إنجاز المهام

(١) إما الأسلوب الاستراتيجي وإما التشغيلي، فنادرًا ما يجتمعان

بعض القادة مخطِّطون استراتيجيون على نحوٍ بحت، ومحللون رائعون للبيانات، وبارعون في تحديد الاتجاه. ومن الممكن أن يكونوا حالمين، وقادرين على تجاوز التفكير التقليدي وخلق شيءٍ جديدٍ ومختلفٍ لمؤسساتهم. وقد يكونون ماهرين في إلهام الأفراد وتحفيزهم على تبنِّي استراتيجياتهم، لكنهم ليسوا ماهرين إلى حدٍّ كبيرٍ في معرفة كيفية تنفيذ تلك الاستراتيجيات؛ فهم في الغالب يَمَلُّون من التفاصيل المرتبطة بوضع المهام في حيز التنفيذ، ويتركون هذه المهمة لغيرهم، بل إن بعضهم قد يعتقد أنه إذا كانت الاستراتيجية صحيحةً، فمن المفترض أن تُنفِّذ نفسها بنفسها تقريبًا.

بعض القادة تُحركهم مهامُّ التشغيل؛ فهم يحبون الانخراط في مجريات العمل، ويبلغون ذرى النجاح عبر إيجاد الحلول للمشكلات الصعبة، ويستمتعون بالتفاصيل. وهؤلاء يفكرون دائمًا في كيفية الوصول من النقطة «أ» إلى النقطة «ب» بأسرع وأوفر طريقةٍ ممكنة. إنهم يتسمون بالعملية والتركيز، وفي العادة ليسوا من النوع المهتم ﺑ «الأفكار العظيمة». ولإنجاز المهام، يعمل هؤلاء القادة بجدٍّ ويجعلون الناس يعملون بجدٍّ، ويفشلون عادةً في فهم كيف يمكن لفكرةٍ أن تأسر خيال الأفراد وتدفعهم نحو العمل بمزيدٍ من الاجتهاد وبمزيدٍ من الابتكار أكثر من أي وقتٍ سابق. وعند الاختيار بين أسلوبٍ مبتكَرٍ لكنه متوسط الخطورة، وأسلوبٍ نمطيٍّ لكنه أقل خطورةً، فإنهم يختارون الخيار الأخير في كل مرة.

في الفترة ما بين ثمانينيات القرن العشرين وحتى مطلع القرن الحادي والعشرين، سادت وجهةُ نظرٍ قويةٌ في صحافة الأعمال — دعمتها البرامج التنفيذية المقدَّمة من قِبَل كليات الأعمال — تقول إن القادة ينبغي أن يكونوا استراتيجيين، وإن العمليات التشغيلية وظيفة وليست مجموعة أنشطةٍ قيادية، وإنه يكفي القادةَ وضعُ استراتيجيات سليمة. في الحقيقة، كان المعتقد السائد هو أن من الأفضل لو ابتعد القادة الأقوياء عن التفاصيل التنفيذية؛ إذ إنهم من الممكن أن يعترضوا سبيل الأفراد الذين يعرفون جيدًا ما يقومون به. وكان التركيز منصبًّا على القيادة القائمة على الرؤية، وكثيرٌ من الرؤساء التنفيذيين في هذه الفترة كانوا محلَّ احتفاءٍ بسبب رؤيتهم الاستراتيجية.

ساعَدَ كتاب بوسيدي وتشاران في تغيير هذا الفكر السائد؛ إذ أكدا على ضرورة إطلاع القادة على التفاصيل التشغيلية إذا أرادوا التنفيذ الناجح. وظهر إطار عملٍ للتنفيذ أكثر اهتمامًا بالأداء ويتطلَّب الكثيرَ من القادة مقارَنةً بالماضي. لم يَعُدْ كافيًا أن يكون لدى القائد موظفون أكْفاء في القاعة عند صياغة الاستراتيجية، حسبما يقول تشاران؛ فيجب إجراء المحادثات الصحيحة مع الأشخاص المناسبين، ويجب أن يكون هؤلاء الأشخاص في مناصبهم المناسبة، ويجب على القائد أن يمتلك أدوات المتابعة الصحيحة للتأكُّد من قيام الموظفين بمهامهم على أكمل وجه.

هذه ليست عقلية تشغيلية. وعلى الرغم من أهمية التفاصيل التشغيلية، قد تصبح مهمة أكثر من اللازم وتعيق التنفيذ. إننا نعرف عددًا من المسئولين التنفيذيين الذين يضعون أهدافًا لفِرَقهم ثم يقدِّمون لهم طرقَ تحقيقِ تلك الأهداف؛ فالعامل المحوري هو الوعي بالتفاصيل وليس استخدام التفاصيل لتعجيز المؤسسة.

لا يمكننا إنكار ما ينطوي عليه هذا الاقتراح من صعوبةٍ محتملة. فإذا كنتَ رئيسًا لإحدى الشركات، ورأيتَ إحدى وحدات العمل الرئيسية بدأت تتدهور، أو أن أحد الموظفين المعروفين بالأداء المرتفع بدأ أداؤه في الانخفاض؛ فهل ستتدخل، وتتولَّى المسئولية، وتنتهك التسلسل القيادي؟ أم ستتنحَّى جانبًا وتتمنَّى أن تنصلح الأمور من تلقاء نفسها؟ يميل الناس إلى الإجابة عن هذه الأسئلة إما بتبنِّي موقفٍ متطرفٍ من الموقفَيْن المطروحَيْن، وإما بالتأرجح بين الموقفين؛ فهم دائمًا إما يهتمون بالتفاصيل (التطرف التشغيلي)، وإما يرفضون تحمُّل مسئولية أي شيءٍ متعلقٍ بالتفاصيل (التطرف الاستراتيجي).

بَيْدَ أن الأسلوب الأكثر فعاليةً إلى حدٍّ كبيرٍ هو إيجاد التوازن بين هذين الموقفين؛ فالقدرة على معرفة الوقت اللازم للاستعانة بالأسلوب التشغيلي، والوقت اللازم للاستعانة بالأسلوب الاستراتيجي، لَهِيَ أمر حاسم. إن إنجاز المهام يتطلَّب في أغلب الأحيان أن تعرف متى تُنْجِز المهام عن طريق تولِّي المسئولية وإعطاء التعليمات، ومتى تَتنحَّى جانبًا وتثق في الآخرين وتُقدِّم لهم التوجيه. ويتضمَّن أيضًا التنقلَ ذهابًا وإيابًا بين هذين الموقفين بسرعة.

وقد أجاد كين لويس — رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لبنك أوف أمريكا — تحقيقَ التوازن بين التشغيل والاستراتيجية، فضلًا عن براعته في إنجاز المهام؛ إذ تولَّى قيادة مؤسسةٍ تعتمد على الرؤية كان يقودها مدير بارع في عقد الصفقات، وحوَّلها إلى شركةٍ تعتمد على منهج سيجما ٦ الذي يحقِّق فيه الأفراد ما وعدوا بتحققيه، ويعلمون بدقةٍ الأمورَ المتوقَّعة منهم. ومن خلال إعطاء الموظفين على المستويات كافةً أدواتٍ ومقاييسَ محددةً مستوحاةً من منهج سيجما ٦، فعَّلَ لويس عملية اتخاذ القرارات استنادًا إلى الحقائق. والآن أصبح القادة في جميع مستويات بنك أوف أمريكا يُقدِّرون التزاماتهم بعضهم تجاه بعض، وينخرطون في اجتماعاتٍ منضبطة، ويتخذون قراراتٍ تستند إلى الحقائق، ويقيسون التقدُّم في ضوء الأهداف الموضوعة. إن التغيُّر في ثقافة البنك أمر لافت للانتباه، وانعكس في قيمته السوقية. علاوةً على ذلك، غيَّر كين ما يزيد على نصف كبار الموظفين وأحلَّ محلهم الأشخاص المناسبين، بصرف النظر عن البنك الذي كانوا يعملون فيه سابقًا، وأسَّس ثقافة شديدة التنافسية، هادفة إلى النمو، قائمة على التنفيذ. نجح لويس في دمج البنوك الجديدة التي يستمر في شرائها دون صعوبةٍ تُذكَر، وتَمكَّن من تحقيق الوعود التي قطعها لوول ستريت، وهو ما ثبت منذ وقتٍ قريبٍ للغاية من خلال الاستحواذ على مصرف فليت بنك ومؤسسة إم بي إن إيه المصرفية.

ولكيلا تعتقدوا أن لويس كان مجرد قائدٍ تشغيلي، فقد غيَّر ببراعةٍ استراتيجيةَ مؤسسته مؤخرًا كي تُركِّز على النمو العضوي. إن أسلوبه التشغيلي السابق ساعَدَ الشركة في تحقيق هدفها الذي تَمثَّل في أن تصبح أكثرَ الشركات إثارةً للإعجاب في الخدمات المالية، لكن هدفه التاليَ تَمثَّل في أن يجعل بنك أوف أمريكا واحدةً من أكثر الشركات «في العالم» إثارةً للإعجاب، ومن أجل ذلك كان في حاجةٍ إلى تغيير رؤيته الاستراتيجية من التنفيذ إلى التوصُّل إلى طريقةٍ لزيادة إيراد البنك دون الاعتماد التام على عمليات الاستحواذ؛ ونتيجةً لذلك، ركَّز على تطوير القادة، والعمل عبر الحدود، وخلق نموذج وعقلية «بنك عالمي» كوسائل لتحقيق النمو العضوي.

بالإضافة إلى ذلك، فإن أسلوب لويس باعتباره قائدًا يعكس هذا التحوُّل؛ فالقائد التشغيلي السابق الذي كان يركِّز على التفاصيل، قد أصبح باعترافه أقلَّ تدخُّلًا، وأكثر تفكُّرًا وتركيزًا على الاستراتيجية ذات المدى الطويل، وسمح لأصحاب الأداء الرائع من الموظفين الذين أحاط نفسه بهم بتحقيق النتائج.

وفي المستقبل، من الممكن أن يعود لويس إلى أسلوبه التشغيلي السابق، وهو أسلوب جيد إذا كان يناسب الموقف. إلا أن الفكرة المقصودة ها هنا هي أن قدرته على التنقُّل بين الأسلوب التشغيلي والأسلوب الاستراتيجي تعزِّز من قدرته على إنجاز المهام.

(٢) ما يَحُول دون تطبيق عقليةٍ مثل عقلية لويس

إن اكتسابَ القدرة على التفكير بكلا الأسلوبين التشغيلي والاستراتيجي، وتحقيقَ أهدافٍ طموحةٍ، كانا سيصبحان أسهل لولا أربعة عوامل تؤثِّر على كل قائد. دعونا نستعرض هذه العوامل (التحيُّز الوظيفي، والحاجة إلى السيطرة، وفرض الأسلوب والتفضيلات، وزيادة العمليات)، ونتعرف على أسباب منعها الأفرادَ من التنفيذ بالمستوى الممكن الوصول إليه في ظروفٍ أخرى.

(٣) إنجاز المهام في بيئةٍ فوضويةٍ لا ترحم

إذا استطعتَ التغلُّب على العقبات الأربع التي تناولناها للتو، فإنك ما زلتَ تواجه تحدياتٍ بيئيةً في سبيل التنفيذ الفعَّال؛ فالأُطُر الزمنية أصبحت أقصر، والمعايير أصبحت أعلى، والضغط من أجل إحراز نتائجَ أعلى من نتائجِ ربعِ السنة الماضي أصبح أكبر، والبيانات المقارنة موجودة دائمًا. ومع وجود هامشٍ أصغر للخطأ وحاجةٍ أكبر للإقدام على مخاطراتٍ ذكية، لا يمكن للقادة التنفيذ باستخدام الأساليب التخطيطية نفسها التي استخدموها في العام الماضي بل حتى في ربع السنة الماضي؛ ولذلك، فإن أول شيءٍ يجب أن يفعله القادة هو اتباع توصيتنا السابقة بإيجاد توازنٍ بين العقلية الاستراتيجية والعقلية التشغيلية. وإذا كنتَ لا تدرك العقلية المسيطرة عليك، فاطلب التقييم من مرءوسيك؛ فهم عادةً مدرِكون إلى حدٍّ كبيرٍ أسلوبَك المفضَّل في القيادة. إن إيجاد توازنٍ في أسلوبك سوف يتيح لك خياراتٍ في المواقف حيث لا يحقِّق أسلوبك السائد في القيادة جدوى. وفي بيئةٍ سريعة، كثيرة الأعباء، دائمة التواصل، تَوقَّعْ أن أسلوبك القيادي السائد لن ينفع في كثيرٍ من المواقف، بل توقَّعْ أنك قد تصبح سجينَ خبرتك.

الخطة الثانية التي أشرنا إليها تتضمَّن تكوين النفوذ من خلال العلاقات الأفقية بغية إنجاز المهام. وقد يبدو هذا مناقِضًا للحَدْس بالنسبة إلى القادة التقليديين الذين اعتادوا على التنفيذ الرأسي، لكن القدرة على الاستعانة بالآخرين والتأثير عليهم دون سلطةٍ مباشِرةٍ أصبحت مكونًا أساسيًّا للنجاح في البيئات المعقدة. إن العملَ داخل فِرقٍ من وظائفَ مختلفة، وتكوينَ شراكاتٍ مع الموردين مربحةٍ للطرفين، وتكوينَ تحالفاتٍ مع شركاتٍ في صناعاتٍ أو مجالاتٍ وثيقة الصلة بعملك، وحتى الدخول في مشاريع مشتركة مع المنافسين؛ يمكن أن تحقِّق نتائجَ مثمرةً دون الحاجة إلى امتلاك الموارد أو السيطرة عليها.

أما الخطوة الثالثة فهي خلْق مناخٍ يتبنَّى قيمة المُساءلة؛ فعندما يقدِّم الموظفون إسهاماتهم لأنهم يشعرون بأنهم مضطرون إلى ذلك — أي إن الشركة تُجبرهم على الإنتاج — فإنهم يفتقرون إلى الالتزام والابتكار الضروريَّيْن للتنفيذ الكفء. ويطلق أحد القادة الذين نعرفهم على هذا الأمر اسم «الإذعان الناقم»! إن ترسيخ المُساءلة يعني إرساءَ عواقبِ أداءٍ منصفة، وهذا يتضمَّن أيضًا أن يصبح القادة نموذجًا للوفاء بالالتزامات وقَبول العواقب، وأن يُبَثَّ هذا الإحساس بالالتزام والمسئولية في نفوس الموظفين. من المفيد ها هنا الاستعانة بأحد مفاهيم علم نفس الأطفال، أَلَا وهو مفهوم الطفل «الذاتي الغاية»؛ فكثير من الأطفال يُبلون بلاءً حسنًا في المدرسة بسبب حافزٍ خارجي، مثل رغبتهم في إرضاء الوالدين أو المعلمين، أو كردِّ فعلٍ لتهديداتٍ من الوالدين. لكن وصف «الذاتي الغاية» يعني أن حافزهم داخلي، أيْ إنهم ينجزون بسبب شيءٍ داخلهم. إن تكوين هذا الحافز الداخلي نفسه في المؤسسة هو ما تعنيه المُساءلة. ولدى القوى العاملة الذاتية التوجيه قدرةٌ أكبر على إنجاز المهام.

أما التوصية الرابعة فهي تقدير المثابرة وإظهارها؛ فلا بديل عن المثابرة. من السهل أن يصبح القادة مشتتين ومحصورين في دائرة رد الفعل في عالم الأعمال المعاصر، عندما تنهمر عليهم المؤثرات ووسائل الاتصال والطلبات والمعلومات والخيارات. وكلنا نعرف على الأرجح أكثر من قائدٍ ممَّن يبدءون المشروعات ولا ينهونها أبدًا. إن المثابرة إحدى خصال الشجاعة المستخدَمة في خدمة المعرفة؛ فإذا أردت إنجاز المهام، فأنت في حاجةٍ إلى إظهار شجاعة معتقداتك. ولا شك أن القادة ينجذبون إلى التراجع عند ظهور أحد العيوب في مشروعهم المفضَّل، أو عندما يفقد أحدُ البرامج تأييدَ المؤسسة. وعلى الرغم من ذلك، فإذا كان القادة مؤمنين حقًّا بمشروعهم أو برنامجهم، فلزامًا عليهم التمسُّك به، وهذا لن يساعدهم فحسب في تحقيق الهدف الذي يرَوْن أنه جدير بالتحقيق، لكنه سيبعث رسالةً أيضًا إلى الموظفين تخبرهم أن المثابرة صفة يُقدِّرها القادة. في كثيرٍ من الدراسات التي تدور حول المنتجات المبتكرة والأفكار الجديدة في الشركات، يوجد دليل واضح على ما يُطلَق عليه «تأثير لعازر»؛ الذي يشير إلى المناصر القوي لأحد الأفكار الذي يرفض السماح بموت فكرة منهجٍ أو منتجٍ جديدٍ، ويحقق نجاحًا في النهاية من بدايةٍ بائسةٍ وبعد مقاومةٍ أولية.

الخطوة الخامسة هي تعزيز نقاط القوة لدى الموظفين بدلًا من مساعدتهم على إصلاح نقاط ضعفهم. هذه سمة من سمات قيادة القلب تخدم عملية التنفيذ. كثير من برامج تطوير القيادة تدور حول إصلاح الأفراد، ولا شك أن بعض القادة يحتاجون إصلاح موظفيهم، إلا أن المشكلة تكمن في التوجُّه؛ فعندما يتبنَّى القادةُ وجهةَ النظر الزاعمة بوجود مشكلةٍ لدى الآخرين، فإنهم يجردونهم من قوتهم حتى عندما يحاولون مساعدتهم. وقد وجدنا أن معظم الأفراد مستعدون لتقديم التضحيات من أجل نظامٍ يهتمُّ بهم، ويعتبرهم أصولًا تستحق التطوير، لكنهم غير مستعدين لتقديم تضحياتٍ لنظامٍ يراهم مَعيبين وضعفاء. إن التنفيذيين الشديدي الصلابة يتحدثون كثيرًا عن «التنفيذ الضخم لأحد المشاريع»، لكنهم يقولون إن موظفيهم غير مهتمين؛ إذ إن الخوف والحديث الصارم سيؤديان إلى إنجاز الأفراد للكثير من المهام فحسب، لكن تطوير نقاط القوة لدى المرءوسين يعني التعاون معهم، والاستفادة من مهاراتهم والإضافة إليها من أجل تحقيق هدفٍ مشترك. ومن المهم إبراز السلوكيات التي تحتاج إلى التعديل أو التغيير ومواجهتها، لكن يجب ألا يكون هذا هو نقطةَ التركيز الأساسية لعملية التطوير.

يبدو واضحًا أيضًا أن فلاوم كان ثاقبَ الفكر عندما عزَّز نقاطَ القوة لدى موظفيه المتمثلةَ في الإتيان بالأفكار. إن الأفكار المبتكرة هي بضاعة وكالات الإعلان، لكن فلاوم وجد أنه من الممكن أن يحصل من الموظفين على أفكارٍ أكثر وأفضل، إذا شجَّعهم على استخدام قدرتهم الإبداعية في كل فرصة. كما كتب فلاوم: «إياك أن تتصل بعميلٍ دون أن تكون لديك فكرة كبيرة.» وأصبح ذلك شعارَ الوكالة؛ ونتيجةً لذلك، اشتهرت بيكر بأنها الأفضل في الإبداع، وجذبت عملاء لم يكونوا يجيبون مطلقًا على مكالمات الوكالة أثناء فترة أزمتها، وأصبحت بيكر أفضل وكالة دعايةٍ وإعلانٍ في ذلك العام، وحصلت على سبعة عملاء من أهم عشر شركاتٍ في مجال الصناعات الدوائية.

ومن المثير للاهتمام أن فلاوم كتب في إحدى مقالات مجلة «فارماسوتيكال تايمز» قائلًا: «لقد فعلنا ذلك بعقولنا وقلوبنا، لكن الأهم من ذلك أننا فعلنا ذلك بكدِّنا وعَرَقنا.» ويمكننا أن نترجم معنى «كَدٍّ وعَرَق» إلى أن فلاوم امتلك شجاعةَ التصرف وفقًا لمعتقداته، وكان مستعِدًّا للعمل بمثابَرةٍ مدهِشةٍ كي يحقِّق أهدافه.

(٤) نبذ النموذج القديم للقائد الذي ينفذ

على الرغم من كل ما تعلَّمناه عن كيفية إنجاز المهام، ما زالت المؤسسات تنجذب نحو القادة «الصارمين» (أي المسيطرين والموجهين) عندما يكونون في حاجةٍ ماسةٍ إلى تحسين الأداء. إنهم يرغبون في شخصٍ لا يخاف من اتخاذ الإجراءات، شخصٍ يمضي قدمًا، ولا يُظهِر الضعف. واتخاذ «الإجراءات» يعني تقليل الميزانية وخفض عدد الموظفين، وفوق ذلك بدء استراتيجيةٍ جديدة، ودفع الناس نحو تحقيق نتيجة. ونحن نُذَكِّر تلك المؤسسات بالاعتبار من مصير مؤسسة صن بيم عندما أسندت القيادة إلى ألبرت دنلاب الملقَّب ﺑ «المنشار الكهربي»، وهو رجل صارم وبارع في تقليل التكاليف. استمر دنلاب في القيادة لمدةٍ تقل عن عامين، وتسبَّب في طرد نصف القوى العاملة، وجعل الموقف السيئ أكثر سوءًا؛ وأعلنت صن بيم إفلاسها بعد سنواتٍ قليلةٍ من طرده من الشركة.

وعلى الرغم من أن إنجاز المهام وزيادة الأداء قد يتطلبان تقليلَ عدد الموظفين وتقليل التكاليف، فإنه يجب ألَّا تصبح هاتان الوسيلتان هما الاستجابةَ التلقائية. لا بد من إدخال القلب والشجاعة إلى المعادلة، والقادة الصارمون القساةُ القلبِ أو الرؤساء التنفيذيون القَلِقون يُظهِرون قدرًا قليلًا من الشجاعة وقدرًا أقل من المشاعر. يجب أن تستعين المؤسسات بكلٍّ من كين لويس وبيل ويلدون وأندريا يونج باعتبارهم نماذج للقادة الذين يُنفذون جيدًا، القادة الكاملين الذين ينجزون المهام؛ ليس فقط لأنهم أذكياء في طريقة التنفيذ، بل لأنهم يُلهمون الموظفين كي يعملوا بمزيدٍ من الجد وعلى نحوٍ أفضل، ولأنهم يُظهرون الشجاعة التي تتطلبها المثابرة حتى النهاية.

من الممكن إعداد قادةٍ قادرين على التنفيذ، فقط إذا حلَّتْ عمليةُ التطوير النموذجَ الجديد محلَّ القديم. وقد تتناقض هذه الخطوة مع الحَدْس، لكن الأمور لن تُنجز بالاعتماد على القوة والخوف. يجب أن تقدم عملية التطوير نماذج من داخل الشركة عن طريق توضيح هذه النقطة؛ فيجب أن تمنح المشاركين فرصةَ فهمِ طريقةِ التنفيذ الجيد التي تتبعها وحدات العمل الداخلية، أو تمنحهم فرصةَ زيارةِ الشركات الخارجية التي تُنفذ المهام بطريقةٍ جيدةٍ بسبب مزج قادتها بين العقل والقلب والشجاعة، من أجل خلق ثقافةٍ يرغب أفرادها في إنجاز المهام. ويجب أن تمنح كلَّ قائدٍ فرصةَ مراجعةِ تصوُّره عن كيفية التنفيذ. وهذه النقطة الأخيرة يمكن أن تكون صعبة، وربما تتطلَّب تجارب واقعية (مثل تجارب برامج التعلُّم بالفعل)، يُكلَّف فيها الأفراد بمهمةٍ طموحةٍ لا يمكن إنجازها إلا عبر استخدام الصفات الثلاث للقائد الكامل. ويجب أن يتعلَّم الأفراد — لا سيما الأفراد المتصلبي الرأي — أن بعض المواقف تتطلَّب المخاطرة والتعاطف لا مجرد خطةٍ قويةٍ تُبلَّغ للموظفين بلهجةٍ صارمة. وفي بعض الأحيان، يكون لِزامًا حدوث فشلٍ عامٍّ — مثل موقفٍ لا يُسفِر فيه الصراخ والقرارات الصارمة عن إنجاز المهام — حتى يصبح الأفراد مستعدين لإعادة التفكير في أسلوبهم القيادي؛ فعند حدوث ذلك، يكون القائد أكثر ميلًا إلى تجربة أساليبَ أخرى لتحقيق أهدافه.

•••

في الفصل التالي، سوف نكمل تغطيتنا الرسمية للجانب المعرفي من القيادة — ما نطلق عليه قيادة العقل — من خلال توضيح كيف تستفيد الشركة من تكوين وجهة نظر.