راي أوزي

ليفنجستون : عندما أسست شركة جروف، أين كنت ومن كان معك؟ وماذا كان أول كود كُتب لشركة جروف على الإطلاق؟ وماذا كانت وظيفته؟

أوزي : عندما أسسنا شركة جروف في خريف عام ١٩٩٧، كنا نعمل من منزلي. وفي البداية لم يكن هناك سوى أخي جاك وإيريك باتي وبراين لامبرت. وبعد بضعة أسابيع، انتقلنا إلى مكتب في مركز كامنجز في بيفرلي بولاية ماساتشوستس. وبعد شهرين من العمل في المشروع، انضم إلى الفريق مهندس كان يعمل في آيريس اسمه كين مور. وأول شيء كتبنا له كودًا كان نسخة بدائية من خوارزمية التزامن الخاصة بنا.

ليفنجستون : كيف خطرت هذه الأفكار على ذهنك؟

أوزي : كان الموضوع المشترك بين آيريس وجروف هو أن الأفكار لم تكن قائمة على التكنولوجيا ولكن على احتياج لمسته لدى المستخدمين أو المستهلكين المحتملين للمنتج. فقد أصبحت مهندسًا بالتدريب، وأعد بين من يؤمنون بأن بإمكانهم تحقيق أي شيء في عالم البرمجيات، فإنه عالم كبير زاخر بالأدوات. فإذا كنت واثقًا أنه بإمكانك تحقيق أي شيء تصمم عليه، فما الذي يستحق أن تحققه؟
إنني لم أعمل قط من منظور تصميم ابتكار رائع وانتظار ماذا سيحقق. فقد كان الأمر يعتمد تقريبًا على حدسي بوجود ثغرة في السوق، أو بالأحرى، ثغرة مستقبلية في السوق. ففي أي وقت، يجب أن تكون لديك خارطة طريق للتكنولوجيا في ذهنك، وخارطة طريق للسوق توضح الاتجاهات التي تسير إليها الأمور — على سبيل المثال أيهما أسرع انتشارًا تكنولوجيا الاتصال عريض النطاق أم اللاسلكي، أو غير ذلك — ومحاولة النظر مستقبلًا عدة سنوات إلى الأمام، لأنك تستغرقين عدة سنوات لتصميم شيء مميز. ومن ثَم فليس من المطلوب منك فقط الوفاء باحتياجات الحاضر، ولكن عليك أن تحاولي أن تلقي نظرة من نافذة المستقبل لتري ما سيحدث فيه.
ففي تطبيق نوتس، كان الدافع هو مفهوم أننا جميعًا سنستخدم أجهزة الكمبيوتر على مكاتبنا ومن ثَم ربما نود استخدامها كوسيلة للاتصال (وكان من الصعب تخيل ذلك آنذاك لأن ذلك كان زمنًا مختلفًا). فقد كانت أجهزة الكمبيوتر الشخصية آنذاك تظهر فقط كأدوات لاستخدام برامج جداول البيانات أو بدائل لأجهزة معالجة الكلمات، ولم تكن متوافرة إلا على بضعة مكاتب، ودون وجود شبكات بالطبع. وقد كتبت الوصف التقني التفصيلي للتطبيق عام ١٩٨٢. وكان يعتمد على نظام يسمى بلاتو تعرفت عليه وأنا في الجامعة، وكان نظامًا تفاعليًّا واسع النطاق كان الناس يتعلمون عليه ويمارسون الألعاب التفاعلية عليه، وأشياء أخرى. وقد أتاح لنا هذا النظام فرصة استشراف المستقبل؛ فماذا سيحدث إذا كان بإمكاننا جميعًا الوصول إلى نظم وتكنولوجيا تفاعلية؟
وفي شركة جروف لاحظنا أن طبيعة العمل تتغير. فكانت التكنولوجيا في ذلك الوقت تهدف إلى حد بعيد لمساعدة الناس في العمل معًا داخل الشركة الواحدة. وكان الناس يواجهون المزيد من التحديات وهم يحاولون تطبيق التكنولوجيا نفسها خارج حدود الشركة، لأنه لا يمكنك التحكم بالتكنولوجيا التي يختارها شركاؤك. فقد أختار أنا تطبيق نوتس، وقد تختارين أنتِ تطبيق إكستشانج وقد يختار شخص آخر تطبيقًا ثالثًا.
وقد شهدنا كيف أصيب الكثير من عملائنا بالإحباط عندما حاولوا نشر النظم عبر الشركات. ومن هنا توصلنا إلى أن ما نحتاج إليه حقًّا هو تصميم نظام يتسنى للمستخدم النهائي تشغيله على الفور، بعد تنزيله مباشرة.

ليفنجستون : أكنت تحاول بشكل أساسي تصميم «نسخة أفضل من تطبيق لوتس نوتس» للويب؟

أوزي : أصبح لوتس نوتس برنامجًا متعدد الاستخدامات، فبه بريد إلكتروني، وكان يستخدم في أماكن العمل التعاونية لإنجاز المهام التي تتطلب التعاون بين العاملين. وكان يُستخدم كنظام لإدارة المحتويات، وخادم تطبيقات.
أما جروف، فقد كان الهدف منها في الواقع الوفاء باحتياجات أماكن العمل التعاونية. فكان كل اهتمامنا منصبًّا على فكرة احتياج المستخدمين لتوحيد جهودهم والتفاعل معًا في بيئة افتراضية، ومشاركة المستندات والأفكار كي ينتهوا من عملهم بسرعة كبيرة، ثم يتفرقوا. فمن الملاحظ أن الحاجة تزداد حاليًّا في معترك العمل إلى العمل مع الشركاء أو العملاء مباشرة، وستصبح فكرة تكوين مجموعات عمل افتراضية سريعًا من التحديات والفرص المتزايدة من الآن فصاعدًا. وتعتبر الويب نفسها المتاحة على الإنترنت المفتوح طريقة أخرى للقيام بهذا، ولكننا كنا في الواقع نستهدف المستخدمين الذين يحتاجون للعمل بشكل جماعي وديناميكي، سواء في إطار نظم الحماية أو خارجها وبأسلوب آمن. ولهذا اخترنا تصميمًا يصلح للأجهزة المكتبية.

ليفنجستون : إذن فقد كنت تحاول التصدي لمشكلة كبيرة. كيف تمكَّنت من تأسيس الشركة؟

أوزي : في المعتاد قبل أن أبدأ تأسيس شركة، أكتب بعض وثائق التأسيس. ومنها وثيقة تتميز بأنها تعرض الموضوع بصفة عامة ثم تبدأ بالشرح التفصيلي تدريجيًّا: فهي وثيقة تقوم على تصور مستقبلي؛ إذ تصف التحدي الكبير الذي أحاول التصدي له والتصورات المستقبلية للمستخدم النهائي التي نحاول حلها. وتفيد تلك الوثيقة في شرح ما كنا نحاول تحقيقه لكل من ينضم إلى الشركة أو من قد نكون بحاجة للحصول منه على تمويل.
ثم أضع وثيقة ثانية تصف التقنيات المختلفة التي سنحتاج إلى الحصول عليها لتحقيق تلك الرؤية.
وأول ما فعلناه في كلتا الشركتين — آيريس وجروف — هو الحصول على مكتب كبير مفتوح وتوظيف فريق عمل أساسي. بوجه عام، كان معظمهم ممن عملت معهم من قبل، ومن ثَم لم يكن لزامًا عليَّ التغلب على مشكلة الثقة التي تقوم على فهم ما يجيدونه وما لا يجيدونه.
كنا نجلس ومعنا سبورات بيضاء ونحاول التفكير في بعض الخوارزميات الصعبة، واتخاذ قرارات أساسية فيما يخص الأدوات التي نحتاج إليها. وفي بداية عملنا في جروف، كان علينا اتخاذ قرار مهم للغاية وهو الاختيار بين استخدام لغة البرمجة سي++ وجافا. ويكتسب هذا النوع من القرارات أهمية كبرى لأنه لا يمكنك الرجوع فيها بعد اتخاذها.
وفي حالة جروف، كانت هناك تقنية تنطوي على مجازفة كبيرة للغاية، وهي خوارزمية معينة للمزامنة لم نكن نعرف حتى ما إذا كان بإمكاننا تنفيذها. ولم نكن نود توظيف المزيد من الأشخاص والمضي قدمًا في مشروعنا إلا عندما نتيقن من قدرتنا على تنفيذها. وقد استغرق الأمر منا من ٣ إلى ٤ أشهر قبل أن نتيقن من قدرتنا على بناء ما نريد بناءه.
ومن ناحية البنية، كانت جروف تسير في الاتجاه المعاكس لما هو سائد في ذلك الحين. وكان ذلك عام ١٩٩٧، وهو وقت كان معظم الناس فيه يقولون إن كل شيء سينتقل من البنى الأخرى إلى الويب. ولكننا كنا نؤمن أن الويب سيقف في وقت من الأوقات عند حد معين مع تطبيقات محددة، وكنا نود ابتكار بنية نظائر تُكمل الويب، ولا تحل محله. وكان من المتوقع أن تكون فعَّالة للغاية عند استخدامها مع فئة معينة من التطبيقات. فهي وسيلة مزامنة غير خاضعة للتحكم يتسنى للمستخدمين إنجاز مهام العمل عليها، كلٌّ على حدة على جميع العُقد النظيرة المختلفة، وستتيح الخوارزميات للجميع فرصة العمل بطريقة متزامنة.
وأحيانًا ما يصبح الأمر معقدًا للغاية عندما يكون هناك ما يقرب من عشرة أشخاص يعملون على شبكات فرعية مختلفة. وفي النهاية، يجتمع هؤلاء معًا، ولكن ضمان تطبيق جميع التغييرات بأسلوب موحد للجميع يعتبر معقدًا. لذا فقد بحثنا كل ذلك على السبورات البيضاء ثم على نموذج مبدئي. وما إن تأكدنا من قدرتنا على تصميمها، حتى قررنا أن نبدأ توظيف من ١٥ إلى ٢٠ موظفًا وشرعنا في تنفيذ المشروع.

ليفنجستون : كانت المزامنة غير الخاضعة للتحكم تقنية حديثة كان عليكم دراستها، أليس كذلك؟

أوزي : لقد سبق استخدامها لسنوات في سياقات مختلفة، لا سيما في الأوساط الأكاديمية. ولكن بيئة أجهزة الكمبيوتر الشخصية التجارية بيئة شاقة للغاية. إذ كثيرًا ما يعيد المستخدمون تشغيل الأجهزة أو يستعيدونها من النسخ الاحتياطية، أو لا يمكنهم الوصول إليها. فيجب أن تكون شديدة المرونة. وكنا نود التأكد من أن الخوارزميات التي كنا نستخدمها ستتسع لتفي باحتياجاتنا.
كانت جميع خيارات التكنولوجيا الأولى تلك من هذا القبيل. وقد ظننا في البداية أننا سنستخدم جافا، ولكننا في آخر الأمر لم نستخدمها لأننا توصلنا إلى أنه لن يتوافر أبدًا بيئة وقت تشغيل ثابتة يمكننا الاعتماد عليها في جميع أجهزة الكمبيوتر الشخصية المكتبية. ولم يبدُ لي أن شركة صن، مع احترامي الشديد لها، في طريقها لتوفير بيئة ثابتة من ناحية المستخدم. وكنا نريد تشغيل البرنامج من خلال عدة نقرات على أجهزة الكمبيوتر الشخصية أيًّا كان نوعها في جميع أنحاء العالم بدون دعم من جهة بعينها. ومن ثَم اضطررنا إلى تنفيذ المزيد من العمل باستخدام لغة سي++.

ليفنجستون : هل أعرب أي عميل في البداية عن رضاه عن المنتج حتى إنك أدركت أن جروف ستحقق نجاحًا كبيرًا؟

أوزي : أطلقنا جروف في نسخة بيتا في أكتوبر عام ٢٠٠٢، أي بعد ثلاث سنوات اعتبارًا من الشهر الذي كونا فيه الشركة. ولم نطرح أول نسخة متاحة تجاريًّا من جروف حتى أبريل ٢٠٠١. وعندما قمنا بذلك أعلنا عن إبرام اتفاق لبيع ١٠ آلاف نسخة لشركة جلاكسو سميث كلاين، شركة الأدوية الكبرى. وكانوا من العملاء المهمين لتطبيق نوتس، ولكنهم رأوا أن هناك فرصة لجروف للوفاء ببعض متطلبات التعاون خارج حدود الشركة التي يواجهونها في طرح المنتجات الجديدة في السوق. ومن منطلق الإدراك المتأخر، يتضح أنه ربما تسببت تلك الصفقة الأولى في إلحاق الضرر بنا بدلًا من أن تساعدنا. فقد جانبنا الصواب حين ظننا أنه يمكننا بيع جروف لشركات مثل جلاكسو سميث كلاين بطريقة أسرع وأكثر تنظيمًا بكثير مما حدث في الواقع. لم نكن قد حققنا درجة من التميز تتيح لنا بيع نسخة من البرنامج تناسب استخدام الشركات. ولكننا قمنا بهذا في عمليات الطرح التالية للمنتج، ولكننا كنا ما زلنا نكافح لتصميم طراز مبيعات ناجح ويمكن تكراره يصلح لاستخدام الشركات. لقد كان من الصعب للغاية بيع تقنية جديدة مثل جروف إلى الشركات في الوقت الذي كان فيه اهتمامها منصبًّا على خفض التكاليف وزيادة الأمان.

ليفنجستون : ما الصعوبات الأخرى التي واجهتكم في سنوات «العمل السري» الثلاث تلك؟

أوزي : الشيء غير التقليدي حقًّا، الذي لا يشترك في شيء بين ما فعلته في الشركتين اللتين أسستهما وما فعله مؤسسو الشركات الأخرى هي أنني أفكر في تلك التحديات التي أواجهها على أنها تحديات للسنوات العشر القادمة، وليس مجرد فكرة الحصول على مكان في السوق سريعًا. إذ يتوافر وقت كافٍ للوصول إلى مستوى من التميز التكنولوجي استعدادًا للوقت الذي ندخل فيه إلى السوق. فمع التكنولوجيا، لا يبدو أن هناك ما يطلق عليه التميز المستمر، ولكن يمكنك البدء بداية طيبة إذا ما ركزت على إتقان مهمة ما على أكمل وجه.
ففي تطبيق نوتس، كان ذلك ينطبق على مسائل قاعدة البيانات وبيئة النسخ وجوانب الأمان. أما في جروف، فكان ينطبق على جوانب الأمان، وتزامن المعاملات واتصالات النظراء التي تعتمد على لغة إكس إم إل. ويرى معظم الناس أن المجازفة والغموض من العوامل التي من شأنها تثبيط الهمة بشدة. وفي نوتس وجروف، كان ثمة غموض على مستوى التقنية والسوق. لقد كنا نعلم أننا نشرع في شيء شديد الصعوبة من الناحية التقنية وسيستغرق عدة سنوات. ولكننا كنا نعلم أيضًا أن السوق ستتغير في غضون تلك السنوات، ومن ثَم فقد كانت هناك ضرورة لربط كل القرارات التي نتخذها في كل ما نقوم به بالمستقبل. لا يمكنك تحديد جميع قرارات واجهة المستخدم أو التكامل مسبقًا. ولا يمكنك التحديد المسبق للقرارات المتعلقة بالتسويق والوضع في السوق نظرًا لاحتمال اختلاف السوق والبيئة التنافسية.
البعض يتكيف مع الغموض بالاكتفاء بعالمه الصغير. فبعض المطورين على سبيل المثال يعمدون إلى تقسيم المشكلة إلى الحد الأقصى حتى يقتصر عملهم على التصدي لمشكلة تتعلق بقاعدة البيانات أو بالاتصالات، ولا يعبئُون بما يتجاوز ذلك. فيتركون هذه الأمور لأمثالي حتى يتولوا أمرها، وذلك من حيث المجازفة والبقاء على الطريق الصحيح. فإذا أراد المرء الاستمرار في إطار زمني طويل، فعليه أن يكون قادرًا على التغير عندما تتغير السوق.
لقد تغيرت عدة أمور على مدى السنين في جروف تغيرًا ملحوظًا. ففي وقت مبكر، كنا نولي اهتمامًا متساويًا لجوانب الإعلام/الترفيه والإنتاجية للتكنولوجيا الخاصة بنا. وعندما أسسنا جروف عام ١٩٩٧، تزامن ذلك مع ظاهرة فقاعة الإنترنت، ولما كان بإمكاننا تطبيق التكنولوجيا بطرق عدة، فكرنا في تطبيقها في عدة مجالات مختلفة. وفي الوقت الذي طرحناها فيه بالسوق، أواخر عام ٢٠٠٠، بدأت الأمور تصطبغ بصبغة جدية بعض الشيء، فقررنا أن نركز على مجال الإنتاجية بدلًا من التطبيقات الاستهلاكية.
ثم ما إن ضاعفنا جهودنا في هذا الاتجاه، حتى تطلب ذلك منا ضرورة التصدي للكثير مما يتعلق بجعل منتجنا ملائمًا للشركات بمزيد من الجدية أكثر مما مضى، مما تسبب في مزيد من الأعباء والكثير من التغيرات داخل الشركة.

ليفنجستون : إذا كنت تعمل في إطار زمني طويل، هل يستدعي ذلك المزيد من القلق من المنافسين؟ وهل عليك التعامل مع توقعات الناس بأسلوب مختلف؟

أوزي : في أي شركة ناشئة، يكون الجميع مطالبين بالعمل لإنجاز هذه المهمة في الوقت نفسه. وينبغي للجميع أن يشعروا بذلك، وعليك توظيف من هم على استعداد للإيمان بشيء يحاولون تحقيقه. وفي ذلك الوقت، كان ذلك أمرًا صعبًا على جانبين. أولهما صعوبة التوظيف في عهد ثورة الشركات التجارية القائمة على الإنترنت، في الوقت الذي كان فيه الكثير من أصدقاء هؤلاء الموظفين يصبحون أثرياء. والجانب الآخر هو أن هذا النوع من البرمجيات الذي كنا نصممه يتضمن عددًا من عناصر برمجيات النظم. وكان كثير منه كود الجوانب الأساسية الخاصة بإطار التطبيقات والتخزين والاتصالات، وكان اختيار موظفين يتمتعون بهذه المهارة في ذلك الوقت أكثر صعوبة. وقبل ذلك عندما كانت ديجيتال إيكوبمنت كوربوريشن شركة كبيرة كان من الأسهل توظيف من يتمتعون بمهارات في مجال برمجيات النظم.
ولكن ما كان يساعد على ترابط الموظفين هو الإيمان بأنهم سيغيرون العالم حقًّا. وأظن أن هذه هي طبيعة الكثير من الشركات الناشئة. فهم يؤمنون أن ما يفعلونه سيكون له تأثير عظيم. وقد لا يكونون واثقين من كيفية القيام بذلك، ولكنهم يؤمنون بذلك فعلًا. إذ إن ذلك يساعد المرء على الاستمرار في ظل تغيرات جمة وقدر كبير من الغموض.

ليفنجستون : ماذا عن التعامل مع توقعات المستثمرين؟

أوزي : هذا أمر صعب. ففكرة الحصول على تمويل تنطوي على مميزات وعيوب. وأفضل الشركات هي تلك التي لا تضطر إلى الحصول على تمويل خارجي لتأسيسها.

ليفنجستون : هل استخدمت مالك الخاص لتمويل جروف؟

أوزي : نعم، مولت السنوات القليلة الأولى للشركة بنفسي. ولكن في آخر الأمر، أخذت بعض النقود من ميتشل كابور ثم آخرين. ولم يكن ذلك لأنني كنت بحاجة إلى النقود في ذلك الوقت قدر ما كان لأني أعرف أن المرء لا يمكنه تحقيق شيء ما بالكامل حتى النهاية بمفرده. فعلى المرء تكوين شبكة من العلاقات مع أشخاص سيربحون عندما تربحين. ولأني كنت أقيم في منطقة الساحل الشرقي، كنت أرى أنه من الضروري أن أنشئ شبكة علاقات جيدة في وادي السليكون الذي لم يسبق لي العمل فيه.
كنت قد عملت مع ميتشل لعدة سنوات، وشعرت أنه الشخص الذي يمكن أن يعرفني بالأشخاص المناسبين. لذا أخذت نقودًا من ميتشل في البداية، ثم قدمني هو إلى عدد من أصحاب شركات رءوس الأموال المخاطرة. وكانت إحداها شركة أكسيل فأخذت نقودًا منهم. وأصبحت أقضي بعض الوقت في منطقة خليج سان فرانسيسكو حيث التقيت بالكثيرين، وفي النهاية ساعدتني شبكة العلاقات هذه كثيرًا.
كانت آيريس شركة شريكة للوتس. وكنت في السابعة والعشرين من عمري ولم أكن أمتلك النقود الكافية لتمويل الشركة آنذاك. وكان تصميم المنتج تجربة إيجابية للغاية. وأبرمنا عقدًا رائعًا لتمويل المنتج، وكانت شراكة فريدة من نوعها، فهي بمنزلة شراكة هدفها البحث والتطوير. ولكن ذلك كان ينطوي على تحديات جديدة. فعند عقد تحالف مع شركة كبرى منذ مرحلة مبكرة، يجب أن يرتبط ما يصممه المرء بالأهداف الكبرى للشركة الأخرى. وقد لا يكون المرء مكتوف الأيدي بالكامل، ولا يزال بإمكانه تحقيق رؤيته، ولكن ليس من المعقول أن يحصل المرء على تمويل من شركة ويقع اختياره على عروض منافسيها.
ففي عالم الشركات الناشئة، يكون الأمر أصعب من حيث تحقيق الأرباح. إذ يبدأ الصبر في النفاد بسرعة. وما إن يبدأ المرء في الدوران في طاحونة الحصول على نقود من شركة رءوس أموال مخاطرة، حتى يبدأ في التساؤل كم عدد جولات التمويل التي سيحصل عليها قبل أن يتخلوا عنه أو قبل الحصول على فرصة الانسحاب الإيجابي؟ أي إن المرء هكذا يورط نفسه دون أن يدري. ومن ثَم فالأفضل أن يؤسس المرء شركته بطريقة تجعله لا يحتاج إلى تمويل خارجي.

ليفنجستون : لقد أخذت نقودًا أيضًا من مايكروسوفت. أعلم أنهم كانوا ينظرون إليك بعين التقدير، ولكن أتظن أنهم أيضًا استثمروا نقودهم معك كي يراقبوا ما تفعله؟

أوزي : هذا هو بالضبط السبب وراء تمويلهم لي. لقد كانوا من المستثمرين الصرحاء، أعني لم يكن الاستثمار ينطوي على المشاركة في التكنولوجيا أو شيء من هذا القبيل. وأظن أن نوتس قد خرج عن السيطرة إلى حد ما من منظور مايكروسوفت على الأرجح. فلم يتتبعوا سوقه عن قرب في بدايته، ولو أنهم راقبوا ما كان يحدث، ربما كان بإمكانهم التصرف بطريقة أسرع.
لذا أظن أنه في حالة جروف، كان الأمر في جوهره يتعلق بالاطلاع على نوعية المستهلكين الذين ينجذبون لهذه التقنية. كما كان يتعلق بتتبع حالة السوق في المقام الأول. لقد كانوا — في مايكروسوفت — يعرفون ما يكفي عن التقنية، لأننا فور أن خرجنا من مرحلة العمل السري، حتى أعلنا للجميع نوع التكنولوجيا التي يقوم عليها عملنا. وكنا شديدي الثقة بهذا لأننا كنا ندرك مدى صعوبة تصميمها.
وفي كلتا الشركتين، كنا نعتقد أن مايكروسوفت هي منافسنا الأساسي.

ليفنجستون : حتى في شركة جروف؟ ولكن موقف شركة مايكروسوفت يبدو متناقضًا فيما يتعلق بالإنترنت …

أوزي : إن مايكروسوفت تبدي اهتمامًا بأي اتجاه أفقي في معظمه. فأساس عمل مايكروسوفت هو خدمة الجماهير — سواء أكانوا مستهلكين أم شركات — بتقديم تكنولوجيا زهيدة التكلفة تحل الكثير من المشكلات. بينما يضع الآخرون عليها المزيد من الحلول الرأسية.
كنا نروج لجروف على أنها تقنية أفقية إلى حد ما. وكنا نطبقها على تحديات الإنتاجية، ولكن كان البرنامج يتمتع بإمكانية الانتشار على نطاق واسع، وكانوا بالتأكيد سيصبحون أكبر منافس لنا.

ليفنجستون : وعندما تفكر فيما مضى، أتعتقد أن التهديد الذي تمثله مايكروسوفت كان حقيقيًّا؟

أوزي : أوه، نعم، إنهم عباقرة من الناحية التقنية، وأيضًا من منظور الاستراتيجية التجارية. فإذا رأيت أن مايكروسوفت هي منافسك، فمن الأفضل أن تظلي تعملين دون أن يلحظ أحد وجودك ثم تنضمين إليها في الوقت المناسب، عندما ترين أن ذلك يمكن أن يكون لمصلحتك. وفي حالة جروف كنا نواجه تحديات في عملية التوزيع، وكنا نحتاج إلى النقود، فكنا نحاول الحصول على تمويل. وكان من أهم الأسئلة التي يوجهها إلينا عملاؤنا من الشركات هو: «ما الذي يمنع مايكروسوفت من أن تقضي عليكم غدًا؟»
ومع أن عملي فيما مضى في آي بي إم قد أسهم في تعزيز مصداقيتي بعض الشيء، فلم يساعدنا وجود مايكروسوفت كجهة ممولة إلا في علاقتنا بالشركات الأخرى.

ليفنجستون : دعنا نعد إلى لوتس نوتس، هل كنت بالفعل تعمل على إنجاز تطبيق ما عندما اكتشفت لوتس ذلك ثم مولتك؟ ومتى كان ذلك؟

أوزي : كما ذكرت من قبل، في البداية كتبت مواصفات جروف عام ١٩٨٢. ولكني لم أستطع الحصول على تمويل للفكرة. لذا عملت عام ١٩٨٣ لدى ميتشل كابور وجوناثان ساكس في لوتس ديفيلوبمنت، وذلك بعد طرح إصدار ١ من برنامج لوتس ١-٢-٣ مباشرة. ولم أشارك بعمل كبير في إصدار ١أ من هذا البرنامج، ثم ترأست فريقًا صغيرًا لتصميم لوتس سيمفوني، وهو من أوائل «مجموعات البرامج التطبيقية». وقد وافقت على تصميم لوتس سيمفوني شريطة أن يقدمني ميتشل إلى بعض أصحاب شركات رءوس الأموال المخاطرة ويساعد في إطلاق نوتس. وفي اليوم الذي طُرح فيه لوتس سيمفوني في الأسواق وفَّى ميتشل بوعده. ولكن نظرًا لأن الحالة المادية لشركة لوتس كانت منتعشة، فقد اقترح ميتشل أن تقدم لنا لوتس رأس المال بدلًا من أن يقدمني هو إلى أصحاب رءوس الأموال. ثم أسست أنا شركة آيريس أسوشييتس في ويستفورد بولاية ماساتشوستس مع ثلاثة مبرمجين آخرين في ديسمبر ١٩٨٤.

ليفنجستون : ما أكثر ما فاجأك؟

أوزي : مدى صعوبة تحديات دخول السوق. وأظن أن هذا لم يكن من المفترض أن يفاجئني، ولكن في حالتي نوتس وجروف، فإن مهمة تكوين سوق لمنتج جديد يمكن أن تنطوي على تحديات تضارع — إن لم تكن تفوق — تصميم التقنية نفسها. ونحن كنا نصمم تكنولوجيا معقدة للغاية، ورأيت أنه بما أننا نتحول إلى ما بدا أنه أسلوب للتسويق المباشر بعرض قيمة للمستهلك، فإن الدخول إلى السوق سيكون أسهل بكثير.
إن تغيير عادات الناس أمر في غاية الصعوبة. وقد ظهر تطبيق نوتس في وقت كانت فيه الأحوال مزدهرة من الناحية التقنية. ولكن برنامج جروف ظهر في وقت حرج للغاية. إذ ظهر بعد فقاعة الإنترنت مباشرة، وكان حجم الإنفاق على تكنولوجيا المعلومات ضئيلًا للغاية. فإذا كانت خدماتك موجهة للمستهلك، فإن الجميع يتوقع ألا يضطر لدفع مقابل أي شيء. وفي مجال الأعمال، إذا كنت تتحدثين عن تكنولوجيا المعلومات، فمن الصعب أن تبرري أي نفقات إضافية.
وأظن أنني كرائد أعمال يعمل في مجال التكنولوجيا، سأهتم بتوطيد علاقتي بغير المتخصصين في مجالي، فيما يتعلق بالتسويق والمبيعات، أو تطوير الأعمال. علاقات تثقين أنك يمكنك الوثوق بها. وبصفتي ممن يعملون في مجال التكنولوجيا، فمن الصعب عليَّ توظيف شخص يعمل في مجال التسويق والمبيعات؛ لأنهم يختلفون كثيرًا عن العاملين بمجال التكنولوجيا ولا تعرفين بمن تثقين. ويستغرق الأمر عامًا تقريبًا كي تفهمي حقًّا ما إذا كان شركاؤك يثقون بك، وما إذا كانوا واثقين أنهم سيعتمدون عليك قدر ما تثقين أنك ستعتمدين عليهم.
ومن هنا تكمن رؤيتي لأهمية العمل لدى شركة أخرى وإقامة تلك العلاقات. فكثيرًا ما يفضل البعض المسارعة بتأسيس شركة فور الانتهاء من الدراسة. ولكني أظن حقًّا أن اكتساب بعض الخبرة من العمل مع عدة شركات أمر مفيد حقًّا لأنك تلتقين بأشخاص، وتبدئين في تكوين أنماط في ذهنك لأنواع الأشخاص الذين تحتاجين إليهم، والذين يمكنك الوثوق بهم، والذين لا تفضلين العمل معهم أبدًا.

ليفنجستون : ما النصيحة التي تسديها لشخص يفكر في تأسيس شركة ناشئة أو الانضمام للعمل فيها؟

أوزي : أقول لمن ينضم إلى شركة ناشئة، تعلم القيادة من الذين يتولون إدارة الشركة. راقب الطريقة التي يتحدثون بها إلى الآخرين، وطريقة تعاملهم مع الآخرين. إذ تتشكل شخصية كل شركة بناءً على سمات الشخصية وسمات التعاملات الإنسانية لمؤسسيها. وهذا ينطبق على كل شركة. لذا حاول التعرف على نوع الثقافة التي تود أن تنشرها في شركتك وذلك بناءً على الجوانب الإيجابية والسلبية التي تلحظها في رءوسائك.
تعلم احترام وتقدير مهارات الآخرين؛ لأنك ستحتاج للآخرين إذا ما قررت تأسيس شركة وأنت تعمل في مجال التكنولوجيا. واعلم أنه من النادر حقًّا أن يكون مؤسس شركة ناشئة متخصصة في مجال التكنولوجيا هو الشخص المناسب لقيادتها لفترة طويلة. ويجب أن تكون على علم بالمهارات التي تجيدها والمهارات التي يجيدها الآخرون. واحرص على التعرف على الوقت المناسب للتحول لرئاسة الجانب التقني بالشركة بما يفيد مصلحة الشركة.
ويجب أن تتقبل حقيقة أنك منفصل عن الكيان الذي تؤسسه، وأن كلًّا من فريق العمل والممولين لهم حق وصاية مشتركة على الشيء الذي تنشئه. وعليك أن تحترم هذا، وألَّا تربط بين نجاحك وفشلك ونجاح وفشل شركتك.

ليفنجستون : هل هناك ما تعلَّمته من آيريس وطبَّقته على جروف؟

أوزي : من حيث ثقافة العمل، تعلَّمت بعض الأمور المفيدة فعلًا. يفعل الناس الأشياء من منطلق أسباب وجيهة. فتجنب أن تقول للآخرين إنك تتصرف من منطلق الرغبة في الحصول على النقود. وتجنب أن يكون المال هو الدافع الذي يحفزك.
ويعلم الجميع أن من بين الأسباب التي تحفزك للتوجه للعمل وإنجاز المهام الموكلة إليك هو الرجاء في أن تحصل على مقابل مادي في آخر الأمر. لكن لا ينبغي أن تصرح بهذا، ولا ينبغي أن يقال ذلك على الملأ. بل يجب أن يكون جوهر الدافع هو الرسالة من وراء المشروع. يجب أن يكون تغيير العالم. وكيف يمكنك التأثير على حياة المستخدمين والشركاء والموظفين أنفسهم. ويجب ألا يقتصر الدافع على انتظار اليوم المرتقب للحصول على المقابل المادي. وكلما ركزت على الأشياء المهمة وأنت تتحدث لمن لديهم استعداد للوثوق بك، زادت ثقتهم بك وزادت قدرة شركتك على البقاء.

زائر

مؤسس، شركتا آيريس أسوشييتس وجروف نتوركس