التصرف بنزاهةٍ صارمة

قائد يستقيل لمعرفته أنه ليس الشخص المناسب للوظيفة

لم يحقِّق هذا القائد أهدافَ الأداء الضرورية لبعض الوقت، وكانت شركته في محنة؛ وعلاوةً على ذلك، كان واضحًا للجميع أنه ليس الشخص القادر على حل المشكلات. وبصفته شخصًا أكسَبَه نجاحُه على مدار خمسٍ وعشرين سنة في الشركة قدرًا هائلًا من الاحترام والولاء، فقد كان من الممكن أن يُصعِّب على الشركة عمليةَ التخلُّص منه. وربما كان سينجح في تقديم حججٍ تَثْنِي المدير عن إبعاده عن الشركة.

بدلًا من ذلك، من منطلق علمه أن الشركة ستكون في حالةٍ أفضل مع وجود قائدٍ آخَر في منصبه، فعَلَ الصواب واستقال. ولا شك أنه لم يتخذ هذا القرار بسهولة؛ فهو لم يتخلَّ فحسب عن وظيفةٍ مربحة، لكنه نحَّى كبرياءَه جانبًا أيضًا. وفي النهاية، قاده حسُّ النزاهة القوي لديه إلى فِعْل الأمر الصائب.

مستشار يرفض عملًا مربحًا

أحد المستشارين الكبار لإحدى الشركات الكبرى، طلب منه أحد العملاء أن يساعد مؤسسته في إجراء تغييرٍ صعبٍ لثقافة المؤسسة. كان العميل متلهفًا للبدء، وأراد تنفيذ مجموعةٍ كبيرةٍ من البرامج على الفور؛ وهي برامج كانت ستدرُّ دَخْلًا هائلًا على شركة المستشار، التي كانت متلهفةً لترسيخ مكانتها في السوق. وعلى الرغم من ذلك، كلما فكر المستشار في الأمر، زاد إدراكه أن تطبيق تلك البرامج أمر سابق لأوانه؛ واستنتج أن العميل يحتاج إلى إجراء المزيد من التحليلات، ووضع استراتيجيةٍ أكثر تعقيدًا لتغيير الثقافة أولًا لكي يتمكَّن من استخدام إمكانياته كمستشارٍ على نحوٍ ناجح.

وعلى الرغم من صعوبةِ التخلِّي عن الدخل والمخاطرةِ بإثارة غضب العميل المتحمِّس، فقد تمسَّك المستشار بما اعتقد أنه الأمر الصائب، ورفض العمل. وعلى الرغم من أن العميل لم يكن مسرورًا بهذا التصرُّف في البداية، فإنه فهم أن المستشار قدَّمَ له خدمة كبيرة؛ فلو أنه مضى قُدمًا قبل الأوان، كان سيخسر قدرًا هائلًا من الوقت والمال.

رئيس تنفيذي يُطهِّر المؤسسة من الفساد

إدوارد برين، الذي تولى مسئولية مؤسسة تايكو الدولية التي مُنيت بفضيحة فساد، حقَّق معجزاتٍ فيما يتعلَّق بتعافي المؤسسة؛ إذ قلَّل دَيْنها إلى حدٍّ هائلٍ، وضاعَفَ صافي الأرباح ثلاث مرات. لكن ما لا يعرفه الجميع هو أنه حقَّق ذلك عبر نزاهةٍ صارمة؛ فعندما تولى مسئولية الشركة بعد الرئيس التنفيذي السابق الموصوم بالعار دينيس كوزلاوسكي، بدأ برين في تطهير الشركة من الفساد. إلا أنه لم يفعل ذلك على نحوٍ متساهلٍ ومتحفظ؛ فهو لم يتحدَّث إلى الموظفين عن الأخلاقيات وكفى، بل اتخذ أيضًا إجراءاتٍ أظهرت التزامه بالعمل وفقًا لقِيَمٍ قويةٍ ثابتةٍ لا يتنازل عنها من أجل أي شخصٍ أو أي شيء. على سبيل المثال: كان قراره بتبديل مجلس الإدارة بالكامل مثالًا على نزاهته الصارمة. كان من اللائق ذوقيًّا أن يستبدل فقط بعضًا من رؤساء مجلس الإدارة، ويضم الجزء الآخَر إلى فريقه لمساعدته في التحوُّل، لكن برين أراد أن يقدِّموا جميعًا استقالاتهم. وقد قاوَموا بطبيعة الحال، خوفًا من أن تجعلهم الاستقالة الجماعية يَبدون مُدانين بارتكاب أحد الأخطاء وتُفاقم مسئولياتهم القانونية.

توصَّل برين ببراعةٍ إلى ترتيبٍ سمح له باستبدال أعضاء مجلس الإدارة كافةً. وعلى القدر نفسه من الأهمية، شغل المناصب الخالية بمجموعةٍ متنوعةٍ من الرؤساء ذوي التفكير المستقل. طرد برين أيضًا ٢٩٠ من أصل ٣٠٠ من قادة الإدارة العليا خلال الشهور الأولى من ولايته، ليس لأنه شعر أنهم مُدانين بسلوكياتٍ غير أخلاقية، بل لأن أسلوبهم في الإدارة كان غير متفقٍ مع رؤيته لمؤسسة تايكو. لقد كانوا جزءًا من ثقافةٍ تركز على عقد الصفقات، وكان برين مهتمًّا أكثر بدعم ثقافةٍ تقوم على الحرص المالي والمبادئ والممارسات الإدارية القوية.

من الواضح أن التخلص من هذا العدد الكبير من كبار المسئولين التنفيذيين كان كابوسًا من وجهة نظر الموارد البشرية، ومن منطلق خسارة المعرفة المؤسسية. وعلى الرغم من ذلك، فقد علم برين أنه مهما سبَّبت نزاهته من ألمٍ على المدى القصير، فإنها سوف تفيد الشركة على المدى الطويل.

موظف يتحدَّى الرئيس التنفيذي

انضم جيل إلى شركةٍ مشهورةٍ سريعة النمو في منصب رئيس الموارد البشرية. لقد جاء من مؤسسةٍ تقليديةٍ أكثر محافظةً حيث كان يشغل منصبًا مشابهًا، وعلى الرغم من أن جيل استمتع بالسنوات الثماني التي قضاها في شركته السابقة، فإنه شعر بالحاجة إلى تحدٍّ جديدٍ وفرصةٍ للنمو مع شركةٍ تُحقق نموًّا.

وعقب بضعة أشهرٍ فحسب في الوظيفة الجديدة، شعر جيل بعدم الارتياح حيال بعض سياسات وممارسات المؤسسة الجديدة. وعلى الرغم من إعجابه بالرئيس التنفيذي وفريقه بسبب استراتيجياتهم الماهرة والطموحة، فإنه أصبح منزعجًا من بعض الطرق المختصرة التي طلبوا منه دعمها؛ فعلى سبيل المثال: أراد الرئيس التنفيذي إحضار مسئولٍ ماليٍّ كبيرٍ من مؤسسةٍ أخرى، وكان هدفه النهائي من ذلك هو استبدالَ المدير المالي الحالي، وطلَبَ الرئيسُ التنفيذي من جيل أن يُقنع المدير المالي الحالي بأن يأخذ الموظف المالي الجديد تحت جناحه ويدربه؛ وشدَّد عليه بألا يلمح للمدير المالي بأنه يدرِّب خليفته، زاعمًا أن معلومةً كهذه قد تُفسَّر بطريقةٍ خاطئة، وأن الشركة تحتاج إلى بقاء المدير المالي الحالي في وظيفته لمدة سنتين على الأقل.

لم يعتقد جيل أن هذا التصرُّف (أو غيره من السياسات المريبة التي طالبوه بتنفيذها) كان غير أخلاقي حقًّا، لكنه كان يخرق بالفعل مفهومه عن الطريقة الصحيحة لإنجاز الأمور، تلك الطريقة التي تَعلَّم التصرُّف وفقًا لها؛ إذ لم يكن يحب الطرقَ المختصرة الهادفة لخدمة المصلحة الشخصية، أو الأسلوبَ القيادي الذي يفضِّل الاستغلال على الشفافية. وفي الوقت نفسه، كانت الوظيفة تُمثِّل تحديًا ومجزية كما توقع جيل، ولم يرغب في الاستقالة، لكنه كان متضايقًا من مجاراته لسياسات شركةٍ لم يكن مؤمنًا بها حقًّا، دون تذمُّر.

وأخيرًا قرر اتخاذ موقف معين، ولم يُعرِب فحسب عن مخاوفه للرئيس التنفيذي، بل كتب أيضًا تقريرًا رسميًّا يحلل كيف أن هذه السياسات تؤثر سلبًا في نهاية المطاف على صافي دخل الشركة. بطبيعة الحال لم يتفق الرئيس التنفيذي مع جيل، لكنه قال إنه مستعدٌّ للتحدُّث أكثر عن هذا الموضوع، وإنه لو وجد جيل نفسه يرفض تنفيذ طلبٍ يثير ضيقه، يجب أن يناقش سبب مقاومته مع الرئيس التنفيذي، وسيكون التعامل مع الأمر على حسب كل حالة. وعلى الرغم من أن جيل لم يكن ليغيِّر سياسات الشركة، فقد اتخذ موقفًا كان متأكدًا من أنه سيَلفت انتباه الرئيس التنفيذي وغيره في المؤسسة، وسوف يُسفِر عن منحه قدرًا أكبر من حرية التصرف بطرقٍ يشعر تجاهها بالارتياح.