ماذا عن الأتباع؟

إن الكلمة الإنجليزية Follower بمعنى تابع مشتقة من الكلمة الإنجليزية القديمة Folgian والكلمة الاسكندنافية القديمة Fylgja، التي تعني يصاحب، أو يساعد، أو، للمفارقة، يقود. والمعاني الثلاثة الأولى التالية للكلمة إيجابية نسبيًّا:

مع ذلك، تتضح الصورة السلبية ﻟ «التابع» بشكل أوضح في التعريفات التالية:

إن قراء الكاتب البريطاني هاري إنفيلد الذين يعرفون شخصيته الساخرة كيفين — وهو مراهق يمثل كابوسًا من التجهم وعدم المسئولية — سوف يلاحظون تحجيم دور التابع في ضوء «القائد» الأعلى منزلة. وبالطبع، عند حصر السمات المطلوبة من القادة الرسميين، من المعتاد لفصل دراسي أن يفكر في أي عدد من السمات : الكاريزما، الطاقة، الرؤية، الثقة، التسامح، مهارات التواصل، «الحضور»، القدرة على القيام بمهام متعددة، مهارات الإنصات، الحسم، بناء الفريق، «التميز»، المهارات الاستراتيجية، وما إلى ذلك. ليس هناك قائمتان لسمات القائد يقدمهما طلاب القيادة أو القادة تبدوان متطابقتين أبدًا، وليس هناك إجماع حول السمات أو الصفات أو الكفاءات؛ أيها تعد ضرورية وأيها غير ضروري. في الواقع، الجانب الأكثر إثارة في تحديد القائمة هو أنها في الوقت الذي تكتمل فيه فإن الوصف المقبول الوحيد لصاحب هذه المهارات هو «الرب». وبصرف النظر عما إذا كانت هذه السمات متناقضة أم لا، فمن المستحيل عادة على أي شخص أن يذكر قادة يتسمون بكل هذه الصفات، على الأقل بأي درجة مؤثرة؛ مع أنه من الواضح أن هذه السمات ضرورية من أجل نجاح المؤسسة. ومن ثم فإننا أمام مفارقة: القادة الذين يمتلكون كل هذه السمات — القادة الكاملون — ليس لهم وجود، ولكن يبدو أننا في حاجة إليهم. وبالطبع تظهر الشكاوى من القادة أو المطالبات بمزيد من القيادة أو بتحسينها على نحو منتظم حتى إنه يمكن للفرد أن يفترض أنه كان هناك وقت كان فيه القادة الجيدون في كل مكان. وللأسف، التجول بين أروقة ماضي القيادة يكشف عدم وجود ماض مشرق، ولكن بالأحرى توق شديد إلى مثل هذه الحقبة. إن الأساطير الحديثة مثل «أسطورة القيادة» — الحقبة التي كان فيها القادة الأبطال موجودين ويحلون كل مشكلاتنا — ليست وهمية فحسب، بل تأتي بنتائج عكسية دون شك؛ لأنها ترسم نموذجًا للقيادة لا يمكن للقلة القليلة، إن وُجدت من الأساس، أن تضاهيه، ومن ثم فإنها تكبح تطور القيادة بكل ما فيها من مثالب. ولا ينبغي أن نعجب إذن — على سبيل المثال — من رؤية إعادة نشر إعلانات الوظائف الخالية التي تبحث عن مديرين للمدارس عندما تكون احتمالات النجاح خارجة عن سيطرة الأفراد أو التي تحدد بوضوح صفات لا تنطبق إلا على الرجل الخارق أو المرأة الخارقة، بحيث إنه فقط يتقدم للوظيفة من يستطيعون السير على الماء، والمثل الروماني القديم: «ليس هناك شخص معصوم من الخطأ» ليس موجهًا لمثل هؤلاء القادة.

إن الحل التقليدي لهذا النوع من مشكلات التعيين، أو الضعف المدرك لدى المديرين التنفيذيين المعاصرين أو مديري الخدمات العامة أو المؤسسات غير الهادفة للربح، هو المطالبة بمعايير تعيين أفضل لكي يُستبعد «الضعفاء»، ويُترك «الأقوياء» ينقذون الموقف. ولكن هذا الحل يعيد إنتاج المشكلة ولا يحلها. وثمة منهج بديل يقضي بالبدء من الوضع الذي نحن فيه، وليس من الوضع الذي نرغب أن نكون فيه: باعتبار كل القادة — لأنهم بشر — أفرادًا يعانون نقصًا، وليس بالنظر إلى كل القادة على أنهم تجسيد لما نحب نحن — الأتباع الفانين ذوي العيوب — أن يكون فيهم؛ الكمال. إن المنهج الأول يشبه «الفيل الأبيض » بمعناه المعجمي وله معنيان هما: وحش خرافي معبود، وهدف غالٍ وطائش. وبالفعل، في التاريخ التايلاندي، يقدم الملك فيلًا أبيضَ للنبيل الأقل تفضيلًا لديه؛ لأن المتطلبات الغذائية والدينية للفيل سوف تتلف النبيل.

إن الفيل الأبيض أيضًا تعبير عن منهج أفلاطون في القيادة؛ فمن وجهة نظره، كان السؤال الأهم هو: «من يجب أن يقودنا؟» بالطبع كانت الإجابة هي: الأكثر حكمة فينا؛ الشخص الذي يمتلك أكبر قدر من المعرفة ومهارة وقوة وموارد من كل نوع. إن هذا المنهج يعكس معايير بحثنا الحالية عن القادة المعصومين ويقودنا بحق نحو اختيار الشخصيات ذات الكاريزما، والأكثر تأثيرًا، والشخصيات التي سيستبدل سحرها الجذاب، ورؤيتها الذكية، وقوتها الشخصية كل الفاشلين التافهين البائسين الذين عيناهم من قبل في هذا المنصب، مع أننا بشكل غريب للغاية نستخدم نفس معايير الاختيار. وما لم يكن القادة الجدد ملوكًا وفلاسفة أفلاطونيين بالفعل ويملكون حكمة استثنائية، فسوف يفشلون بالتأكيد عاجلًا أم آجلًا، وحينها ستحدث الفوضى من جديد، وتأتي على الأرجح بنفس النتيجة.

بالطبع، من وجهة نظر أفلاطون ، كان من المرجح أكثر أن القادة رجال: فرغم كل شيء، لم تكن النساء الإغريقيات مواطنات حتى في بلدهن، بالرغم من أن أفلاطون اعترف بالفعل بأنه كان ممكنًا نظريًّا أن تمتلك إحدى النساء كل المتطلبات الطبيعية للقيادة. ومنذ زمن أفلاطون، تغيرت الافتراضات حيال دور نوع الجنس في القيادة تغيرًا كبيرًا، برغم أنه قد ثبت أن ظهور النساء كقائدات محدود للغاية وثابت على نحو ملحوظ (انظر الفصل ٥).

ثمة منهج آخر بديل يتمثل في البدء بنقاط الضعف المتأصلة لدى القادة والعمل على منعها وكبحها، بدلًا من افتراض أنها لن تحدث. ووضع كارل بوبر أساسًا راسخًا لهذا في مبادئه، تمامًا مثلما يمكننا أن ندحض النظريات العلمية بدلًا من إثباتها، لذا ينبغي أن نتبنى آليات تكبح القادة بدلًا من تسليم أنفسنا لهم. فمن وجهة نظر بوبر، كانت الديمقراطية آلية مؤسسية لعدم انتقاء القادة بدلًا من كونها ميزة في حد ذاتها، وحتى على الرغم من وجود أنظمة ديمقراطية قليلة قيمة تعمل داخل مؤسسات غير سياسية، فإنه يمكن تكرار نفس العمليات في أي مكان آخر. ومن ناحية أخرى، وعلى الرغم من أن القادة المعصومين هم نتاج خيالي لعقول الأتباع غير المسئولين والخيال الخصب للأشخاص المثاليين الذين يختارون الموظفين، فعندما يشكك الأتباع في توجهات قائدهم أو مهارته، فإن هؤلاء المتمردين عادة ما يُستعاض عنهم بأتباع «أكثر توافقًا مع استراتيجية التفكير الحالية»، الذين يُعْرَف عنهم أيضًا «الموافقة الدائمة». وبعد ذلك، يتحول هؤلاء الأتباع إلى أتباع غير مسئولين عادة ما تكون نصيحتهم لقائدهم مقصورة على الموافقة الهدامة؛ فربما يعلمون أن قائدهم مخطئ، ولكن لديهم كل الأسباب التي تجعلهم لا يقولون ذلك، ومن ثم فإنهم يوافقون على تدمير قائدهم وربما مؤسستهم أيضًا.

مع ذلك، أشارت تحذيرات بوبر حيال القادة إلى أنه من مسئوليات الأتباع منع أخطاء القادة وأن يظلوا كالمتمردين البنائين يساعدون المؤسسة على تحقيق أهدافها وعدم السماح لأي قائد بتقويضها. وهكذا فإن المنشقين البنائين ينسبون مبدأ الجهل الخاص بسقراط إلى قادتهم بدلًا من أن ينسبوا لهم مبدأ المعرفة الأفلاطونية؛ فهم يعرفون أنه لا أحد معصوم ويتصرفون وفق ذلك.

بالطبع، من أجل نجاح ذلك الأمر، ينبغي أن يظل الأتباع ملتزمين بأهداف المجتمع أو المؤسسة (وبالطبع عادة ما يكون هناك أسباب جيدة لعدم الالتزام نحو مؤسسة لا تملك التزامًا متبادلًا نحوك) وفي الوقت ذاته يحتفظون بروح الاستقلال عن نزوات قادتهم. إن هذا الخليط المتناقض من الالتزام والاستقلال يمثل التربة الأخصب لإنبات الأتباع المسئولين. ويوضح الشكل ٧-٢ التركيبات الممكنة لهذا الخليط من الالتزام والاستقلال. ومرة أخرى، هذا المخطط من أجل التوضيح فقط ويمثل سلسلة من «النماذج المثالية» الخاصة بويبر التي ليست «مثالية» بأي معنى قياسي ولا «نمطية» بأي معنى عام. بل على العكس، هذه الأنواع إنما هي موجودة لأغراض تجريبية، ومصممة لتشير إلى العواقب القصوى للمواقف النظرية المتناقضة وتركز عليها.

على الرغم من هذه التحفظات فإن المربع ١ — التسلسل الهرمي — يتضمن على الأرجح أكثر الصور النموذجية للعلاقة بين القادة والأتباع، حيث يعمل التسلسل الهرمي تحت قائد يعتبر أعلى منزلة عن أتباعه بقوة السمات «الشخصية» المساعدة من الذكاء والرؤية والكاريزما وما شابه ذلك، ومن ثم فإنه يكون مسئولًا عن حل جميع مشكلات المؤسسة. ومثل هذه الطموحات الاستبدادية يظهر صداها في اسم القائد من هذا النوع؛ الإمبراطور. وبدوره، يخلق هذا الأمر أتباعًا يلتزمون جزئيًّا فحسب بأهداف المؤسسة — غالبًا لأنها تقتصر على الأهداف الشخصية للقائد — ومن ثم يظل الأتباع «غير ملتزمين» حرفيًّا من خلال الموافقة الهدامة التي ترتبط بغياب المسئولية.

المربع ٢ متأصل في مستوى مشابه من عدم الاهتمام بالمجموعة، ولكن باقترانه بزيادة في مستوى الاستقلال عن القائد، فإن العاقبة تكون «فوضى » تامة — بدون قيادة — بدون المجتمع الذي يزعم مناصرو الفوضوية أنه سينتج بشكل تلقائي من غياب القادة. وتتمثل النتيجة في وجود قائد يشبه «راعي القطط»، وهي مهمة مستحيلة. سوف نعود إلى الحديث عن الفوضوية في الفصل الأخير.

يشير المربع ٤ — الفئة الأخيرة، الهرم المتغير — إلى مؤسسة يدرك القادة فيها أوجه القصور لديهم، وفق نظرية سقراط، ومن ثم فإن القيادة تتوزع وفق متطلبات المكان والزمان (يعتبر فريق التجديف مثالًا جيدًا على الهرم المتغير، ففيه تنتقل القيادة بين موجه الدفة، والقائد، والمجدف، والمدرب، اعتمادًا على الموقف). إن هذا الاعتراف بأوجه النقص لدى أي قائد يتطلب من الأتباع المسئولين تعويض أوجه القصور تلك، ويُخدم هذا الهدف خدمة جيدة من خلال المعارضة البناءة التي يكون الأتباع فيها مستعدين لمعارضة قائدهم إذا تبين أن القائد يتصرف بما يخالف مصالح المجموعة.

ربما نوضح هذه النقطة من خلال قصة صينية قديمة يحكيها فيل جاكسون مدرب فريق شيكاجو بولز الذي يعد ظاهرة في نجاحه. ففي القرن الثالث قبل الميلاد احتفل الإمبراطور الصيني ليو بانج بتوحيده للصين بإقامة مأدبة جلس فيها محاطًا بنبلائه وخبرائه العسكريين والسياسيين. وبما أن ليو بانج لم يكن نبيلًا بالوراثة ولا خبيرًا عسكريًّا أو سياسيًّا، سأل أحد الضيوف شين سين، وهو واحد من الخبراء العسكريين، عن سبب كون ليو بانج هو الإمبراطور. كانت إجابة شين سين سؤالًا طرحه على السائل: «ما الذي يحدد قوة العجلة؟» أجاب الضيف بأن ما يحدد قوتها هو الأسلاك، ولكن شين سين رَدَّ قائلًا: «إن مجموعتين من الأسلاك المتطابقة في القوة لا تجعل عجلتين متطابقتين في القوة بالضرورة. على النقيض، القوة أيضًا تتأثر بالمسافات بين الأسلاك، وتحديد المسافات هو الفن الحقيقي لصانع العجلات .» ومن هنا، بينما تمثل الأسلاك الموارد المجتمعة الضرورية لنجاح المؤسسة — والموارد التي يفتقدها القائد — فإن المسافات بينها تمثل استقلال الأتباع الذي يكفل نموهم هم أنفسهم ليصبحوا قادة.

باختصار، إن جمع المواهب المختلفة اللازمة لنجاح المؤسسة هو ما يميز القائد الناجح من القائد غير الناجح؛ لا يحتاج القادة أن يكونوا كاملين، ولكن على النقيض، عليهم أن يدركوا أن أوجه القصور في معرفتهم وقوتهم سوف تقودهم في النهاية إلى الفشل ما لم يعتمدوا على قادتهم الأتباع وأتباعهم في تعويض جهلهم وضعفهم. إن الأفيال البيضاء — ذات الفراء الأبيض — موجودة بالفعل، ولكنها نادرة للغاية حتى إنها لن تستطيع إخراجنا من هذا الوحل المؤسسي؛ فالأفضل أن نجد صانع عجلات جيدًا ونبدأ تحريك العجلة المؤسسية. في الواقع تعد القيادة ملكية ونتيجة للمجموعة بدلًا من كونها ملكية ونتيجة للقائد بمفرده. علاوة على ذلك، بينما تُولد الأفيال البيضاء، فإن صانعي العجلات يُصنعون. وفي الواقع يعد التشابه مفيدًا في التمييز بين تعلم أصول تربية النوعين، فبينما لا يحتاج الأشخاص، الذين يعتقدون أنهم وُلدوا ليقودوا، إلى معلمين أو ناصحين، وإنما مجرد أتباع متوسلين، فإن صانعي العجلات عليهم أن يكونوا تلاميذ ليتعلموا كيفية صنع العجلة، وهي عملية تلعب فيها المحاولة والخطأ دورًا كبيرًا.