغوط، ولماذا تجد الأقليات والأشخاص والجماعات غير النمطية أنه من العسير جدًّا الوصول إلى مناصب القيادة في المؤسسات أو المنشآت الراسخة.

إلا أن نجاح القادة النمطيين لا يعتمد فقط على إقناعنا ﺑ «أننا» مختلفون عن الآخرين وأفضل «منهم»، بل أيضًا على «إقناعي» و«إقناعك» لنصبح «معًا». ولحسن حظ القادة، فإن هذا ليس بالأمر العسير لأنه لا يعتمد على التحليل العقلاني «للحقائق»، بل على الاستجابات العاطفية التي غالبًا ما تكون لا واعية. في الحقيقة، كل ما يحتاجه الأمر هو ما عبر عنه بندكت أندرسون بعبارة «وثبة الخيال». وما عناه بهذا هو أنه بما أننا لن نعرف أبدًا إن كان الآخرون «يشبهوننا» بالفعل أم «يشبهونهم»، فكل ما علينا ببساطة هو تخيل أن الحالة الراهنة هي إحدى هاتين الحالتين. ومن ثم، لم يكن من المهم إن كان الجنود على كلا جانبي الخنادق في الحرب العالمية الأولى تجمعهم أشياء أكثر من الأشياء التي تجمع بينهم وبين قادتهم فيما يتعلق بطبيعة حياتهم ودخلهم المادي وعاداتهم وما إلى ذلك. بل كان الأمر المهم هو «أنهم» يختلفون عنا بوضوح، وهو ما يجمع «بينك» و«بيني» لنصبح «صفًّا واحدًا» يرغب في «قتالهم».