الإخفاق بذكاء

(١-١) أسباب الإخفاق

دعونا نبدأ بالسبب الواضح. «الإخلال العمدي» — الذي يختار الشخص خلاله أن يُخِلَّ بإجراءٍ أو قاعدة محددة — يمثِّل بوضوح الطرفَ القصي على نطاق استحقاق اللوم؛ أما «الإغفال» — الذي يحيد فيه الشخص عن المطلوب منه بغير قصدٍ بسبب فقْدِ تركيزه أو تشتُّت ذهنه — فهو سبب أقل وضوحًا بدرجة ضئيلة؛ فمن الممكن أن تنتج الغفلة عن الانشغال بإرسال رسائل نصية عبر الهاتف أو ما شابه، حين ينبغي عليك أن تكون منتبهًا إلى الطريق، وهذا أمر يستحق اللوم؛ أو من الممكن أن يحدث حين يُوضَع العاملُ في موقف عصيب يكون عليه فيه العمل دوامَينِ متصلين، فيصبح الانتباه الكامل مستحيلًا بفعل الإرهاق. إن إلقاء اللوم مطلوب هنا، لكن الذي يجب أن يُلام هنا هو المدير الذي وضع العامل في هذا الموقف، وليس العامل نفسه. أما السبب التالي على النطاق، فهو «انعدام الكفاءة»؛ يعبِّر هذا السبب عن موقف لا يملك فيه الفرد أو لم يتعلَّم المهارات الضرورية لأداء المهمة. (خطأ مَن هذا برأيك؟)

أما الإخفاق بسبب «قصور العملية»، فيُعبِّر عن موقفٍ يعمل فيه الفرد أو الفريق وفقًا لمجموعة من الإرشادات الخاطئة أو الناقصة، وغالبًا ما يحدث ذلك حين تكون العملية جديدةً ولم تُكتَشَف مواطنُ الخلل فيها بعدُ. والسبب التالي «صعوبة المهمة»، ويصف تلك المواقف حيث تكون المهمة المطروحة ببساطة أكثرَ صعوبةً من أن تُنَفَّذ بنجاح في كل مرة؛ وكمثال بسيط على ذلك، تصوَّرْ لاعبَ التزلُّج الفني الشهير على الجليد، وهو يؤدي قفزة لوتس الرباعية المذهلة، ليُتوَّج أداؤه الناجح في دورة الألعاب الأوليمبية. بالأخذ في الاعتبار أنه ما من لاعب نجح في أداء قفزة لوتس الرباعية هذه البالغة الصعوبة في أي منافسة حتى عام ٢٠١١، يتضح أن أداء هذه الحركة أمر أصعب من أن يكون هناك أمل واقعي في إمكانية نجاح أي لاعب في أدائها كل مرة. حين يحدث الإخفاق في تنفيذ مهمة عسيرة إلى حدٍّ مفرط، فمن الخطأ أن يقال إن هذا إخفاق يستحقُّ اللوم.

بعد ذلك، بعض المواقف تكون مفرطة التعقيد؛ فحين ضرب الإعصار ساندي مدينة نيويورك في خريف عام ٢٠١٢، كانت الاستجابة الناجحة تعني الاستعانة بعدد ضخم من الأفراد من تخصُّصات مختلفة، وتطبيق عدد كبير من الإجراءات للتعامل مع مشكلة سريعة التطور تأثَّرَ بها كثيرٌ من الأشخاص والمباني والمؤسسات. وبالرغم من تفعيل بروتوكولات جيدة للتعامل مع الإعصار، يتمثَّل «التعقيد» في أنه لم يكن من الوارد أن يسير كل شيءٍ على ما يرام تمامًا؛ أي إنه ليس من الوارد ألَّا تقع إخفاقات (بسيطة كانت أم كبيرة) أثناء العملية. وقد كان أداء نظام الاستجابة للطوارئ في نيويورك جديرًا بالإعجاب، لكن هذا لم يكن يعني أن كل شيء سار على ما يرام، وأن أحدًا لم يتضرَّر.

وعلى نحوٍ مرتبط، يعني «عدم اليقين» أننا لا نملك معرفة كاملة عن الأحداث المستقبلية. بأخذ الأشخاص ما يعرفونه في الوقت الجاري في الاعتبار، فإنهم سيتخذون إجراءات معقولة قد تنتج عنها على الرغم من ذلك نتائجُ غير مرغوب فيها (إخفاقات). لاحِظْ أنه من غير المعقول أن نُلقِي باللوم على أي فرد لمثل هذه الإخفاقات؛ ومن ثَمَّ يكون ردُّ الفعل المناسب شيئًا من قبيل: «لقد بذلنا أقصى ما بوسعنا في ظل ما نملكه من معرفة.»

وأخيرًا، تقع بعض الإخفاقات نتيجةً للتجريب. هناك نوعان من التجارب؛ أولًا: تختبر «تجارب اختبار الفرضيات» توقُّعًا بعينه. ثانيًا: ربما تكون التجارب مركزة — على سبيل المثال — على ما إذا كان تصميم جديد لعبوةٍ سيروق للعملاء أم لا. أحيانًا تكون فرضياتنا صحيحة، وأحيانًا تكون خاطئة (إخفاق آخر!) وفي كلتا الحالتين، نتعلَّم شيئًا جديدًا. من الأفضل أن نكتشف أن العبوة لا تروق للعملاء قبل أن نطرحها على نطاق واسع. تُجرَى «التجارب الاستكشافية» — على النقيض من التجارب القائمة — على فرضية محددة، لتُقصِي احتماليةً ما دون أن يكون لدينا إدراكٌ قوي لما نتوقَّع حدوثه. مثل هذه التجارب توسِّع نطاقَ معرفتنا في مجالٍ بعينه عبر الإجراء الاستكشافي.

لقد عرضت نطاق الأسباب هذا على مسئولين تنفيذيين من مجموعة مختلفة من المجالات، وطلبت منهم تقدير نسبة الإخفاقات في مؤسساتهم التي قد تنجم عن أفعال تستحق اللوم؛ عادةً ما كانوا يحدِّدون رقمًا أقل من ٥ بالمائة. وسألتهم بعد ذلك عن عدد المرات التي تُعامَل فيها الإخفاقات بالفعل على أنها تقتضي إلقاء اللوم، وبعد صمت لبُرْهة (أو إصدار ضحكة متوترة)، ذكروا رقمًا أعلى كثيرًا؛ لنقل إنه يتراوح ما بين ٧٠ إلى ٩٠ بالمائة؛ ويمثل ذلك الفارق (بين أقل من ٥ إلى ٩٠ بالمائة) مشكلة أكبر كثيرًا مما يدرك معظم المديرين. فإذا كان المديرون ذوو الرؤية والبصيرة يتفهَّمون أن الإخفاقات تحدث، وأنه من النادر أن يستحق الموظف اللوم، فإنهم مَن سيرون كذلك أن الانخراط في توجيه اللوم أمرٌ يتجاوز كونه غيرَ منطقي؛ بل يأتي بنتائج عكسية.

ما السبب في ذلك؟ السببُ هو أن الإخفاقات النافعة تمرُّ دون الإبلاغ عنها. وكذا تضيع الدروس المستفادة من الإخفاقات، وتكون التكلفة الحقيقية لتوجيه اللوم للأفراد على النتائج السيئة — حين تكون الأسباب الحقيقية هي عدم اليقين أو التعقيد، على سبيل المثال — هي عرقلة الابتكار. ولفهم هذا الأمر على نحو أفضل، دعونا نُلْقِ نظرةً على ثلاثة أنواع من الإخفاق.

(١-٢) أنواع الإخفاق

على الرغم من أن عددًا لا نهائيًّا من الأمور يمكن ألَّا يسير على ما يرام في المؤسسات، فإنها تندرج تحت ثلاث فئات عامة للفشل: فشل يمكن تجنُّبه، وفشل مرتبط بالتعقيد، وفشل ذكي. تتوافق أسباب الإخفاق المذكورة أعلاه بوجه عام — وفي مجموعات ثلاثية — مع هذه الأنواع الثلاثة من الإخفاق. في هذا الكتاب، نهتم اهتمامًا خاصًّا بالإخفاقات الذكية التي تقع في المجالات التي لم يطرقها أحدٌ من قبلُ (حيث يحدُث الابتكار)، لكن أفضل طريقة لفهم الإخفاقات الذكية هي مقارنتها بالنوعين الآخرين.

تتجلَّى إحدى طرق تلافي الإخفاقات التي يمكن تجنُّبها، في نظام إنتاج شركة تويوتا الذي بلغت شهرتُه الآفاقَ، والذي يرسِّخ التعلُّمَ المستمر من الإخفاقات البسيطة (الانحرافات البسيطة عن الإجراءات) في طريقة الشركة المنهجية للتطوير. وكما يعلم معظم طلاب العمليات جيدًا، يشجع أفراد فريق خطِّ تجميعِ تويوتا — الذين يرصدون مشكلة، ولو حتى مشكلة محتملة — على شد حبل يُطلَق عليه «حبل أندون» الذي يعمل على البدء في عملية حل المشكلة على الفور. («أندون» هي كلمة يابانية تشير إلى نوع من الفوانيس، وتشير في مجال التصنيع إلى إشارة مرئية.) ويستمر الإنتاج بلا عراقيل إذا عُولجت المشكلة بنجاح في أقل من دقيقة، وإلَّا يُوقَف الإنتاج — بالرغم من الخسائر الضخمة في الإيرادات التي تنجم عن إيقاف الخط — إلى أن يُدرَك الخطأ ويُعالَج. وبهذه الطريقة، تكون هناك أرباح على المدى الأطول، وذلك من خلال إنتاج منتجات عالية الجودة تزيد من ولاء العميل للعلامة التجارية.

في المشروعات الابتكارية، تُعتبَر التجارب التي أُجريَتْ من قبلُ وفشلت، لكنها أُجرِيت مرةً أخرى دون قصدٍ؛ إخفاقاتٍ يمكن تجنُّبها. إن الممارسة المُثلَى من أجل الابتكار لا تتمثَّل في تجنُّب الإخفاق، وإنما تتمثَّل في تجنُّب تكرار نفس الإخفاق مرةً أخرى.

بينما يمكن تجنُّب الإخفاقات الخطيرة من خلال اتباع الممارسات المثلى لإدارة المخاطر، بما في ذلك تحليل دقيق لكل الحوادث التي كادت تحدث (كما أوضحنا في الفصل الأول)، ستحدث حتمًا إخفاقات الإجراءات البسيطة؛ واعتبارُ هذه الإخفاقات «سيئةً» سوءُ فهمٍ للكيفية التي تعمل بها الأنظمةُ المعقدة، علاوة على أنه يأتي بنتائج عكسية؛ إذ إنه يعرقل عملية التحديد والتصحيح السريع للإخفاقات البسيطة، التي تُعَدُّ ضروريةً لتجنُّب الإخفاقات التالية. تحدث غالبية الأخطاء التي يتعرَّض لها المرضى الذين يتلقون العلاج داخل المستشفيات — مثل الجرعات الزائدة الضخمة من الهيبارين التي أضرت بأطفال رُضَّع في مستشفيَيْن مختلفين منذ سنوات قليلة — نتيجةَ سلسلةٍ من إخفاقات الإجراءات البسيطة، التي تتجمع معًا — للأسف — بالطريقة الخاطئة لتتسبَّب في إيذاء المرضى؛ والممارسة المثلى تعني رصْدَ هذه الإخفاقات البسيطة وتصحيحها قبل أن يحدث ذلك؛ لأن هذه الإخفاقات البسيطة — مجددًا — ستحدث في أي عمل معقد مخصص. ومع ذلك، فإن الإخفاقات الكبرى يمكن تجنُّبها من خلال الحذر والتواصل الجيد والتعلُّم النشط. (بالتأكيد، يمثِّل الأمان النفسي ضرورةً حتميةً لكل هذه السلوكيات.)

غالبًا ما يشار إلى هذا النوع من التجريب ﺑ «التجربة والخطأ»، لكن هذه تسمية خاطئة؛ فكلمة «خطأ» تعني ضمنًا أنه كان بإمكانك أن تُنجِزَ المهمةَ على نحوٍ صحيح من البداية، وأن عدم القيام بذلك يُعَدُّ خطأً، لكن التجربة تكون ضروريةً بالتحديد حين لا يمكن معرفة النتائج سابقًا؛ ولهذا السبب، أُطلِق على عملية التجريب «التجربة والإخفاق». (إننا نفتقر إلى كلمة تعني «الإخفاقات الجديدة التي لا يمكن تجنُّبها»، لتكون معبِّرةً في حد ذاتها.)