كيف يقود القادة؟

(١) عن السمات ، وسكروج، وسمكة الزينة

والمشكلة الأخرى هي أننا لم نفكر حتى في الأتباع. ما الذي سيحدث إذا كان لدينا قائد موهوب على نحو مذهل — من زاوية نظرية السمات — ولكن لدينا مجموعة من المرءوسين لا يهتمون أبدًا باتباع هذا القائد؟ من هذا، يمكن صياغة المشكلة الثانية كالآتي: السمات هي ممتلكات لفرد، ولكن القيادة علاقة. هذا يشبه قليلًا شراءك أفضل سمكة زينة من سوق الكائنات البحرية مع نسيانك أنه ليس لديك حوض تضعها فيه.

(٢) المناهج السلوكية/الأسلوبية

بينما كانت قوات الحلفاء مشغولة بوضع قائمة بسمات اختيار ضباطها، كان كيرت لوين، الذي هرب من ألمانيا النازية، قد بدأ مجموعة من التجارب لمعرفة هل سلوك القائد، فضلًا عن سماته، يصنع فارقًا في النجاح المؤسسي. ففي تجربته الشهيرة المعروفة باسم «تجارب نادي الصبية»، خلص لوين إلى أن الصبية (الأتباع) يذعنون بشكل عام للقادة المستبدين، عندما يكون هؤلاء القادة موجودين، ولكنهم يتجنبون العمل عندما يغيب القادة. وعلى النقيض، فإن القادة الذين يتبنون منهج «عدم التدخل» يحصلون على قليل من العمل من الأولاد سواء أكان هؤلاء القادة حاضرين أم غائبين، بينما يستطيع القادة الديمقراطيون جعل نصف الأولاد (تقريبًا) يعملون بشكل منتج سواء أكانوا — القادة — موجودين أم لا. تمثلت النتيجة النهائية للتجربة في أن القادة الديمقراطيين يولدون أعلى مستوى من الرضا بين الأتباع، ولكن لاحظ أن الأتباع الأكثر إنتاجية هم الذين يعملون تحت إكراه القادة المستبدين.

شكل ٦-١: الشبكة الإدارية لبليك وموتون.

(٣) نظرية الاحتمالية

وهذه المتغيرات بدورها سوف تخلق مواقف ملائمة، أو غير ملائمة، أو مواقف معتدلة.

هنا تتوقع المجموعة إخبارها بما عليها القيام به ولا تتوقع أن تُسْتشار، لذا من الأفضل أن يكون القائد من القادة الذين يركزون على المهمة.

وهنا أيضًا تتوقع المجموعة أن تؤمر بما يجب عليها القيام به، ولا تتوقع أن تُسْتَشَارَ، لذا (مرة أخرى) من الأفضل أن يكون القائد من القادة الذين يركزون على المهمة. وفي المواقف المعتدلة فحسب — وهي التي تقع بين المواقف الملائمة وغير الملائمة، والتي يتحلى فيها القادة بقوة متوسطة ويتمتعون بدعم متوسط ويواجهون مهمة معقدة — تكون الاستشارة ضرورية لضمان المشاركة. وهنا، وهنا فقط، من الأفضل أن يكون القائد من القادة الذين يركزون على العلاقة.

ماذا يحدث إذن عندما يجد القادة أنفسهم في موقف «غير مناسب»؟ حسنًا، بما أن القادة لا يستطيعون تغيير توجههم — وفقًا لنظرية فيدلر — فكل ما يمكنهم محاولة فعله هو تغيير الموقف. ولماذا؟ لماذا يحتاج الأتباع إلى قيادة تركز على المهمة عندما يكون الموقف ملائمًا أو غير ملائم؟ كانت إجابة فيدلَر أنه لا يمكن إيجاد تفسيرات لكل هذا؛ فهناك بالفعل «صندوق أسرار أسود» في العمل، ولذلك لا نعرف لماذا ينجح ذلك، ولكنه ينجح. حسنًا، إنه ينجح بدرجة ما؛ على الأقل أصبح الموقف الآن في بؤرة الضوء — وهكذا أصبح لدينا حوض لسمكة الزينة الخاصة بنا — وهذا يشير ضمنًا إلى أنه ربما كان من الصعب على القادة أن ينجحوا في كل المواقف. ولكن ليس واضحًا أن وجود لمحة عن الشخصية يمكن أن يمنحنا القدرة على التنبؤ بالسلوك، ناهيك عن النجاح في القيادة، ولا نزال نبدو غير مهتمين كثيرًا بطبيعة الأتباع أو بعلاقتهم مع القادة. علاوة على ذلك، كما رأينا في الفصل الثاني، فإن جزءًا من نجاح القادة يكمن في قدرتهم على إعادة تأطير «المواقف» لكي يظهروا بشكل مختلف ومن ثم ينهجون طرقًا مختلفة.

أثبتت هذه النظرية أنها إحدى أنجح النماذج في المجال التنفيذي؛ فهي حدسية وبسيطة ويسهل فهمها، ولكنها، نكرر ثانيةً، لا تتمتع إلا بالقليل للغاية من الدعم التجريبي الذي يثبت صحتها. أحد أسباب ذلك يتمثل في أن النموذج يتضمن مخاوف بشأن المستوى الإجمالي التراكمي لنضج الأتباع، الذي ربما لا يكون له وجود؛ وبعبارة أخرى، يجسد الأتباع مستويات مختلفة من المسئولية، ولا يعكسون معيارًا مركبًا فحسب. وسبب آخر قد يتمثل في أن معنى «النضج» ليس واضحًا حقًّا؛ هل يرتبط بالثقة، أم المهارة، أم الجهد، أم الحماس، أم السكون؟ وإذا كان كذلك، ما ثقل كل متغير من هذه المتغيرات؟ علاوة على ذلك، أي تفسير لنضج التابع نستخدمه هنا: تفسير القائد أم تفسير الأتباع؟ وماذا عن نضج (عدم نضج) القادة؛ مَنْ قال إنهم خارج هذه المعادلة؟

ومرة أخرى، ليس للمنهج الحدسي إلا القليل من الدعم التجريبي لافتراضاته، وربما يكون استياء الأشخاص المنفكين عن المجموعة هو الذي يلغي مزايا تطوير علاقة أفضل مع الأشخاص المرتبطين بالمجموعة. بالإضافة لذلك، وكما رأينا في الفصل السابق، فإن بناء مجموعة مفككة تجسد قليلًا من السمات المرتبطة بالنموذج الأصلي للمجموعة المترابطة، على الرغم من أنه يعيق فعالية المؤسسة ككل، فإنه من الممكن أن يكون رد فعل «طبيعيًّا» للمجموعات، إن لم يكن جانبًا حتميًّا من الحياة الاجتماعية. لذا، بالنسبة للقادة، هل تتمثل الحيلة الحقيقية في محاولة الالتفاف على هذه المشكلات بينما في الوقت نفسه يحشدون أكبر عدد ممكن من أفراد المجموعة؟

في المقابل فإن تأثير القائد يكون متوقفًا على مجموعتين من المتغيرات: الأولى؛ بيئة العمل (الموقف) بما يشمل بنية المهمة ومجموعة العمل، ونظام السلطة، والأخرى؛ الأتباع بما يشمل مستوى قدراتهم (وإدراك هذه القدرات)، وتوجهاتهم نحو فكرة السلطوية وحاجتهم للانتماء، وحاجتهم إلى بنية هيكلية، وموقعهم من المنظومة (أولئك الذين يتمتعون بموقع داخلي قوي من المنظومة يؤمنون أن الأمور تخضع لسيطرتهم ويفضلون القيادة بالمشاركة، أما أولئك الذين يتمتعون بموقع خارجي قوي في المنظومة فيؤمنون أن الأمور تتحدد بالقدر أو بالحظ أو بالآخرين ويفضلون القيادة التوجيهية).

في هذا المنهج، يمكن لأي قائد أن يتبنى أي نمط أو مزيج من الأنماط؛ بما يعني أنه ليس منهج سمات، ولكنه منهج تواؤمي سلوكي. ومع ذلك، فإن هناك ميلًا مفترضًا إلى أن أغلب الناس يفضلون الأنماط التي ربما تلائم أو لا تلائم متطلبات الموقف. إذا ما بدأت الآن في الارتباك بسبب كمية المتغيرات الكبيرة، فإن الشكل ٦-٢ يأتي كحزام أمان يقيك من الغرق.

شكل ٦-٢: نظرية المسار-الهدف.¹

يبدو هذا الأمر بديهيًّا إلى حد ما؛ فما الصعب هنا؟ الأمر الصعب هنا له ثلاثة أوجه: أولًا؛ تراكم الكثير من المتغيرات يجعل المهمة شبه مستحيلة؛ فإذا كنا قادرين على الحصول على تقييم موضوعي لكل متغير موجود، في الوقت الذي تراكمت فيه البيانات، فمن المحتمل أن يكون الموقف قد تغير بحيث يصعب التعرف عليه. ثانيًا: يشير ذلك ضمنيًّا إلى أننا نستطيع توفير درجة من الموضوعية في قياس السلوك البشري، ولكن يبدو أن هذا قد فاتنا. ثالثًا: ربما يرغب الأتباع بالفعل في أشياء متشابهة للغاية من قادتهم؛ فهم يحتاجون إلى التقدير والحماية. إن المشكلة هي أن القادة — وبالطبع كل القادة تقريبًا هم أتباع أيضًا على مستويات أخرى في التسلسل الهرمي — يدركون «واقعًا» مختلفًا. يميل القادة إلى الاعتقاد أن إتمام المهمة أمر حيوي، وبينما يكون القادة مهتمين بالأتباع، فإن نظرة القادة إلى أعلى (المرتبطة بالمهمة) يراها الأتباع على أنها عدم اكتراث بهم. والمفارقة تتمثل في أن هؤلاء القادة أنفسهم «غير المكترثين» غالبًا ما يعتقدون أن قادتهم يظهرون عدم اكتراث مماثل بأتباعهم. هل هذه النزعة العامة تفسر أيضًا السبب في استجابة الأتباع على نحو مختلف للقادة أصحاب الكاريزما؟

(٤) القيادة بالكاريزما

هذه الموجة العاطفية للداعمين تشير ضمنًا أيضًا إلى أن الكاريزما قوة غير مستقرة في حد ذاتها وتثير عدم الاستقرار بشكل كبير. ويمكن للأتباع، بدرجة ما، أن يشاركوا القائد الكاريزما الخاصة به عن طريق الانضمام إلى مؤسسته، مع أن طول الفترة الزمنية التي يمكن أن يدوم خلالها ذلك يعتمد على ما إذا كان القائد سيستمر في الإتيان بمعجزات بارزة كلما أراد أم لا. ويمكنك أن ترى تلك السمة بوضوح عندما نرى القادة السياسيين والمشاهير ومدربي الكرة ومقدمي البرامج الإذاعية ومن شابههم يشار إليهم بالبنان على أنهم هبة من الله في يوم، ثم في اليوم التالي يُحكم عليهم بالموت الرمزي (وفي بعض الأوقات بالموت الفعلي).

يعني ذلك أيضًا أننا في حاجة إلى الحذر من القادة أصحاب الكاريزما. فربما يكونون ذوي أهمية في الأزمات، ولكن ربما يرغمون على إبقاء الأزمة مستمرة، إذا كانت تسوية الأزمة سوف تقوض نفوذهم. وربما يحققون مستويات استثنائية من حشد الأتباع، ولكن ربما لا يكون هذا الحشد دائمًا لأسباب قد نتفق معها. وربما يثبتون أهميتهم في التغلب على مأزق التذبذب أو الحيرة، ولكن عندما يموتون، هل تبقى إنجازاتهم أم أن أعمالهم هذه، على غرار الأشخاص الموهوبين، تضعف إمكانية القيام بأي عمل أو فعل باقٍ من قبل الغالبية العظمى من البشر؟ في الفصل التالي، أرغب في إلقاء نظرة على الطرف الثاني، الأتباع؛ هل لهم دور في كل هذه الأمور، وإذا كان لهم دور، فما هو؟