صناعة القادة

(١) الانتقال من أسلوب المحاضرات إلى التدريب الخارجي وغيره من وسائل التدريب

حتى وقتٍ قريبٍ نسبيًّا، كان أسلوب التعليم «الزراعي» — الذي يقتضي وضْعَ الأشخاص في فصلٍ، وغرْسَ الأفكار والحقائق في أدمغتهم — هو العُرْفَ المتَّبعَ في المؤسسات. ومساعدةً للأشخاص كي يصبحوا مسئولين تنفيذيين جيدين، حاضَرَ أحد الأساتذة الأجانب عن القيادة وكلَّف الأشخاص بتحليلِ ومناقشةِ واستيعابِ بعض سجلات الحالات التاريخية.

إن مجالات الدراسة المعرفية بالنسبة إلى القادة توسَّعَتْ بالتأكيد على مدار السنوات، فأصبحت تشمل كلَّ شيءٍ، من الابتكار إلى الإدارة العالمية واستراتيجيات النمو. وعلى الرغم من ذلك، فإن طرق تدريس تلك الموضوعات المعرفية ظلَّتْ ثابتةً نسبيًّا؛ فلا تزال دراسات الحالة والمحاضرات حجَرَ زاويةٍ في طريقة التنمية المعرفية، على افتراض أن الأساس المعرفي المتين في أحد المجالات يزيد إلى حدٍّ كبيرٍ فرصَ اكتساب البراعة فيه.

وعلى الرغم من أن الاتجاه إلى تطوير القادة من الناحية العاطفية نشأ في خمسينيات القرن العشرين وستينياته، على يد مجموعات التدريب (وهي جلسات مخصَّصة لمساعدة الناس على التواصُل مع عواطفهم وتحسين المهارات التفاعلية، من خلال الحوار المفتوح والتعقيبات من الآخرين)، فقد جرت العادة على أن يظل هذا الاتجاه تابعًا للمنهج المعرفي ومنفصلًا عنه. وقد تضمَّنَتْ إحدى عمليات التنمية العاطفية الرائجة في السنوات الأخيرة تجاربَ خارج موقع الشركة في بيئات غريبة؛ غريبة بالمعنى الحرفي والمعنى المجازي؛ إذ أسكَنَ القائمون على هذه التجارب الأشخاصَ في أماكن متنوعة، من المنتجعات الجبلية إلى الفنادق الريفية والغابات المطيرة في الدول النامية، في حين ساعَدَهم المنسِّقون على حلِّ مختلِف المشكلات التي تعيق تطوُّرَهم في مكان عملهم، مثل المزاج العصبي، وتجنُّب الصراع، وغيرهما. وعلى الرغم من جودة بعض هذه البرامج الخارجية، ففي أغلب الأحيان يجد المشتركون أن التغيُّرات التي تحدث في الخارج لا تُطبَّق داخل الشركة. إنهم يشهدون «تطوُّرات» ويصلون إلى اكتشافاتٍ رائعةٍ عن أنفسهم أثناء هذه الجلسات، ويشعرون بأنهم حقَّقوا تغييراتٍ إيجابيةً بسبب هذه التجربة. لكن عند عودتهم إلى مكان العمل يلاحظون أنهم عادوا إلى أسلوبهم القديم في إنجاز الأمور، والسبب في هذا يرجع إلى حدٍّ كبيرٍ إلى أن ثقافة المؤسسة تدعم أسلوبَهم القيادي القديم لا أساليبهم الجديدة والمطوَّرة.

وعلى الرغم من ذلك، فإن المؤسسات الكبرى ترى هذه الرحلات الخارجية دليلًا مهمًّا على الاستثمار في التنمية القيادية، بالإضافة إلى كونها وسائلَ ممتازةً لغرس القِيَم والسمات المرغوبة في قادتها؛ فعلى سبيل المثال: حدَّدَ بنك يو بي إس — وهو بنك عالمي ناجح للغاية نعمل معه عن قُرْب — الثقةَ بوصفها العامل الأساسي في تسريع علاقات العمل بين وحدات العمل المختلفة، من أجل خدمة العملاء على نحوٍ أفضل وتنفيذ استراتيجية «بنك واحد». معظم البنوك في الوقت الحاضر لديها استراتيجية مشابهة ومتطلبات مشابهة، لكن بنك يو بي إس يتصدَّر باقيَ البنوك في تنفيذ نموذج خدمة عملائه؛ لأنه يعترف مباشَرةً بأهمية الثقة الداخلية. طالما كان بنك يو بي إس مبتكرًا في تطوير مسئولية التنفيذيين، ومؤخرًا أوردَتْ شركة هيويت لاستشارات الموارد البشرية هذا البنك بصفته المؤسسةَ الأولى في مجال تطوير القيادة. ومؤخرًا جمع البنك قادتَه الرئيسيين، البالغ عددهم خمسمائة شخصٍ، في جبال الألب لمناقشة موضوع الثقة، مختبرين ذلك الموضوع من خلال تسلُّق الجبل، والعمل معًا واللعب معًا (وهو نشاط على القدر نفسه من الأهمية). واستمعوا كذلك إلى وينتون مارساليس وهو يشرح لهم ويُعلِّمهم أن عزف موسيقى الجاز يتطلَّب من مجموعة العازفين أن يكون لديهم كلٌّ من الاستراتيجية (الموسيقى)، والثقة (أي القدرة على الارتجال على الفور).

وعلى صعيد الشجاعة، لم يُبذَل سوى قليلٍ جدًّا من الجهود من ناحية تطوير القيادة في هذا الصدد، لكنها تتلقَّى قدرًا متزايدًا من التركيز والاهتمام باعتبارها عاملًا أساسيًّا من عوامل القيادة. وعلى الرغم من أن برامج التدريب الخلوية التي تحمل طابع المغامرة (المعروفة باسم دورات الأنشطة الرياضية المُغامرة) استخدمناها لفترةٍ من الوقت، فإنها تعاني من بعض المشكلات نفسها التي تعاني منها برامج التنمية القائمة على التطوير العاطفي. إن ركوب العوَّامات في النهر، وعبور الجسر المصنوع من الحبال، ومواجهة الأفراد بعضهم بعضًا في منافسات كرة الطلاء، وقيادة سيارات السباق؛ قد تعطي الأفرادَ فرصةَ الانخراط في مخاطراتٍ خاضعةٍ للسيطرة، والعمل كفريقٍ لمواجهة التحديات الصعبة، لكنها لا تتحوَّل مباشَرةً إلى سلوكياتٍ جديدةٍ في أماكن العمل، ولا تُمثِّل سوى ذكرياتٍ مشتركةٍ بين أفراد فريق العمل ومعرفةٍ جديدةٍ بعضهم ببعض. إن الاشتراك في مغامرةٍ في بيئةٍ خارجيةٍ شيء، واتخاذ موقفٍ صارمٍ تجاه مشكلةٍ استراتيجيةٍ رئيسيةٍ متعلقةٍ بثروات الشركة المعرَّضة للخطر، أو الجلوس مع زميلِ عملٍ عملت معه لسنواتٍ وإخباره أن أداءه ليس بالجودة المطلوبة؛ شيءٌ آخَر تمامًا.

ربما تَطوَّرنا عن أسلوب المحاضرات الصِّرف، لكننا لم نتطوَّر إلى حدٍّ كبير. وقد نادى أكاديميون مثل لورا تايسون وهنري مينتسبيرج بأسلوبٍ قياديٍّ أكثر تكامُلًا، لكن لم يُنجَز إلا القدر القليل في هذا الصدد في بيئات العمل المؤسسية. وحتى إذا أدركَتِ الشركاتُ الحاجةَ إلى القيادة الكاملة، فإنها في الغالب لا تستطيع تطويرها على نحوٍ متكامل؛ فقد تكون لدى الشركات دورةٌ تدريبية تُركِّز على الناحية المعرفية، ودورةٌ أخرى تُركِّز على المهارات التفاعلية، لكنَّ الدورتين لا تجتمعان معًا، ويصبح أمرُ تحقيقِ التكامل بينهما متروكًا للمتعلِّم. ولا تُبذَل جهودٌ لمساعدة المسئولين التنفيذيين في الجمع بين استخدام العقل، والمهارات التفاعلية، والقدرة على المخاطرة من أجل تحقيق أهدافٍ مهمةٍ في مجال الأعمال. ولكي تُصبِح قائدًا عالميًّا ناجحًا في عالمنا المعاصر، يُعَدُّ فهم اتجاهات السوق العالمية، أو التسعير، أو المنافسين، مطلبًا ضروريًّا لكنه غير كافٍ للنجاح. إن إدراكَ ثقافة الفرد، وملاحظةَ تأثير ثقافته على إدراكه، وفهْمَ كيفية تأثير الثقافة على قِيَم وتوجُّهات الآخرين؛ هي أمور لازمة أيضًا للعمل على نطاقٍ عالمي.

بَيْدَ أن القادة العالميين لا يمكن أن يكونوا ناجحين إذا تأقلموا فحسب، بل يجب أن تكون لديهم أيضًا وجهةُ نظرٍ خاصةٌ بهم، وأن يفهموا قِيَمَهم الخاصة، وأن يمتلكوا شجاعةَ التصرُّف وفقًا لمعتقداتهم. وللتعامل مع أي تحدٍّ معينٍ عالميٍّ أو دوليٍّ مثل التفاوض، واتخاذ القرارات، والتواصل، لا بد أن يدمج القادةُ كلَّ الصفات الثلاث؛ أيْ يجب أن يكونوا قادرين على إظهار الشجاعة، والعقل، والذكاء العاطفي عند مواجهة المواقف المتناقضة المعقَّدة المتعلِّقة بالثقافات المختلفة.

ولسوء الحظ، فإن برامج تطوير القيادة تفشل إلى حدٍّ كبيرٍ في مساعدة الأشخاص على الدمج بين هذه الأُطُر الثلاثة.

لقد دعمَتِ الهيئاتُ الأكاديمية والإجراءاتُ المؤسسية أسلوبَ الفصل بين الأُطُر الثلاثة؛ فإذا تأمَّلْتَ منهجَ أي كليةٍ من كليات الأعمال في الولايات المتحدة أو في أوروبا، فستجد أن الدورات تركِّز على المواد «التقنية»؛ مثل الماليات، والتسويق، وغيرها. وقد تجد أن دورة واحدة أو دروتين تضمُّ محتوًى عن العاطفة أو الإقدام على المخاطرة («تطوير المسئول التنفيذي الدولي» يُعَدُّ مثالًا على هذه الدورات)، لكن التركيز مُنصَبٌّ إلى حدٍّ كبيرٍ على الجانب المعرفي.

وبالمثل، فإن عمليات التعيين والمكافآت والتكريمات تحابي التنميةَ المعرفية. بطبيعة الحال، يُعيَّن أفضلُ الطلاب من أفضل الكليات في الشركات الأكبر والأكثر نجاحًا. وكثير من المؤسسات يُعيِّن صغارَ الموظفين بِناءً على تقديراتهم وجودةِ الكليات التي تعلَّموا فيها، ويختارون المتقدِّمين الأكثر خبرةً بِناءً على سجلهم الوظيفي وقدرتهم على الوفاء بمتطلبات الوظيفة. وإذا سنحت فرصة التقدُّم لمنصبٍ قياديٍّ عالمي، على سبيل المثال، فستتضمَّن معاييرُ التعيين الرئيسية قائمةً بالقدرات العقلية المعتادة، مثل الفهم الواضح لاستراتيجيات وأولويات الشركة، وفهم الأفضلية التنافسية للمنتجات والخدمات، وسجلًّا وظيفيًّا مكللًا بالنجاح في مجال خبرة المتقدِّم الوظيفية. وفي أغلب الحالات، لا تكون مهارات القلب والشجاعة المتمثِّلة في القدرة على التكيُّف مع الثقافة المحلية، والقدرة على تكييف المنتجات والخدمات وفقًا للأسواق المحلية، والقدرة على الإشراف على الموظفين المحليين، وتحفيزهم، وتطويرهم؛ ضمن معايير التعيين في المنصب.

تستخدم الشركات الأسلوبَ نفسه في التكريم وتقديم المكافآت. وفي العادة تكون المعايير الأساسية هي الوفاء بالأهداف القائمة على الأداء أو تجاوزها وتحقيق نتائج قابلة للقياس. والأشخاص الذين يحصلون على أكبر الحوافز وأفضل الترقيات هم مَن يحقِّقون أفضل النتائج. ومؤخرًا فقط سعت بعض الشركات إلى تبنِّي أسلوب شركة جنرال إليكتريك في التركيز لا على النتائج فحسب، بل على أسلوب تحقيق تلك النتائج كذلك. وفي بعض الحالات، تتوسَّع مناقشاتُ تخطيط التعاقُب الوظيفي لتشمل النقاش حول الصفات غير الملموسة مثل الإحساس بالآخرين، والذكاء العاطفي، بل حتى التعاطف أيضًا.

وفي أغلب الأحيان، يحكم قياس الإنجازات الملموسة والمادية كلًّا من نظام التوظيف ونظام المكافآت والتكريم؛ فمن الأسهل بكثيرٍ، مثلًا، قياسُ ما إذا كان فريق المدير قد حقَّق هدفَ الإيرادات، عن قياس ما إذا كان المدير قد كوَّن فريقًا متضامنًا أو قد خلَقَ ثقافةً قوامُها الثقةُ والمسئوليةُ. ونتيجةً لذلك، فإن هذه الأنظمة تدفع مجال تطوير القيادة في اتجاهٍ معرفي؛ نظرًا لأن كل هذه الصفات القابلة للقياس تعتمد على العقل.

(٢) خلق عملية تطوير ذكية تفاعلية تتبنَّى روح المخاطرة

معظم الشركات تتأثَّر بالعوامل التي ناقشناها للتو، لكن يجب ألَّا تكبلها. ونظرًا لأن العالم أصبح معقَّدًا ومتقلِّبًا على نحوٍ متزايد، توجد حاجة أكبر إلى قادةٍ يستطيعون التصرُّف دون أن يعتمدوا فحسب على التحليل والتنفيذ الاستراتيجي الجامد. وإذا لم يكن كبار المسئولين التنفيذيين أشخاصًا يمكن لغالبية الموظفين الوثوق بهم والتواصل معهم، فستكون النتيجة هي التشكُّك والانفصال. ومن دون قادةٍ يستطيعون اقتناص الفرص عند ظهورها، مثل الاستحواذ على شركةٍ أخرى، أو تقليل الأسعار عندما يضعف أحد المتنافسين، أو التخلص من الأصول غير المربحة قبل حدوث ركود؛ تصبح الشركات الكبرى تدريجيًّا بطيئةً وغيرَ فعَّالة. ومن الواضح أن ثمة أسسًا منطقية تدفع الشركات إلى اتخاذ الخطوات الأربع التالية:

(٣) إدراك الحاجة إلى مقادير مختلفة من قِيَم العقل والقلب والشجاعة باختلاف المواقف

كما أشرنا في السابق، نحن نضع في اعتبارنا أهداف تطوير القيادة التي تحددها الشركة لمنصبٍ معينٍ (أو لفريق معين أو لجماعةٍ معينة) قبل تصميم البرنامج؛ فبعض الوظائف تتطلب توظيفًا للقلب أكثر من الشجاعة؛ وبعض المهام تتطلب توظيفًا للعقل أكثر من القلب. إن مقدار العقل والقلب والشجاعة المطلوب لفريقٍ قياديٍّ يقلص تعاملات الشركة، يختلف عن المقدار اللازم لرئيسٍ تنفيذيٍّ يوسع نطاق عمل الشركة من خلال فتح أسواقٍ جديدة؛ فمن المهم تصميم عمليةٍ تراعي تلك المتطلبات الخاصة بكل موقف.

وفي كتاب «خط إعداد القادة» — بقلم رام تشاران، وستيف دروتر، وجيم نويل — يوضِّح المؤلفون أنه مع انتقال الأشخاص بين المستويات المختلفة في المؤسسة، ينبغي أن يُكيِّفوا سلوكياتهم وتوجُّهات قِيَمهم على حسب تلك المستويات؛ فالمهارات والقِيَم في مستوى المساهم الفردي، على سبيل المثال، تختلف عن المهارات والقِيَم في مستوى المدير الذي يتقلَّد هذا المنصب لأول مرة.

إن أول تغييرٍ يحتاج إلى فعله المديرُ الذي يتقلَّد هذا المنصب لأول مرةٍ هو تقييم إسهامات الآخَرين بدلًا من التركيز على أدائه. ويؤكِّد المؤلفون على أن الأمر لا يقتصر على اكتساب مجموعةٍ جديدةٍ من المهارات والقِيَم، بل يتضمَّن التخلِّيَ عن المهارات والقِيَم التي جعلت المدير ناجحًا في المستوى السابق.

إن تلك الأوصاف المقدمة للمستويات تتَّسم بالتعميم على نحوٍ واضح، وقد تجد أنك في حاجةٍ إلى إجراء تعديلاتٍ معتمدةٍ على وصفٍ أكثر تفصيلًا للمستويات، أو معتمدةٍ على المتطلبات الخاصة بشركتك. وعلى الرغم من أن الهدف العام للتطوير هو مساعدة الأفراد على الدمج بين هذه الأنواع الثلاثة من السلوكيات، فإن الهدف الأكثر تحديدًا هو مساعدتهم على دمج هذه السلوكيات بالقدر الصحيح.

(٤) الشجاعة: المنطقة الأصعب في التطوير

إحقاقًا للحق، تطويرُ الشجاعة مجالٌ غير مستكشفٍ إلى حدٍّ كبير. وفي حقيقة الأمر، لقد سمعنا أكثرَ مِن رئيسٍ تنفيذيٍّ يُشكِّك في أن الشجاعة يمكن تعلُّمها. وعلى الرغم من أنه من غير الممكن تحويل شخصٍ يتجنَّب المخاطرة بفطرته إلى شخصٍ مخاطِر، فقد وجدنا أن الأشخاص يمكن أن يُحرِزوا تغيُّراتٍ متزايدةً تدريجيًّا في طريق الإقدام على المخاطرة. وعند العمل مع الأفراد في مجالات الشجاعة، فإننا نعطيهم تقييمًا حول تجنُّبهم إظهارَ الشجاعة (مثل رفض اتخاذ قراراتٍ صارمة)، ونساعدهم في فهم العواقب السلبية لهذا السلوك. وندعمهم أيضًا في محاولاتهم إظهارَ الشجاعة؛ ونزوِّدهم بالأدوات والأساليب التي قد تساعدهم في هذا الصدد. وفي كثيرٍ من الأحيان، يحفِّزهم هذا الأسلوب على إظهار قدرٍ أكبر من الشجاعة في محيط العمل في أمورٍ صغيرة.

في كتاب «شجاعة التصرُّف» يؤكِّد المؤلفان ميروم كلاين ورود نابير على أن الشجاعة يمكن اكتسابها، خاصةً إذا تعامَلْنا معها باعتبارها سلوكًا يُظهِر السمات الخمس التالية: الإصرار، والإرادة، والصرامة، والمخاطرة، والصراحة. من خلال الوعي بهذه العوامل وممارسة السلوكيات المرتبطة بها يمكن للأشخاص التغلُّب على مخاوفهم، وتعلُّم الإقدام على المخاطرة، وفِعل أمورٍ لم يفعلوها من قبلُ.

وفي عالَم الأعمال، وجدنا أن الشخص نفسه يمكن أن يتجنَّب المخاطرة في إحدى المؤسسات، وأن يكون مستعِدًّا للمخاطرة في مؤسسةٍ أخرى. في المؤسسة الأولى يرسل النظامُ رسائلَ تُوحِي بأن اقتناص الفرص فكرةٌ سيئة؛ أي إن الإدارة تُعاقِب بصرامةٍ أيَّ شخصٍ يخاطر ويفشل. وفي المؤسسة الأخرى، لا تقتصر رسالة النظام على قول إن الأشخاص الذين يخاطرون ويفشلون لن يُعاقَبوا (باستثناء لو أَقْدَمُوا على مخاطراتٍ حمقاء واستمروا في تكرار الأخطاء)، لكن تقول أيضًا إن الأشخاص الذين يتبنَّوْن عقلية المخاطرة سيُكافَئون بطرقٍ مختلفة. ومرةً أخرى نعود إلى نصيحتنا السابقة القائلة بضرورة الانتباه إلى المشكلات التنظيمية في الشركة، قبل الشروع في برنامج تطوير القيادة.

وفي واقع الأمر، لا ترغب معظم المؤسسات البيروقراطية في أن يُظهِر قادتها قدرًا كبيرًا من الشجاعة، بصرف النظر عمَّا يقال عكس ذلك؛ فالشركات الكبرى، التي تقودها مخاوف متعلِّقة بالدعاوى القضائية والمساهمين والدعاية، تميل دائمًا إلى خيار التقليل من المخاطرة. وأي شركةٍ جاوزَتِ المراحلَ الأولى من الدورة الاقتصادية لا يمكنها سوى تحمُّل مستوًى معينٍ من السلوكيات المتمردة والمعارضة للعُرْف المتبع فيها. وعلى الرغم من أن بعض المؤسسات تتحمَّل العباقرةَ الغرباءَ الأطوار الذين يُعبِّرون عن آرائهم ويخاطرون، فإن تلك المؤسسات هي الاستثناء وليست القاعدة. ومعضلةُ معظم الشركات في الوقت الحاضر هي أن الإذعان أفضلُ من الشجاعة؛ وأن من الصعب إنجازَ الكثير من المهام إذا عبَّرَ الجميع عن آرائهم أو تصرَّفوا بطريقةٍ مختلفةٍ عن النهج المتبع.

ليس المقصود هو ضرورة أن يُظهِر جميع القادة الشجاعةَ مع كل فرصة، بل يجب أن يتعلَّموا متى وكيف يُظهِرون هذه الشجاعة — وهذا ما يُطلِق عليه جوزيف باداروكو الباحثُ في جامعة هارفرد «اللحظات الحاسمة» — أيْ لحظات الخيارات القيادية النادرة التي تخلق حقًّا شخصيتَك وتُشكِّل منظومة القِيَم الخاصة بك. إن التعبير عن رأيك عند الشعور بأن أمرًا ما ليس منصِفًا أو ليس أخلاقيًّا، هو بالتأكيد أحد مظاهر الشجاعة، لكن التعبير عن رأيك عندما يكون المدير غارقًا لأذنيه في أزمةٍ، قد لا يُسفِر عن أفضل رد فعلٍ متوقَّعٍ ولا ينمُّ عن حسن اختيار التوقيت. وبالمثل، فإن إلقاءَ خطبةٍ غاضبةٍ عن العقلية الفاشية للشركة ومغادرةَ الاجتماع قد لا يكونان أفضل سُبُل التعبير عن الشجاعة.

ولذلك، فإن جزءًا من عملية تطوير القيادة يجب أن يُخصَّص لبيان كيف ومتى تظهر الشجاعة؛ فعلى سبيل المثال: يمكن لعملية تطوير القيادة أن تساعد الأشخاص على فهم أنهم عندما يُعبِّرون عن آرائهم، ينبغي أيضًا أن يحرصوا على سماع وجهة نظر الآخرين، وأن يُظهِروا أنهم استمعوا إليها، وأن يحاولوا إقناعهم بطريقةٍ أخرى للتفكير دون اللجوء إلى أسلوب الهجوم.

•••

لكي نجعل هذا الكتاب سهلَ الفهم وسهلَ التطبيق قدر الإمكان، قسَّمنا الفصول التالية إلى أقسامٍ منفصلةٍ تتناول العقل والقلب والشجاعة. القسم التالي («الجزء الثاني: قيادة العقل») على سبيل المثال يضمُّ الفصولَ المتعلقة بالموضوعات المعرفية الأساسية الضرورية لقادة اليوم (مثل: «إعادة التفكير في طريقة إنجاز المهام في أماكن عملنا»، و«إعادة إرساء الحدود»، و«إنجاز المهام»، و«تكوين وجهة النظر والتعبير عنها»). في واقع عالَم الشركات، هذه الموضوعات ليست واضحةَ المعالم على نحوٍ قاطع؛ فعلى سبيل المثال: يتناول الفصلُ القادم (الفصل الثالث) إعادةَ التفكير على نطاقٍ عالميٍّ، لكن هذا الموضوع لا يتعلَّق بالعقل فحسب، وقد وضعناه في الجزء الذي يتناول العقل لأن إعادة التفكير هو الخطوة الأولى اللازم اتخاذها. بَيْدَ أنه مع إعادة التنظيم المعرفي تظهر قضايا عاطفية مثل استيعاب الثقافات الأخرى، وترتبط به أيضًا أمورٌ متعلِّقة بالشجاعة مثل المخاطرة بعلاقةٍ مع شركةٍ صغيرةٍ من شركات العالم الثالث.

وستجد، لاحقًا في هذا الكتاب، فصولًا تتحدَّث عن دمج سلوكيات العقل والقلب والشجاعة. وعلى الرغم من ذلك، دعونا نركِّز أولًا على العقل.