تحقيق التوازن بين المخاطرة والمكافأة

(١) زيادة المخاطرة

جرت العادة على أن تنظر الشركات إلى المخاطرة من زاويةٍ ماليةٍ بحتة، وأن تنظر إليها أيضًا من منظور السبب والنتيجة؛ فكلما خاطرنا، زاد المال المحتمل جَنْيُه؛ وكلما قلَّت المخاطرة، قلَّ المال المحتملة خسارته. وفي الواقع، تتضمَّن المخاطرة جوانب أكثر بكثيرٍ من الجوانب المالية، ومن الممكن أيضًا أن يؤديَ التقليل من المخاطرة إلى خسارة الكثير من المال في نهاية المطاف؛ على سبيل المثال: إن رفض المخاطرة بتطوير منتجٍ جديدٍ أو إجراء استثماراتٍ في مجال توسيع السوق، يمكن أن يوفر للمنافسين الفرصة التي يحتاجونها لانتزاع جزءٍ من مركزك السوقي، أو قد يدفع عملاءك إلى تغيير ولائهم؛ ممَّا يؤدي إلى خسائر فادحة.

وكما يمكنك أن ترى من هذه العوامل، فإنه يمكن تقسيم المخاطرة إلى عدة فئات: مخاطرة مؤسسية، ومخاطرة شخصية، ومخاطرة متعلقة بالسمعة، ومخاطرة تنظيمية، ومخاطرة ناتجة عن عدم المخاطرة، وهكذا. ونظرًا لأن قليلًا من هذه المخاطر قابلٌ للقياس أو قابلٌ للتحديد، فلا بد من إدارتها على نحوٍ حدسي. وكما أوضح الفصل السابق، قد يمثل ذلك تحديًا للقادة التقليديين؛ فهؤلاء يجدون صعوبةً مستمرة في تحقيق التوازن بين المخاطرة والمكافأة، ويريدون تشجيعَ الموظفين على الجرأة والابتكار، وإدراك أهمية الحفاظ على الروح الريادية للشركة وتحقيق أجندة النمو الخاصة بها؛ وفي الوقت نفسه، لا يريدون أن يعتقد الموظفون أنهم يشجِّعونهم على خوض مخاطراتٍ مجنونة.

في أغلب الأحيان يحاول القادة الوصول إلى صيغةٍ أو إلى مبدأ تشغيلٍ معياريٍّ للتعامل مع معادلة المخاطرة والمكافأة. ولسوء الحظ، فإنه لا يوجد حل واحد مناسب لجميع الحالات، وبدلًا من ذلك، يحتاج القادة إلى التعامل مع موضوعات المخاطرة والمكافأة على حسب الموقف وبابتكارٍ.

(٢) فن الحفاظ على التوازن الناجح

إن إدارةَ المخاطرة والمكافأة من منظورٍ علميٍّ لَأمرٌ محكومٌ عليه بالفشل، لكن إدارتهما من منظورٍ فنيٍّ هي الطريقة الأنسب للتفكير فيهما. إن أفضل القادة في وقتنا الحاضر يتجاوزون الحدود، لكنهم يدركون أيضًا متى يتجاوزون الحدود والمدى الذي يُعتبَر تجاوزه مبالغًا فيه. والقادة مستعِدون للمخاطرة إذا كان أحدُ الإجراءات متفقًا مع معتقداتهم، لكنهم يدركون أيضًا متى يكون فعل ذلك غيرَ مناسبٍ أو خطيرًا إلى حدٍّ كبير. وهؤلاء القادة لا يمتلكون الشجاعة فحسب — فهم ليسوا مجرد أشخاصٍ متهورين يحبون المخاطرة — بل يخففون أيضًا من شجاعتهم بصفات القلب والعقل؛ ونتيجةً لذلك، تجدهم يديرون التوازن وفقًا للمواقف التي يجدون أنفسهم فيها. ويدرك هؤلاء أنه لا يوجد حل صحيح أو مثالي، وأن عليهم الاعتماد على الابتكار والحدس — أي الاعتماد على فن الإدارة وليس على علم الإدارة — للتعامل مع التوازن بنجاح.

يقدِّم بوب شاي ومايكل لين — مساعِدَا الرئيس التنفيذي في شركة نيو لاين سينما — مثالًا جيدًا على طريقة تحقيق ذلك التوازن. لقد وُصِفَا بأنهما مغامِران حقيقيان عندما انتهزَا الفرصة وصوَّرَا الأجزاء الثلاثة من «لورد أوف ذا رينجز» (مملكة الخواتم) في وقتٍ واحدٍ، مع مخرجٍ لم يثبت نجاحه من قبلُ وهو بيتر جاكسون. ماذا سيحدث لو فشل الجزء الأول في شباك التذاكر؟ ماذا سيفعلان بالجزأين الآخَرين؟ لقد استثمرت شركة نيو لاين مع الشركة الأم، تايم وارنر، ما يزيد على ٢٠٠ مليون دولارٍ أمريكيٍّ، في «رهان» على أن فيلم «لورد أوف ذا رينجز» سيكون فيلمًا ناجحًا. وعلى الرغم من ذلك، فإن بوب ومايكل لم يخاطِرَا على هذا الفيلم دون حساب، بل تشاركا مع موزعين أجانب لتقليل المخاطر المادية. وهكذا، على الرغم من أنهما خاطَرَا بالفعل مخاطرةً كبيرة في الفيلم، فإنهما قد أدارَا الجانب السلبي المحتمل. وفي هذه الحالة حقَّقَا التوازن الصحيح، وكما هو معروف، أصبح فيلم «لورد أوف ذا رينجز» واحدًا من أنجح الأفلام على الإطلاق.

في وقتٍ سابقٍ من هذا العام، كنا نعمل مع رئيسٍ تنفيذيٍّ لإحدى الشركات الكبرى، لم يشغل هذا المنصب إلا منذ ستة أسابيع فحسب، وسرعان ما أدرك أن سلفه تجنَّب إعادة تنظيم الشركة على أساسٍ إقليمي، على الرغم من أن إعادة التنظيم تلك كانت ستوفر المال وتُحسِّن الأداء. أطلق الرئيس التنفيذي على الفور مبادرةً لتحليل جدوى إعادة التنظيم، واكتشف السببَ الذي جعل سلفه يُحجِم عن ذلك؛ فلو اتخذ قرارًا بإعادة تنظيم الشركة، لَتوقَّعَ الخبراء أن ينخفض سعر السهم على الفور بمعدل ثلاث أو أربع نقاط؛ ممَّا كان سيجعله محلَّ انتقادٍ كبير، ولم تكن تلك هي الطريقةَ التي يريد أن يستهل بها وظيفته. وأوضح خبراؤه أيضًا أنه إذا أحجم عن اتخاذ هذا الإجراء، فإنه لن يهدر مال الشركة فحسب وستصبح غير قادرةٍ على تحسين الأداء، بل ستخسر على الأرجح قدرًا كبيرًا من الحصة السوقية خلال عامين.

سألَنا ذلك الرئيسُ التنفيذيُّ عمَّا نقترحه، وكان جوابنا: «ليست لدينا فكرة.»

في واقع الأمر، كانت لدينا فكرة، لكنها لم تتمثَّل في ذلك الخيار الترجيحي الذي أراد الرئيس التنفيذي سماعَه؛ فلكي يتعامل هذا الرئيس التنفيذي مع الخطر الشخصي والمؤسسي المتمثِّل في إعادة تنظيم الشركة والمكافأة المحتملة المتمثِّلة في تحسُّن الأداء، وتوفير التكاليف، والحصة السوقية، فإنه يحتاج إلى تبنِّي أسلوبٍ قياديٍّ قوامُه الثقةُ والشفافية يُحفِّز نوعَ المناقشات والأفكار التي يمكن أن تُسفِر عن استراتيجيات «توازُن» ناجحة. ما كان يحتاجه هو فتح الحوار بين أهم الموظفين لديه، من أجل تحديد الطرق التي من خلالها يمكن للشركة تحقيق التوازن بنجاحٍ بين البديلَيْن المتنافسَيْن بدلًا من الاختيار بينهما.

في أغلب الأحيان عند مواجهة هذا النوع من مشكلات التوازن البالغة الصعوبة، فإن النقاشات في المؤسسة تتحوَّل إلى جدلٍ ترجيحيٍّ بين خيارين متناقضين فحسب؛ فينحاز بعض الأشخاص إلى جانب إعادة التنظيم، ويصوِّت البعض الآخَر على إبقاء الوضع الراهن، ويكون لزامًا على الرئيس التنفيذي الاختيار. توجد بدائل أخرى، لكنها لن تظهر إذا كان مناخ المؤسسة لا يساعد على الحوارات المفتوحة. لدى الكثير من الشركات مشكلاتٌ في «التعبير عن الرأي»؛ فالموظفون يخشَوْن التعبير عن آرائهم خوفًا من التعرُّض للسخرية أو العقاب (من الناحية الوظيفية) بسبب التعبيرِ عن آراءٍ لا تلقى قبولًا أو تقديمِ أخبارٍ سيئة. وبعض الثقافات تَحُول دون التعبير عن الأفكار غير الكاملة؛ فقد يقول المدير على سبيل المثال: «لا تتحدَّث عن ذلك إلا بعد أن تفكِّر فيه جيدًا، وتحلِّله، وتبحثه، وتأتيَ بخطةٍ قابلةٍ للتنفيذ.» وعلى الرغم من ذلك، فإن الأفكار غير الكاملة هي المكمن الذي تأتي منه أفكارُ إدارةِ التوازُن. إنها أفكار إبداعية حدسية، يمكن أن تقدِّم خيارًا للسيناريوهات الترجيحية.

في كثيرٍ من الشركات، خاصةً في الماضي، كان القادة يميلون إلى التركيز على تقليل الخطر أولًا، والتعامل مع المكافآت كموضوعٍ منفصل؛ وهذا يعني أنهم يُظهِرون أسوأ السيناريوهات، ويضعون استراتيجياتٍ للحيلولة دون وقوعها. ثم يدرسون استراتيجيات التوسُّع في السوق، وعمليات الاستحواذ، وغيرهما من طرق زيادة الإيرادات على نحوٍ منفصل.

واليوم، يجب أن يكون تحليل المخاطرة والمكافأة وحدةً متكاملة. وكما أوضحنا، فإن موضوع المخاطرة والمكافأة أصبح معقدًا للغاية ومتداخلًا لدرجةٍ لا تسمح بتناول أحد الخيارين دون الآخر. قد تكون الاستراتيجيةُ المحافظة عاليةَ الخطورة، في حين قد تحقِّق الطريقةُ المعاصرة قدرًا قليلًا من المكافأة؛ ونتيجةً لذلك، لا بد من إجراء المناقشات المفتوحة، الصريحة من الناحية المعرفية، التي تُظهِر الموضوعات المتشابكة المحيطة بالمخاطرة والمكافأة؛ فهذه هي الطريقة الوحيدة التي من خلالها يستطيع القادة إدارة التوازن بإبداعٍ وعلى نحوٍ حدسي.

ويجب أن نذكر أنه في أغلب الأحيان لا تدار المخاطرة والمكافأة بهذه الطريقة. ويوجد عدد لا يُحصَى من الطرق الخاطئة المعتمدة على العقل، والطرق الخاطئة المعتمدة على القلب، التي تُستخدَم في التعامل مع هذا الموضوع الذي يتطلَّب الشجاعة، لكنْ دعونا نُلقِ نظرة على بعض الطرق الأكثر شيوعًا وطرق تجنُّبها.

(٣) طرق خاطئة لموازنة المعادلة

(٤) خلق مناخ يسمح بمعرفة طريقة تحقيق التوازن في المواقف المتعارضة وتطوير قادة قادرين على ذلك

إن الشجاعة الطائشة تعادل في خطرها افتقادَ الشجاعة فيما يخص التوازن بين المخاطرة والمكافأة. ويوجد احتمال كبير أن يتصرَّف القادة برعونةٍ أو بطرقٍ متحفظةٍ للغاية عندما يكونون تحت رحمة نقاط ضعفهم أو تحيُّزاتهم؛ فعلى سبيل المثال: قد لا يدركون أن غرورهم يجعلهم يخاطرون بمشروعٍ جانبُه الإيجابي قليلٌ نسبيًّا، وجانبُه السلبي كبيرٌ نسبيًّا؛ فهم يندفعون نحو إثبات صواب قرارهم، على الرغم من أن الدليل على ذلك يتطلَّب مخاطرةً كبيرة فادحة.

ومن خلال التوجيه وغيره من الطرق، يستطيع القادة أن يعرفوا أنفسهم على نحوٍ أفضل، وسوف تزيد تلك المعرفة من احتمالية تَمكُّنهم من إدارة المخاطرة والمكافأة اعتمادًا على خبراتهم وحدسهم، دون أن تعترض طريقَهم المشكلاتُ الشخصية التي لم تحظَ بالمواجهة أو التي ظلت دفينة.

•••

في النهاية، وعلى الرغم من كل ما قيل، فإن الجزء الأهم في القيادة بالشجاعة هو الشخصية. والشخصية تتضمَّن معرفة ما تدعمه وما أنت مستعد للدفاع عنه، وتعني تبنِّيَ مجموعةٍ من القيم الشخصية تُترجَم إلى نزاهة الهدف الذي لا يدعم أفعالك فحسب، بل يعكس شفافيةً ويكون مصدرَ إلهامٍ للآخرين. في آخِر الفصول التي تتناول الشجاعة، سوف نتناول النزاهة الشخصية وأهميتها في الدمج بين العقل والقلب والشجاعة لتطوير قيادةٍ شخصية، ومؤسسية، وعالمية ناجحة.