جو كراوس

ليفنجستون : كيف تأسست شركة إكسايت؟

كراوس : قررنا أن نؤسس شركة معًا قبل أن تكون لدينا أي فكرة عن المجال الذي سنعمل فيه. ولكننا كنا شديدي التمسك بفكرة تأسيس شركة معًا حتى إننا كنا على ثقة أننا سنتوصل إلى المجال الذي ستعمل فيه هذه الشركة.
وهذه الفكرة نشأت معي من تجربة أثرت عليَّ كثيرًا بعد عامي الأول في الجامعة. ففور عودتي إلى منزلي في لوس أنجلوس من ستانفورد، أخبرني والداي أنهما يحملان لي خبرًا سارًّا — وكان هذا برأيي يعني عادةً خبرًا سيئًا — أخبراني أنهما ذهبا الليلة السابقة إلى حفل جمع التبرعات الذي تقيمه المدرسة الثانوية التي كنت أرتادها وحصلا لي على عمل صيفي.
فرأيت أن ذلك خبر سيئ للغاية. فقد كنت أظن أنني سأعمل في تعبئة الزبادي أو تعبئة البقالة في المتجر، وبعدها يمكنني التزلج على الأمواج وتمضية الوقت مع الأصدقاء، وهذا ما كنت أريده حقًّا.
فسألتهما عن طبيعة العمل ومكانه. فأجابا أنه في شركة هندسة معمارية. فقلت في نفسي: «حسنًا، إن الأمر يستحق الاهتمام. ومع أني لم أكن أعلم طبيعته، لكن لا بأس.» وهكذا ذهبت للعمل في اليوم الأول لأجد أن الوظيفة هي نسخ الميكروفيش مع ثلاث نساء في السبعين من أعمارهن. وكان ذلك هو الجحيم بعينه لشاب في التاسعة عشرة من عمره.
وكان عليَّ تعريض الميكروفيش إلى الضوء فوق البنفسجي ثم تمريره على مُظهِر الأفلام الذي كان يفوح برائحة الأمونيا. وكان ذلك سيئًا حقًّا. عملت في هذه الوظيفة لثلاثة أسابيع ثم تركتها وعملت في تعبئة البقالة في المتجر. وقررت حينها أنني لن أقضي حياتي في مكتب أعمل مع أشخاص لا أحب أن أعمل معهم وأنفذ مهام لا أريد تنفيذها.
وفي الصيف التالي، وخوفًا من أن يبحث لي والداي عن عمل آخر، اتصلت بصديق لي من المدرسة الثانوية كان فنانًا، واقترحت عليه أن نؤسس شركة لتصنيع التي-شيرتات في فصل الصيف. ولكن كيف للمرء أن يؤسس شركة تصنع تي-شيرتات تعمل لثلاثة شهور فقط ثم تختفي؟ الإجابة هي أننا عثرنا بالفعل على مجموعة من الزبائن يشترون ملابس صيفية في الصيف، وهو ما كان أمرًا غير معتاد لأنه في مجال البيع بالتجزئة يشتري المستهلكون البضائع الصيفية في الشتاء والبضائع الشتوية في الصيف. فلا أحد يشتري التي-شيرتات الصيفية في الصيف في البيع بالتجزئة. ولكن اتضح أن مكتبات بيع كتب المدارس الخاصة تبيع الكثير من الملابس: تي-شيرتات وقمصان وقبعات وغيرها.
وتوجهنا إلى مجموعة من أكبر المطابع في لوس أنجلوس ولكنهم استهانوا بطلبياتنا لأنها كانت ضئيلة للغاية. ورفضوها. ولكن أثناء التجول في أحد المطابع قابلنا رئيس عمال كان يقبل تنفيذ عمليات مستقلة بعيدًا عن العمل الأصلي، وكان يملك بعض وحدات طباعة السلك سكرين.
في ذلك الصيف ربحنا ٢٥ ألف دولار. وكان ذلك الرقم هائلًا لطالبين في الجامعة. وكنا نستمتع بوقتنا؛ نستيقظ في وقت متأخر بعض الشيء ونجري بعض الاتصالات الهاتفية للمبيعات في الصباح ونعرض ملفاتنا وتصميماتنا. وبعد الظهيرة نذهب للتزلج على الأمواج أو لممارسة أي نشاط في الهواء الطلق، وفي المساء نلتقي ونضع التصميمات. كانت أيامًا رائعة.
وهكذا، أحببت الأمر. وعملت أيضًا في محل دومينوز بيتزا وأنا في الجامعة، وعملت في مصنع للتجهيزات الفنية لما قبل الطباعة، وسلكت جميع سبل كسب المال. ولكن أكثر ما كنت أحبه هو إنجاز عمل دون مساعدة من أحد. وبحلول ذلك الوقت، حلت السنة النهائية لي في الجامعة ووجدت والديَّ يخبرانني بضرورة الحصول على وظيفة، ولكني كنت أقول دائمًا: «لا، إنني لا أريد الحصول على وظيفة. إنما أريد العمل في عالم التكنولوجيا.»
ومع أني لم أكن متخصصًا في التكنولوجيا — كان تخصصي في العلوم السياسية — فإن من يمثلون لي المثل الأعلى في ستانفورد لرواد الأعمال كانوا في مجال التكنولوجيا. فأينما وليت وجهكِ تري بناياتٍ تحمل أسماء مثل هيوليت باكارد وغيرها. بل بدأت حضور دورات تدريبية في هذا المجال.
وكان أذكى شخص عرفته على الإطلاق هو صديقي جراهام سبنسر الذي كان يسكن في الغرفة المجاورة في سنتي الأولى في الجامعة. ففكرت أنني لو أقنعته بأن ننفِّذ مشروعًا معًا، فمن المؤكد أننا سنقوم بعمل عظيم. وكانت شركات مثل أبل ومايكروسوفت وغيرهما من كبريات الشركات في هذا المجال تسعى لضمه إلى صفوفها، وكانت وسيلتي لإقناعه هي أنني قلت له: «ستسعى هذه الشركات دائمًا لضمك إلى صفوفها، وقلما تجد نفسك لا يثقل كاهلك الكثير من المسئوليات، فيما عدا مسئوليتك تجاه نفسك. ولهذا فقد حان الآن الوقت المناسب للتنفيذ. إننا حديثا التخرج من الجامعة وليست لدينا خبرة كافية. لكن الفرصة جاءتنا الآن.»
وما إن وافق جراهام، حتى جمعنا أربعة من أصدقائنا وذهبنا إلى مطعم يقدم الطعام المكسيكي في مدينة ريد وود سيتي، وتركز حديثنا أثناء العشاء على محاولة اكتشاف المجال الذي ستعمل فيه شركتنا. قلت: «لنفترض أننا قد كوَّنا شركة. فما النشاط الذي ستمارسه تلك الشركة؟»

ليفنجستون : لماذا اخترت إشراك أصدقائك الأربعة الآخرين؟ ألأنهم أصدقاؤك فقط وتثق بهم، أم لأنهم يجيدون مهارات تتصل بالتكنولوجيا؟

كراوس : لقد كان لديهم الاستعداد، والإمكانية، وهم أصدقائي أيضًا؛ فهم يجمعون هذه الصفات في آنٍ واحد. وكانوا جميعًا يجيدون مهارات تتصل بالتكنولوجيا، ومتحمسين لتأسيس شركة متخصصة في هذا المجال، وراقت لهم الفكرة بدلًا من أن تثير خوفهم. في الحقيقة كنَّا جميعًا نسكن في نفس السكن الطلابي المخصص لطلاب السنة الأولى. أي إن شركتنا تأسست انطلاقًا من علاقات ساكني السكن الطلابي المخصص لطلاب السنة الأولى.
وهكذا اجتمعنا في مطعمنا المفضل. وطرحنا جميعًا أفكارًا كانت كلها سيئة. وكان من بينها تصميم تطبيقات لجهاز نيوتن الخاص بأبل، وكانت تلك فكرتي العبقرية. وفكرتي العبقرية الأخرى كانت برنامجًا للترجمة الآلية، والتي لم تتحقق حتى يومنا هذا. وهكذا طرح كل منا أفكاره وكلها كانت سيئة، وفي النهاية أُصبنا جميعًا بالإحباط الشديد.
ثم بدأ جراهام يتحدث. ومن الصعب أن أتذكر ما قاله بالضبط ولكنه تحدث عن أنه بين الأقراص المدمجة والنظم المعتمدة على سطر الأوامر، هناك المزيد والمزيد من المعلومات التي يجري إتاحتها إلكترونيًّا. (كنا جميعًا نستخدم نظم البريد الإلكتروني بسطر الأوامر في ستانفورد منذ عام ١٩٨٩، وكانت هناك أدوات مثل فيرونيكا وأركي وجوفر. وكان نظام وايس قد ظهر لتوه، ومثَّل حدثًا جللًا آنذاك.) وأضاف: «إن أدوات البحث في جميع ما سبق، بحسب علمي، صُممت في الخمسينيات. ولا بد أن هناك فرصة لإنجاز خطوة جديدة في ذلك المجال.»
فرأينا أن هذه أفضل فكرة سمعنا بها، وقررنا أن ننفذها. ووضعنا شعارنا والذي كان كالتالي: «لن يقف الواقع حجر عثرة في طريقنا.» وكنا في غاية السذاجة حتى إننا لم ندرك أنه من الممكن أن نفشل، ولهذا كان لزامًا علينا أن ننجح.
بدأنا نحاول البحث فيما يحدث في مجال البحث والتطوير في تكنولوجيا البحث. ولم تكن لدينا أدنى فكرة كيف سنجني النقود. ولكننا بدأنا نقضي الكثير من الوقت في مكتبة الرياضيات والعلوم نحاول اكتشاف ما حدث في الثلاثين عامًا الماضية في مجال البحث.

ليفنجستون : هل كان ذلك في مجال البحث على الويب؟

كراوس : كلا، كان في مجال البحث فقط. لم نكن ندري ما التطبيق الذي سنضعه. أكان سيصبح محرك بحث يمكن وضعه على الأقراص المدمجة التي توزع عليها الموسوعات الإلكترونية؟ أم سيصبح مخصَّصًا لشركات المحاماة التي لديها الكثير من مستندات النصوص المطلوب البحث فيها؟ وفي عام ١٩٩٣، لم نكن نفكر في البحث على الإنترنت لأن الإنترنت لم يكن أمرًا منتشرًا. ولم يكن هناك من يدفع مقابل البحث فيه.
حاول كل منا أن يحصل على ٣ آلاف دولار من والديه، ووافق خمسة من الآباء الستة، وهكذا حصلنا على ١٥ ألف دولار. وبعد التخرج، سكن ثلاثة منا في منزل واحد في بالو ألتو وسكن ثلاثة آخرون في منزل آخر. ثم فتحنا متجرًا في مرأب المنزل الذي كنت أعيش فيه. وكان تقليديًّا. وجاء والداي ورأيا المرأب واشتريا لنا سجادة كريهة. وكانت الطاولات جميعها مصنوعة من الفورميكا. وقد فزت بجهاز فاكس في متجر أوفيس ديبوت. واستعرنا المقاعد من شركة أوراكل.
وقد كان أحد المؤسسين يعمل بنصف دوام في شركة أوراكل، وفي تلك الأيام، كان من الممكن أن تأخذ أجهزة طرفية في تي ١٠٠ للعمل عليها من المنزل. وكانت الطريقة الوحيدة لتوصيل أحدها إلى سيارتك لاصطحابها إلى المنزل هي الذهاب إلى خزانة المعدات واصطحاب الجهاز على مقعد هيرمان ميلر سعره ألف دولار، ودحرجة المقعد إلى السيارة ووضع الجهاز في سيارتك وإعادة المقعد إلى الشركة. وهكذا قلنا في أنفسنا: «تلك فكرة رائعة. يمكننا الحصول على بعض تلك الأجهزة وبعض المقاعد في الوقت نفسه.» فأحضرنا شاحنة لنقل الأثاث والمعدات وأحضرنا ستة مقاعد وستة أجهزة وانطلقنا.
اشترينا جهازين من شركة صن. واشتريت واحدًا من باحث متخصص في الزلازل في بيركلي مقابل ٦٠٠ دولار. وبصراحة، نشب أكبر خلاف في فترة البدايات بسبب آلة نسخ مستندات مستعملة اشتريتها مقابل ٣٠٠ دولار. فقد أضعت جزءًا لا يستهان به من رأس مال الشركة على آلة تصوير عندما كان جراهام مسافرًا، ووقعت بيننا مشاجرة كبيرة على إنفاق هذا المبلغ على آلة نسخ مستندات. فقد كان جراهام يرى أنه من التهور إهدار هذا المبلغ على آلة نسخ مستندات، في حين أنني كنت أرى أنني أضيع وقتي في الذهاب إلى البنك للحصول على العملات المعدنية اللازمة لتشغيل آلة تصوير المستندات في مكتبة الرياضيات والعلوم، لذا فمن الأفضل شراء تلك الآلة. ولكنها كانت آلة مستعملة ولم تعمل قط، لذا فقد كان على حق وكنت أنا مخطئًا؛ إنها خطوة غبية.
مكثنا في المرأب نضع أكوادًا لمدة ١٨ شهرًا تقريبًا. وعندما أفكر في تلك الفترة الآن أجد أنها فترة ممتعة حقًّا. ولكن أذكر أن القلق كان يساورنا كثيرًا. وكنا نتساءل هل ما نفعله له أي قيمة. لقد كنا نصنع المحرك الأساسي، محرك الفهرسة الذي كان سيفهرس النص، ومكتبات البحث التي كانت ترسل استعلامات إلى هذا الفهرس.
ثم أصبح الجو قارس البرودة في المرأب ولم يكن لدينا جهاز تدفئة، وكنا نستخدم مجفف الملابس كجهاز تدفئة. فكنا نثبت الزر الصغير لأسفل بشريط لاصق كي يعمل الجهاز وبابه مفتوح.
وفي منتصف عام ١٩٩٤ تقريبًا، كنا نحتاج إلى وضع واجهة للبرنامج لنبدأ في عرض العروض التوضيحية.

ليفنجستون : أكنتم لا تزالون تنفقون من مبلغ الخمسة عشر ألف دولار؟

كراوس : نعم. بعضنا كان يعمل بنصف دوام. وكان لقبي في ذلك الوقت (ولا يزال) «فتى الهاتف». فكان عملي كل صباح هو أن أقرأ صحيفة «ذا وول ستريت جورنال» لأبحث عن المهتمين بأمور البحث حتى أتصل بهم، وكنت أشارك أيضًا في تدوين الأكواد، ولكني لم أكن شديد البراعة في هذا المجال. وهكذا كنت معظم الوقت أجري مكالمات هاتفية ارتجالية أخبر من يحدثني أنني وجدت اسمه في الصحيفة وأننا شركة صغيرة ناشئة … ولم أكن أعرف طريقة أخرى أفضل للقيام بهذه الأمور. ولكني لم أكن أدري لماذا لم يتعامل معنا أحد على محمل الجد.

ليفنجستون : هل أجريت مكالمة ارتجالية أصبحت مهمة لكم؟

كراوس : كلا، فجميع الأحداث المهمة جاءت بدون قصد. مثل الطريقة التي اخترنا بها العمل على الويب: كان ذلك في عام ١٩٩٤ تقريبًا وكنا نفاضل بين تقنيتين للواجهة. فكيف يمكن تقديم تكنولوجيا بحث للمستخدم إذا لم تكن سطرَ أوامر؟
التقنية الأولى كانت هايبر كارد والأخرى كانت الويب. وقد اختار جراهام على نحو يشي بحكمته الويب. وأظن أنه بفضل هذه اللحظة المهمة، أصبحت الخدمة موجهة للويب واشتهرنا على أساس أننا نوفر خدمة البحث على الويب.
وفي تلك الأيام الأولى لم تكن الأشياء المتعمدة أساسية، ولكن الإصرار والاعتماد على الحس الفطري هما العاملان المهمان في الأمر. فسلسلة الخطوات التي أدت إلى حصولنا على التمويل بعضها ليس له علاقة ببعض. فعندما تدونينها جميعًا على ورقة في تسلسل تتعجبين كيف أدى بعضها إلى بعض، ولكنها كانت مباشرة تمامًا من خطوة لأخرى.
فعندما تخرجت، أعطتني زميلتي في الجامعة كتابًا بعنوان «إمبراطوريات عرضية». وكان يروي تاريخ وادي السليكون، وقد ألفه شخص يكتب تحت اسم بوب كرينجلي. وكتب فيه ملحوظة يقول فيها: «هذا تلميح لرواد الأعمال. اتصلوا بي فلن تتكلفوا كثيرًا للخروج في موعد معي.» وهكذا اتصلت به وتقابلنا على الغداء وأخبرته بالمشروع الذي نعمل عليه. وقد تحمَّس له كثيرًا وقابل المجموعة بالكامل، ثم قال إنه يود الانضمام للشركة. فرأينا أن هذه فرصة ذهبية لنا أن نضمه إلينا فهو مؤلف وشخص معروف. وهذا يبدو مضحكًا الآن ولكن هذا ما رأيناه آنذاك.
ولم ينضم إلينا في النهاية ولكنه عرفنا على رئيسيه في مجلة «إنفو وورلد» (حيث كان يكتب عمودًا) وهما أماندا هيكسون وستيوارت ألسوب. وكانت المجلة مهتمة للغاية بمسألة البحث التي كنا متخصصين فيها، لذا فقد قالوا لنا: «سنبرم معكم عقدًا قيمته ١٠٠ ألف دولار إذا كان بإمكانكم فهرسة الأرشيفات الخاصة بنا وإتاحتها على الويب.» وقالوا إننا إذا أتقنا المهمة، فسيقدموننا إلى شركتهم الأم، وهي مؤسسة إنترناشونال داتا جروب.
وقد أتقنا عملنا بالفعل فقدمونا إلى شركتهم الأم وحضرنا اجتماعًا لمجلس الإدارة حيث قدمنا لهم ما أنجزناه. وكانوا يتحدثون عن الاستثمار معنا، وكان من بين أعضاء مجلس الإدارة رجل اسمه ستيف كُويْت كان شريكًا في شركة تشارلز ريفر فينتشرز. وبدأت الأخيرة تهتم بالاستثمار معنا ولكنهم كانوا يريدون شريكًا من الساحل الغربي فقدمونا إلى شركة جيف يانج.
ولم تعرف شركة جيف يانج الخطوات التي ينبغي أن تتخذها معنا. وفي الواقع كان هذا حال العديد من شركات رءوس الأموال المخاطرة التي قابلنا المسئولين فيها. فكانوا يبدون اهتمامًا شديدًا بالمشروع طوال العرض التوضيحي حتى نصل إلى السؤال الأول: «كيف ستجنون النقود؟» لا سيما أن خدمة البحث هذه لم تدرَّ أرباحًا من قبل على أصحاب رءوس الأموال المخاطرة. فشركات فيريتي وبي إل إس وأوبن تكست، لم تكن أبدًا شركات كبيرة تحقق أرباحًا. فقلنا لهم إننا نرى أن فكرة الإعلانات مناسبة، وإذا لم يُجدِ هذا، فإننا نأمل أن يخبرونا كيف يمكننا التوصل لوسيلة لكسب المال. وبدءًا من هذه النقطة غالبًا ما تسير المناقشات على غير ما يرام.
ولكن عندما عرفتنا شركة جيف على فينود خوسلا — وهو من موَّل الشركة في النهاية مع جيف — جاءت اللحظة الفارقة حقًّا. فقد قاطع فينود العرض التوضيحي وسأل: «هل التقنية التي وضعتموها قابلة للتوسع؟ وهل يمكنها البحث في قاعدة بيانات كبيرة؟» فرددنا قائلين: «إن هذين سؤالين لافتين للانتباه. لم يطرحهما أحد من قبلُ.» وقد أعجبنا أنه لم يطرح السؤال المعهود المتعلق بكيفية تحقيق أرباح. وهنا أجبنا عليه بصدق: «إننا لا نعلم لأننا لا يمكننا أن نمتلك قرصًا صلبًا كبيرًا بما يكفي لأن نختبر عليه.» وعلى طريقة الجني الذي يخرج من المصباح السحري ويلبي طلباتك، التقط سماعة الهاتف واتصل بمساعدته وقال: «إنني في اجتماع مع جو كراوس وجراهام سبنسر من شركة أركيتكست، وأريدك أن تشتري لهما قرصًا صلبًا سعته ١٠ جيجا بايت.» وكان سعره في ذلك الوقت يصل إلى ٩ آلاف دولار. فشعرنا أننا ندين له للأبد.
واتضح بعد ذلك أن التقنية قابلة للتوسع. وتوصلنا إلى طريقة تساعد على التوسُّع، وظللنا نعمل ونعمل ونعمل، وفي النهاية جمعنا تمويلًا قدره ٣ ملايين دولار مع شركة كلاينر بيركنز وجيف يانج التي كان يطلق عليها في ذلك الوقت آي في بي.

ليفنجستون : إذن فقد انتقلتم من مبلغ ١٥ ألف دولار جمعتموها من عائلاتكم إلى عقد بمائة ألف دولار ثم إلى تمويل قدره ٣ ملايين دولار من شركة رءوس أموال مخاطرة؟

كراوس : هذا صحيح. لأنه لم يكن هناك الكثير من رءوس الأموال المتاحة التي يقدمها أفراد مستثمرون مقابل الحصول على حق ملكية، أو على الأقل لم أكن أدري بوجود ذلك أو لم تتح لي الفرصة.

ليفنجستون : هل سمحت لكم شركة رءوس الأموال المخاطرة بأن تحتفظوا بأسهمكم الأصلية؟

كراوس : لقد عدلوا جدول تخويل حق الامتلاك قليلًا. وأظن أنه بحلول الوقت الذي حصلنا فيه على التمويل، كان قد مر عامان على عملنا، ولكنهم جعلوه عامًا واحدًا فقط. أي إننا منحناهم عامًا من الامتلاك المجاني.

ليفنجستون : هل أسستم الشركة عندما كنتم في مرحلة الاجتماع في المرأب؟

كراوس : نعم، كان ذلك ضروريًّا. فقد اضطررنا لهذا كي نقبل المائة ألف دولار من إنفو وورلد، لذا أسسنا الشركة رسميًّا مبكرًا إلى حد ما. وأظن أننا استعنا بمحامٍ لينفذ لنا هذه المهمة، وكان المقابل المادي الذي حصل عليه قليلًا. كان لي صديق والده محامٍ، فاتصلت به وتحدثت إلى والده واستشرته عن كيفية تنفيذ الأمر، وأظن أنه قد قام بذلك كخدمة من أجلنا.

ليفنجستون : هل نفذتم أي أعمال لمؤسسة إنترناشونال داتا جروب؟

كراوس : كلا. وأظن أنهم كانوا سيدفعون مبلغًا ضئيلًا، لا أذكر بالضبط. ولكننا لم ننفذ أي مشروعات كبيرة بالتعاون معهم.

ليفنجستون : عندما حصلتم على رأس المال المخاطر، قرأت أنكم اضطررتم للتفكير كثيرًا في كيفية إعادة تقسيم الأسهم. وأعتقد أنك قد وصفتها بأنها لحظة المواجهة؛ فقد اضطررتم لمناقشة المواقف الصعبة وجهًا لوجه، أليس كذلك؟

كراوس : نعم، كان ذلك سيئًا. ولا ينفك الناس يسألونني: «أتنوي تأسيس شركة مع أصدقائك مرة أخرى؟» وينطوي سؤالهم على افتراض أن تأسيس شركة مع الأصدقاء أمر سيئ. وهناك بالطبع بعض الجوانب السلبية لهذه الفكرة. فإنها تجعل من الصعب على المرء أن يكون موضوعيًّا في اتخاذ قرارات تخص العاملين معك. أحب كثيرًا مسلسل «إتوراج» الذي تعرضه شبكة إتش بي أو التليفزيونية. وفيه، البطل نجم سينمائي صاعد وأقرب أصدقائه يود أن يكون مدير أعماله، وهو شخص كفء لهذا. فيقول البطل لصديقه: «تذكَّر أنني لا يمكنني أن أطرد صديقي من العمل، ولكن يمكنني أن أطرد مدير أعمالي.» وهذا هو الجزء الصعب؛ إذا كان عليك اتخاذ قرارات متعلقة بالعاملين معك، فلا يمكنك طرد صديقك من العمل ولكن يمكنك طرد شريكك في العمل.
يعد هذا من الأمور الصعبة. ولكننا لم نكن لنستمر كشركة لو لم يكن هناك ما يربط بيننا غير العمل. فقد اجتمعنا على فكرة تأسيس شركة قبل أن نعرف حتى المجال الذي ستعمل فيه هذه الشركة. لقد كنا متمسكين بفكرة تأسيس شركة معًا ومحاولة التوصل للمجال الذي تعمل فيه هذه الشركة، أكثر من كوننا مجموعة من الأشخاص لا يهتم كل منهم إلا بما سيحققه من أرباح أو الكيان الذي يمكن إقامته على أساس فكرة محددة.
فهذا يتغير بمرور الوقت عندما يبدأ المشروع في تحقيق النجاح، ولكن هذا الالتزام ساعدنا على اجتياز الكثير من الأوقات العصيبة حقًّا حينما كنا نعاني قلة المال ونقضي ليالي صعبة في العمل الشاق في المرأب. وكان هذا الارتباط أيضًا هو ما ساعدنا على اجتياز لحظة المواجهة المتعلقة بإعادة توزيع الأسهم.
في البداية كانت ملكية الشركة مقسمة بالتساوي: لكلٍّ منا السدس. وعندما انضمت إلينا شركة كلينر، اقترح فينود أن نعيد النظر في هذا الأمر، أو يمكننا الاحتفاظ بكل شيء كما هو إذا أردنا. وهكذا ذهبت أنا وجراهام واجتمعنا بكل أعضاء المجموعة واقترحنا أن نعيد توزيع الأسهم بطريقة غير متساوية. وهذا ليس بالأمر الهين. ولكن أظن بأمانة أن أحدًا لم يعترض على منح جراهام المزيد لأنه كان الأكْفأ بيننا بفضل قدراته التقنية. وكان الآخرون أذكياء أيضًا ولكنهم كانوا ينفذون ما يطلبه جراهام منهم؛ إذ كان حقًّا هو المخطط لكل شيء. وكان الجزء الصعب هو: «كيف نقيم جو الذي هو ليس متخصصًا في التكنولوجيا؟ صحيح أنه مكلف بتنفيذ مهام معينة، ولكني لست واثقًا من أنني أستطيع القيام بها أفضل منه.» وكان انطباع الجميع أنهم لا يستطيعون تقييمي مقارنة بأنفسهم، ومن ثَم لا يعرفون على أي أساس يتقبلون أن يكون نصيبي أكبر.
ولكن في النهاية نجحنا في إنجاز الأمر. لا أذكر بالضبط تفاصيل الحوار. أذكر أنه كان مربكًا للغاية ويسيطر عليه الهدوء. وبدا الحاضرون غير راضين. ولم يعلُ صوت أحد أو شيء من هذا القبيل، ولكن كان الاجتماع مربكًا.
وأظن أن كون فينود هو من أثار هذا الموضوع قد ساعد كثيرًا، فقد كان بمنزلة المحرض الخارجي. ولكننا لم نكن لنجتاز هذا الأمر قط لو لم نكن أصدقاء. فقد كنا بحاجة إلى شيء أقوى من الطمع ليربط بيننا في ذلك الوقت الذي يمكن أن يسبب فيه الطمع وحده أضرارًا كبيرة في عملية إعادة التوزيع. وفي النهاية، أظن أن هذا كان منطقيًّا للغاية، لأن تلك المناقشات تزداد صعوبتها.

ليفنجستون : ماذا عن فكرتكم الأولى؟ هل كان يبدو أنكم على وشك القيام بمشروع كبير؟

كراوس : كلا، لم يتضح لنا قط أننا على وشك القيام بمشروع كبير. فلا يمكن قط التنبؤ بذلك. فأصعب ما يواجهك في الشركات الناشئة هو أنك تستيقظين في صباح أحد الأيام وينتابك شعور بالتفاؤل وتؤمنين من داخلك أن النجاح ينتظركم. ثم في اليوم التالي تستيقظين وتشعرين أن الفشل حليفكم. في حين أن شيئًا لم يتغير. فإنك لم تبرمي صفقة ضخمة أو تبيعي شيئًا جديدًا. ربما تكونين قد دَوَّنت سطورًا قليلة من الكود على مدى ذلك اليوم الأخير. وربما يكون قد دار بينك وبين آخرين حوار ما، ولكن دون أن يتغير شيء حقًّا.
فالأمر برمته غير منطقي، ولكن هذا ما يحدث بالفعل. فالمشكلة هي أنه لا يمكن التنبؤ بما قد يأتي. ولا شك أنني منافس شديد الارتياب. فقد كنت دائم التفكير في معرفة المنافس الذي سيقضي علينا وماذا سيفعل. وكنت أشعر دائمًا أننا سنفشل ونغلق أبواب شركتنا في أي لحظة وأن أي شيء قد يؤدي إلى فشلنا. وكنت أريد حقًّا أن نصل إلى مرحلة يمكنني فيها أن أقول إننا في طريقنا لتحقيق مشروع كبير.
حتى عندما أصبحت شركة إكسايت شركة كبيرة يصل عدد العاملين بها لبضع مئات وأصبحت رابع أكبر موقع على الويب في العالم، لم أشعر أن ذلك حقيقي. لم أشعر أننا ننفذ مشروعًا كبيرًا. وفي بعض الأحيان يبدو لي أننا نخدع الناس ولا أصدق أننا نقدِّم لهم خدمة حقيقية.
إنها بالضبط نفس مشكلة النقانق ومصنع النقانق؛ فعندما يكون المرء من خارج المصنع ويرى النقانق يجد أنها لذيذة للغاية. ولكن عندما يكون من بين العاملين في المصنع ويكون مطلعًا على طريقة صناعتها يرى أنها بشعة. فلا يشعر أبدًا أن سير العمل يمضي على ما يرام. ولا يقول أبدًا: «إننا وضعنا تلك الخطة الجيدة التنظيم، وإننا ننفذها وإن كل شيء يسير بالضبط وفقًا للخطة. إننا نكبر كل يوم، وكل شيء يسير كما أتخيله.»
لم يكن الأمر كذلك في نظري أبدًا. لقد كان دائمًا: «أعرف أن الشركة يمكن أن تصبح كيانًا كبيرًا في يوم من الأيام، وأثق في ذلك. لكن كيف يمكننا تحقيق هذا؟ ولماذا لا يشعر الآخرون أنها شركة كبيرة؟» وكل يوم كنت لا أكف عن التفكير في طريقة لإقناع الآخرين أن هذا المشروع هو أفضل مشروع في العالم.

ليفنجستون : ما أكثر شيء أساء الناس فهمه؟

كراوس : أولًا، آنذاك كان من الطبيعي أن يسأل البعض: «لماذا أستخدم محرك بحث أكثر من مرة أو اثنتين للعثور على المواقع التي أفضلها؟ فسوف أضعها في قائمة الإشارات المرجعية في المتصفح ولا أعود قط إلى محرك البحث مرة أخرى.»
عرضت شركة مايكروسوفت على إكسايت شراءها في أواخر عام ١٩٩٥، وحتى في ذلك الوقت كان الرئيس التقني لمايكروسوفت ناثان ميرفولد يقول لي بصوت عالٍ: «إن خدمة البحث ليست مجال عمل مربح. فالمستخدمون سيلجئُون لخدمة البحث بضع مرات ثم يضعون المواقع التي يريدون الذهاب إليها في قائمة الإشارات المرجعية.»
ثانيًا، لم يكن أحد يدري كيف سيبدو نموذج العمل. وفي الواقع، لم تضع إكسايت نموذج عمل صحيحًا على الإطلاق. وواجهنا المشكلة التقليدية المتمثلة في تبني الوسيلة الجديدة عند ظهورها للممارسات والمحتويات ونماذج العمل المستخدمة في الوسيلة القديمة، مما يؤدي لفشلها ثم يجري التوصل إلى النماذج الأفضل. على سبيل المثال، بدت جميع برامج التليفزيون في أيامها الأولى مثل برامج الراديو. فلم يختلف مذيعو التليفزيون عن مذيعي الراديو على الإطلاق، وكان الأمر مملًّا للغاية. وكانت الإعلانات لا تختلف عن الإعلانات التي تذاع في الراديو؛ فكان المذيع يقرأ الإعلان فقط.
نحن أيضًا طبقنا نموذج العمل الذي كانت تعمل به الوسيلة السابقة، أي الطباعة. وكان الإعلان الذي يعتمد على حساب التكلفة لكل ألف مرة مشاهدة للإعلان هو طريقة كسب النقود في مجال خدمة البحث، وكان ذلك خاطئًا. ولم نتوصل قط إلى نموذج حساب التكلفة في مقابل عدد مرات النقر على الإعلان. فقد انغمسنا في النموذج القديم وكان هذا هو سبب فشلنا. أو على الأقل السبب في أن إكسايت لم تحقق ما كان من الممكن أن تحققه.
وبحلول عام ١٩٩٧ كانت جميع الشركات تطبق استراتيجيات البوابات الإلكترونية لأنه لم يتوصل أحد إلى طريقة لجني النقود من البحث. فقد كانوا ينظرون إلى البحث على أنه طريق مرور إلى الأعمال المربحة أكثر، في حين أن البحث في الواقع هو ما كان يدر أرباحًا. ولكن لم يكن ذلك واضحًا آنذاك.

ليفنجستون : مَن المنافسون الذين كنت قلقًا منهم؟

كراوس : في البداية يقلق المرء من أولئك الذين لا يمثلون مشكلة كبيرة لأنه في الواقع لا يعرف كيف يتصرف. ففي البداية كنا نشعر بالقلق — بصفتنا شركة متخصصة في تكنولوجيا البحث — من شركات مثل فيريتي وبي إل إس وأوبن تكست. وكنا أصغر من أن ندرك أن أكبر مشكلة تواجه الشركات الموجودة هي ما ورثوه من الماضي. هذا كل ما في الأمر. فلا يمكنهم التركيز على مجالات العمل الجديدة لأن عليهم تدبر أمر مجالات العمل القديمة. وهكذا عندما انتقلنا لخدمة البحث على الويب لم يتضح لنا قط ما إذا كانت الشركات الثلاث السابقة لن تسير في هذا الاتجاه. ولكنها لم يكن بإمكانها الإقدام على ذلك لأنها كانت تتدبر أمر كل مجالات عملها الحالية، ولن يكون بإمكانها قط وضع استثمارات كافية في هذا المجال الجديد.
وبالطبع شعرنا بقلق أكبر حيال شركات مثل ياهو ولايكوس وإنفوسيك عندما بدأنا نتجه إلى خدمة البحث على الويب. وترددت بعض الشائعات عن دخول شركات كبيرة إلى هذا المجال مثل إم سي آي. وتساءل البعض: هل ستدخله شركة إيه تي آند تي. وما الذي ستفعله شركة إيه أو إل؟

ليفنجستون : شعرت أن انضمام الشركات الكبرى صاحبة الميزانيات الأكبر إلى هذا المجال خطر، أليس كذلك؟

كراوس : بلى، ولكنهم لم ينضموا إليه قط. عندما عرضت مايكروسوفت شراء إكسايت في نهاية عام ١٩٩٥، عرضت ما يقرب من ٧٠ مليون دولار. وكنا قد أطلقنا الموقع في أكتوبر من العام نفسه، وفي نهاية العام عرضوا ٧٠ مليون دولار. ولكننا رفضنا وأخبرناهم أن المبلغ المطلوب هو ١٠٠ مليون دولار. وما حدث (ولم أعلم هذه القصة إلا منذ وقت قريب) أن المفاوض الذي كنا نتفاوض معه عاد إلى جيتس وأخبره أن الرقم سيرتفع إلى ١٠٠ مليون دولار إذا أردنا إتمام الصفقة. فسأله جيتس عن تكلفة تنفيذ المشروع بأنفسهم. فذهب ذلك الرجل ووضع خطة وقال إن الأمر سيستغرق تقريبًا عامًا ويتكلف ٢٥ مليون دولار ويحتاج إلى ٢٥ شخصًا تقريبًا لتنفيذه. واللافت للانتباه هو أنهم لم يشتروا إكسايت مقابل ١٠٠ مليون دولار، ولم يستثمروا نقودهم في المشروع وينفذوه بأنفسهم. وبدلًا من هذا لم يفعلوا شيئًا.
وهو ما يثير دهشتي حقًّا نظرًا لتاريخ مايكروسوفت الطويل مع حروب مجال البحث. ومن اللافت للانتباه أيضًا أن شركتي إم سي آي، وإيه تي آند تي لم تنضما قط إلى هذا المجال.

ليفنجستون : كيف حصلتم على صفقة زر البحث من نت سكيب؟

كراوس : كانت تلك لحظة عصيبة. كنا بحاجة إلى توزيع منتجنا: كنا بحاجة إلى أن يجرب مزيد من المستخدمين إكسايت. وكان المتصفح هو نقطة التوزيع الطبيعية. ونقطة التوزيع الوحيدة الفعلية. ولم نجد أي مواقع يكفي حجم حركة الزوار فيها لعقد صفقة معها. أي المتصفح هو ما كان يمثل أهمية كبرى. لذا اخترنا نت سكيب. وكان يحتوي على زرين هما «نت سيرش» و«نت دايركتوري». وكان الأول يحيل المستخدم إلى إنفوسيك ويحيل الآخر إلى ياهو. وكانت هاتان الصفقتان مجانيتين، أي مرور مجاني لهاتين الخدمتين. إنه شيء لا يصدق.
ولكن لم يكن أحد يدري كيف يمكن جني النقود من حركة الزوار أو إذا ما كانت ذات قيمة من الأساس. ولم تكن شركة نت سكيب شركة إعلامية، ولم تعتبر ذلك شيئًا ذا قيمة. فكل ما كانت تريده هو المزيد من عمليات التنزيل لبرنامجها، وهو ما سيساعدهم في بيع المزيد من الخوادم والمزيد من تراخيص البرنامج. فقررت في النهاية طرح هذين الزرين في مزاد وكان هناك ثلاثة متنافسون: نحن وإنفوسيك وإم سي آي (التي كانت تلاحقها إشاعة إدخال خدمة جديدة).
كان لدينا مليون دولار في البنك ولم نكن ندري حجم العطاء الذي سنقدمه. فاجتمعنا في مكتبي وجلسنا جميعًا على الأرض. وقال فينود إنه ينبغي أن يكون عطاؤنا بثلاثة ملايين دولار. فسألته: «كيف لنا أن ندفع ٣ ملايين دولار؟ إننا لا نملك سوى مليون واحد في البنك.» فقال: «حسنًا، إذا ربحنا المزاد، فأنا واثق أننا يمكننا جمع المبلغ، ولكن إذا لم نربح، فلا أعلم كيف لنا أن نجمعه.» وشعرت أن الأمر مخيف للغاية.
(إذا كنتِ في الثانية والعشرين من العمر وتحاولين اتخاذ قرارات حاسمة، فمن الرائع أن يكون لديك شخص نشط مثل فينود يساعدك. وأنا أعني وصفه بالنشط. فقد كنت أتحدث إليه مرتين يوميًّا دون أن أواجه صعوبات. فمع أنه كان أحد كبار الشركاء في شركة كلاينر بيركنز، فقد كان يمضي عدة ساعات يوميًّا في متابعة عملنا، وهو أمر لا تصادفينه كثيرًا. ولكن هذا هو أسلوب عمل فينود.)
قررنا أن يكون المبلغ الذي نشارك به في المزاد ٣ ملايين دولار. ولم يكن بإمكاننا على الإطلاق دفعه، ولكننا لم نكشف هذا لأحد. ثم خسرنا المزاد. وكان ذلك فظيعًا، فشعرت بالأسى الشديد. ولم أعرف ماذا سنفعل. لأننا قضينا وقتًا طويلًا للغاية نفكر في الحصول على تلك الصفقة، وعندما لم نحصل عليها شعرنا أننا بالفعل على شفا الفشل. (وأظن أنه كان من الممكن أن نفشل فعلًا.)
أخبرنا فينود أنه قد تعرض لموقف مماثل في شركة صن وخسر صفقة، ولكنه لم ييأس واستعاد الصفقة. وقال: «إننا لم نخسر. فلنذهب لمقابلتهم. لنتوجه إلى شركتهم دون موعد سابق.» وهذا ما فعلناه، وظللنا نتصل بهم باستمرار، وظللنا نتصرف كما لو أن المزاد لم ينتهِ. وقد سببنا لهم قدرًا كبيرًا من الإزعاج. وكان من الممكن أن يكون الأمر مخجلًا لو لم يكن بهذا القدر من الجدية.
ثم حالفنا الحظ؛ فلم تستطع إم سي آي تقديم خدمتها لنت سكيب في الموعد المحدد. وكانت نت سكيب تريد نقودها، وكانت تريد الحصول على مشترٍ في هذا القطاع، فعادوا إلينا وقالوا: «حسنًا، سنأخذ نحن الملايين الثلاثة وأنتم يمكنكم الانتفاع بزر «نت دايركتوري» وحظًّا سعيدًا.» وأنا أؤكد لك أننا لو استسلمنا لما استعدنا قط الصفقة. وبدون تلك الصفقة لا أظن أن إكسايت كانت ستنطلق قط.
كان هذا هو ما ساعد على إطلاق الشركة. وهو ما يعد من المفارقات. إذا نظرت للطريقة التي نشأت بها الكثير من كبريات الشركات … فمايكروسوفت بنت نفسها على أكتاف آي بي إم دون قصد. وإكسايت بنت نفسها دون قصد على أكتاف نت سكيب. وجوجل بنت نفسها دون قصد على أكتاف ياهو. لا أظن أننا كنا سنصل إلى ما وصلنا إليه بدون الصفقة التي حصلنا عليها من نت سكيب، وبالطبع لم نكن سنحصل على صفقة نت سكيب دون أن نتلقى درسًا مفيدًا في المثابرة.
وقد عرفت لماذا يستسلم الكثيرون في البداية. إنهم يستسلمون بمنتهى السهولة. ومن الأمثلة النموذجية على هذا مسألة التوظيف. فأنا لا أقتنع أبدًا بأول رفض أتلقاه. فعندما يقول لي أحد: «لا، أنا لست مهتمًّا»، أقول في نفسي: «إن التحدي قد بدأ. والجزء الصعب في المهمة قد حان.» ومن الصعب التعرف على الموهبة، ولكن الأشخاص الذين يتمتعون بالكفاءة لا يبحثون عن وظائف، بل يقنعهم الآخرون بقبول الوظائف. وإذا كنت تحاول إقناعهم فسيرفضون في البداية. وعليك أن تغير وجهة نظرهم.
فعلى سبيل المثال، ظللت أحاول إقناع نائب رئيس قسم التسويق في شركتنا بالعمل معنا ثلاثة شهور تقريبًا. وكان نائب رئيس قسم التسويق السابق في شركة كيو في سي. وقد اتصل بي قبل اليوم الذي كان من المفترض أن ينتقل فيه إلى كاليفورنيا مباشرة واعتذر عن قبول الوظيفة. فأجبته قائلًا: «سنتناول العشاء الليلة معًا، سآتي إلى نيويورك.» فسافرت بالطائرة إلى نيويورك وقابلته؟ وقد حالفني الحظ كثيرًا، فقد كنا نجلس في المطعم صامتين للحظة وسمعنا من يتحدثون عن الإنترنت. كانوا يتحدثون عن هوتميل وإيه أو إل وازدهار الإنترنت. فقلت له: «انظر، هؤلاء لا يتحدثون عن التسوق عبر الهاتف ولكن يتحدثون عن الإنترنت. فهل تريد أن تكون جزءًا من الماضي أم تريد أن تكون جزءًا من المستقبل؟»
تعجبني هذه الأشياء، ولا سيما المثابرة. وفي الواقع إنها لا تكون مسلية وأنت تقومين بها، ولكنك تدركين أنها هي الجانب الأهم لأن ٩٩٫٩ بالمائة من الناس يستسلمون. وفينود هو من علَّمني هذا الدرس في المثابرة. فأظن أنني كنت سأستسلم في تلك الصفقة مع نت سكيب. ولم أكن سأعرف ماذا أفعل. فلا أعتقد أنني كنت أمتلك الجرأة لأقول إننا لم نخسر وإننا لا نزال نتفاوض. وأتعامل مع الموقف كما لو أني لم أسمع رفضهم. بل لقد كان هذا غير مألوف لي في البداية.

ليفنجستون : ما أكثر ما فاجأك؟

كراوس : أن الفرصة تخلق فرصة. فمن بين أولى عمليات الاستحواذ التي أتممناها كانت عملية الاستحواذ على شركة يطلق عليها ماجيلان، وهي محرك بحث تحريري التوجه. وكان السبب الأساسي لعقد الصفقة هو إثبات أنه في ظل مناخ مواتٍ لعمليات الاندماج، فإننا سنكون الشركة الدامجة ولن نكون فقط شركة تدمجها الشركات الأخرى. لأنه، باستثناء هذا السبب، لم يكن هناك ما يبرر الصفقة من وجهة نظري. فلم يكن ذلك إلا نتاجًا للزخم.
طرح الناس أسئلة كثيرة عن سبب عقد تلك الصفقة. ولم يكن بإمكاننا توقع أن يحدث هذا في ذلك الوقت، ولكنها أدت إلى الاستحواذ على ويب كرولر. فقد تمت عملية الاستحواذ تلك لأننا استحوذنا على ماجيلان ولأن شركة إيه أو إل لاحظت هذا وشعرت أننا ندبر شيئًا. وعندما كنا في مرحلة حرجة للغاية — كنا قد طرحنا أسهم الشركة للاكتتاب العام وعلى شفا الإفلاس — أنقذتنا شركة إنتويت التي عقدنا معها صفقة قيمتها عشرون أو ثلاثون مليون دولار. وكان الدافع الأساسي لها يرتبط بصفقة أبرمناها كانت بدورها نتيجة للصفقة المبرمة مع ويب كرولر.
وكذلك قراءة كتاب كرينجلي، التي أدت إلى دعوة غداء، أدت إلى تعريفنا ببعض الأشخاص، وهو ما أدى بدوره إلى إبرام عقد قيمته ١٠٠ ألف دولار، ثم إلى اجتماع مجلس إدارة، ثم إلى مقابلة صاحب شركة رءوس أموال مخاطرة، ثم شركة رءوس أموال مخاطرة أخرى، ثم إلى حصولنا على تمويل. بالضبط مثلما أدت صفقة ماجيلان إلى صفقة ويب كرولر التي أدت بدورها إلى صفقة إيه أو إل ثم صفقة إنتويت، ولا يمكن للمرء توقع كل ذلك.
لقد قال أحد المشاهير: «النجاح ليس إلا خمسين بالمائة حظ، وخمسين بالمائة استعداد لذلك الحظ.» وأظن أن هذا عامل كبير للنجاح. أن تكون مستعدًّا لاستغلال الفرصة عندما تلوح لك.
الشيء الآخر الذي فاجأني هو مدى تميز أداء الشركات عند ظهور تحديات تعد أهدافًا كبيرة هائلة. فعندما أُطلقت الشركة في أكتوبر ١٩٩٥، كنا نحن رقم ١٧ في سباق يصل عدد المشتركين فيه إلى ١٧ متسابقًا. وقد أخبرنا العاملين بالشركة في يناير من عام ١٩٩٦، أننا سنصبح رقم واحد أو رقم اثنين في نهاية العام وإلا فلن نكون شيئًا على الإطلاق. وقمنا بالعديد من الخطوات الجريئة، بدءًا من الاستحواذ على الشركات إلى تصميم منتجات جديدة وإبرام اتفاقيات توزيع. كيف يعقل أن نخبرهم أننا سنصبح رقم واحد أو اثنين بدلًا من رقم ١٧ في عام واحد؟ إنه لجنون، ولكن الشركة اجتمعت حول هذا الهدف. وقد فوجئت حقًّا وسعدت بقدرة الناس عندما تواجههم التحديات على أن يكونوا على مستوى الموقف.
ولذا أظن أن الدرس الأخير الذي تعلمناه هو أن العنصر البشري هو أهم ما في الأمر. فالجميع يقولون إن الأشخاص يقومون بأكبر دور، ولكني لم يسبق لي العمل من قبل مع مجموعة أفضل منهم. فقد كانوا مفعمين بالحماس.
إن أصحاب رءوس الأموال المخاطرة، فيما عدا أمثال دون فالنتاين، سيخبرونك أنهم يفضلون تمويل فِرَق العمل البارعة على تمويل الأفكار العظيمة. والسبب في هذا أنه إذا كانت الفكرة سيئة فبإمكان الفِرق البارعة أن تكتشف فكرة أفضل. أما فرق العمل المتوسطة فيمكنها إفساد الأفكار العظيمة في مرحلة تنفيذها. أو إذا كان لديهم أفكار سيئة فلن يفكروا في كيفية تغييرها. بل سينفذونها دون تفكير.

ليفنجستون : ما الدروس المهمة التي تعلمتها في إكسايت وستنقلها إلى جوت سبوت؟

كراوس : أحد هذه الدروس هو التأني في اختيار الموظفين وتوخي الحذر في ذلك. ومن الدروس الأخرى ضغط النفقات. وأيضًا تثبيت أقدام المشروع على الأرض أولًا قبل الانطلاق بأقصى سرعة. لقد كنا دائمًا في إكسايت نسعى للحاق بما ينجزه المنافسون ولم يعجبني ذلك قط. فقد كنت أشعر دائمًا أن كل شيء — مثل حركة الزوار والزخم والصفقات — يسبق المرحلة الطبيعية للمشروع. وبالطبع يود المرء أن يسبق المرحلة الطبيعية للمشروع، ولكن دون التقدم عنها بمقدار الضعف. لذا أظن أنه من المهم أن نتمهل بعض الوقت لمحاولة فهم ديناميكيات المشروع، بهذا يتسنى لنا توسيعه، هذا إلى جانب ضغط النفقات وتوظيف العناصر الجيدة.

زائر

مؤسس مشارك، شركة إكسايت